O2O到底該怎么玩？

郝智偉

O2O到底該怎么玩？這的確是個問題。

自從2010年團購興起，O2O概念便風(fēng)起云涌，一開始，它還僅僅是團購的注腳，為其拓展Online to Offline（從線上到線下）的想象力，但諷刺的是，團購概念在爆紅后迅速冷卻，反倒是O2O成為了更有想象力的標志。

O2O從原本的“線上到線下”演繹出“線下到線上”，甚至“線上到線下，再到線上”等諸多變種，浪潮更是一波接連一波。一方面，阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭努力聯(lián)系線下，以求更接地氣；另一方面，零售業(yè)傳統(tǒng)大拿極力鏈接上線，期待老邁的身體能煥發(fā)青春的活力……而伴隨這些喧囂的，還有許多質(zhì)疑，因為落地艱難，常有商家不得不放棄。

的確，原子世界要與比特世界實現(xiàn)有效的商業(yè)勾連，并不簡單，但恰如魏格瑪板塊碰撞理論所述：“不同板塊的碰撞，正是產(chǎn)生富礦的地方”，所以，O2O才顯得格外誘人。相較于單純的線上抑或線下生意，O2O更像把它們從二維升至三維的關(guān)鍵坐標軸。

逐漸的，大家都已經(jīng)明確了O2O的“道”，卻不知該用怎樣的“術(shù)”去踐行“道”，畢竟要牽涉互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、應(yīng)用的實踐，以及融合運營、管理、營銷體系的貫通，還少不了各種思想、思維的碰撞，行或不行就只能摸著石頭過河。

此時，先鋒們的經(jīng)驗更顯得彌足珍貴，O2O到底該怎么玩？以它們?yōu)殍b，而非盲目創(chuàng)新，成功才能越來越近。

學(xué)會聚眾

比如，在杭州武林廣場銀泰的Ochirly店鋪里，一位年輕女士拿起一條糖果色鉛筆休閑褲，走到店內(nèi)柜臺，導(dǎo)購員遞給她一張帶有二維碼的紙條，她掏出手機掃描二維碼，跳出微信支付頁面，輸入密碼點擊確認，支付成功，完成購買。這位女士不必拿著門店開的單據(jù)繞商場一圈找到收銀臺，在收銀臺排隊付款，然后再折回門店取回所購。網(wǎng)絡(luò)化的支付閉環(huán)，替代線下傳統(tǒng)閉環(huán)，這恰是O2O典型的應(yīng)用場景之一。

不過，如此場景還只是冰山一角。最初，銀泰的O2O團隊也不確認是否應(yīng)該這樣做，他們想從模仿開始。

參與其中的張偉（化名）告訴記者，當(dāng)時銀泰內(nèi)部認為大眾點評是O2O的典范，于是，模仿它，在手機端開發(fā)了一個聚集銀泰優(yōu)惠信息的HTML5 頁面，但在最終臨上線前，銀泰O2O團隊還是決定把產(chǎn)品撤下來。因為他們無法明確一個問題：“用戶憑什么看到打折信息，就到店消費？”

沒有答案，這條路就走不通。于是，在之后的3個月里，銀泰的O2O團隊全員泡在門店里，要弄清什么是用戶真實的需求，如何才能滿足他們，得以“聚眾”。

起初，他們拉住到店的客人做問卷調(diào)查，包含上百個問題，幾百份問卷做完，雖發(fā)現(xiàn)作用有限，但卻感悟出真正要解決的三個核心：用戶為什么來？來了有什么好的感受？怎么讓他們再來？正是在對三個問題求解的過程中，銀泰O2O團隊發(fā)現(xiàn)了支付難的痛點，所以，用掃碼支付、支付寶錢包付款、微信購物來解決這個問題，就變得順利成章了。

可見，從用戶體驗出發(fā)，給用戶帶來價值的同時也會給自己創(chuàng)造價值。利用微信、支付寶、微淘、手機淘寶等與用戶建立連接，如銀泰般的線下購物中心、百貨商場便能離用戶更近，足以更好地聚集起用戶，讓他們來店消費。

當(dāng)然，這是一個“滾雪球”的過程，要快速做好原始積累，最好的辦法就是利用節(jié)慶活動。

例如，今年“手機淘寶3·8生活節(jié)”大促前，銀泰就在商場和品牌店做了大量二維碼布點、宣傳，引導(dǎo)消費者通過手機掃碼關(guān)注其微淘賬號，同時，借助手機淘寶LBS以及SNS合作，形成另一部分流量來源，最終通過微淘的各項營銷和會員活動，令用戶沉淀下來。

有數(shù)據(jù)分析顯示，將零售巨頭的會員和淘寶會員比對發(fā)現(xiàn)，不同年齡段下，會員重合度從60%～90%不等，也就是說，線上線下的消費群體是高度重合的，并沒有單純的線上消費者和線下消費者之分，只是區(qū)別于線上或線下的購物場景。

因此，銀泰與阿里巴巴O2O部門合作“銀泰寶”虛擬會員卡，用更低的8.8折（普通會員9.2折）吸引網(wǎng)上用戶成為銀泰的會員。結(jié)果，銀泰一個月新增了200萬會員。

要知道，過去17年銀泰總會員數(shù)不過108萬人，通過數(shù)據(jù)分析，用戶畫像的對比，將線上流量精準導(dǎo)入線下，1個月的時間就可以超過過去17年積累。而新增的這些會員，將成為銀泰永久的客源資產(chǎn)，因為銀泰掌握其購物習(xí)慣、偏好的數(shù)據(jù)，更可針對性地提供服務(wù)，牢牢粘住他們，真正實現(xiàn)“聚眾”。

協(xié)同管理

“這樣的聚眾，看上去無非是營銷2.0的加強版?！被蛟S有人會如此自以為是，但其實：“功夫在詩外”。畢竟，網(wǎng)上開個店不等于電子商務(wù)，微博、微信上建個賬號不等于網(wǎng)絡(luò)營銷，用社交網(wǎng)絡(luò)玩?zhèn)€煎餅攤更不可能等于O2O。

按照阿里巴巴O2O事業(yè)部總監(jiān)鬢客的說法，從寬泛的角度理解，O2O更像是一個全渠道的統(tǒng)稱，Online with Offline。這是一種線上線下共同對消費者消費行為（產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)、價值認同、產(chǎn)生購買）的推動，由此，支付體系，營運體系，客戶體系最后都會走向全體的打通和趨同。

就像同樣參加“手機淘寶3·8生活節(jié)”的北京朝陽大悅城，僅僅2周時間，就敲定與阿里巴巴的合作，共溝通了超過500家商戶參與本次活動，并配合進行POS機系統(tǒng)改造。能夠在如此短的時間內(nèi)完成準備，完全得益于大悅城早已打通的數(shù)據(jù)、信息流通體系。

大悅城一直堅持為商戶提供自己的POS機，并對POS系統(tǒng)進行了精細化的數(shù)據(jù)管理——無論是從現(xiàn)金渠道支付、刷卡支付，還是第三方支付、移動支付，大悅城對商戶的每一筆交易情況都了如指掌。如此，大悅城的POS機系統(tǒng)改造才能在短短的15天內(nèi)完成，順利解決最關(guān)鍵的入賬、分賬、返款等一系列問題，保證退換貨等情況不出現(xiàn)客訴。

同時，大悅城還快速協(xié)同商戶培訓(xùn)和強化全場免費WIFI服務(wù)。在活動前3天，相關(guān)團隊共培訓(xùn)了至少1000名店員進行移動支付的操作，并對場內(nèi)的免費WIFI服務(wù)進行了硬件設(shè)施的加強，保證了3月8日活動當(dāng)天每個角落、每家店鋪移動支付的暢通及良好的支付體驗服務(wù)。

另外，大悅城去年全面打通會員體系也起到關(guān)鍵作用。通過搭建包括App端、微信端、官網(wǎng)等渠道一體化的會員服務(wù)平臺，真正實現(xiàn)電子會員卡功能。如此，消費者的消費行為，挑選行為，支付行為等行為數(shù)據(jù)被全程記錄下來，成為精準分析消費者偏好，全面勾勒消費者畫像的關(guān)鍵“原料”，進而實現(xiàn)O2O活動的本意——不僅創(chuàng)造更多消費，而且更好地“理解”消費者，以求占領(lǐng)他們的心智思維——無論對大悅城還是其品牌商戶，這才是致勝未來的關(guān)鍵。

歸根結(jié)底，O2O能在大悅城如此大行其道，還是得益于打通節(jié)點，高效協(xié)同的管理體制——推廣部負責(zé)營銷包裝、運營部負責(zé)商戶溝通和引導(dǎo)培訓(xùn)、信息研策部負責(zé)技術(shù)支持和后續(xù)的數(shù)據(jù)分析、財務(wù)部負責(zé)分賬管理，任何一個O2O項目上馬，每個部門都分工明確、協(xié)同合作，最終保證了從容應(yīng)對O2O帶來的挑戰(zhàn)。而這一切，正是當(dāng)下大多數(shù)O2O玩家最為欠缺的。

分配利益

如果說“能聚眾”、“會管理”是玩轉(zhuǎn)O2O的充分條件，那么處理利益分配就是玩轉(zhuǎn)O2O的必要條件。

想象一下，若做了O2O，線下店面導(dǎo)購員一定擔(dān)心自己交易分成會不會被線上搶走？供貨的品牌商也會擔(dān)心線上是否會沖擊線下？會不會導(dǎo)致串貨和價格體系混亂？代理商更是如此……他們難免會對O2O這個新東西產(chǎn)生抵觸和懷疑，若因此而陽奉陰違、折扣執(zhí)行，再好的O2O規(guī)劃也出不來成績。

所以，對于一個O2O玩家而言，從最前端的導(dǎo)購員到最后端的供應(yīng)商，各級各層的利益如何劃分、擺平，可謂之“核心”，這就要考驗領(lǐng)導(dǎo)者們管理的藝術(shù)了。

對于銀泰的張偉而言，辦法是：不提所謂O2O，讓兩個“O”在大家面前消失，不單獨建立O2O部門，線上線下融合在一起，進而，讓用戶、門店和供應(yīng)商都能感覺到獲得合理的利益，商業(yè)價值便不言而喻。

最好，O2O的負責(zé)人是一位輪崗過各個部門的老人，因為這樣，他就能深諳業(yè)務(wù)各層各級對互聯(lián)網(wǎng)嘗試的擔(dān)憂，更能對癥下藥。

比如，告訴導(dǎo)購員，線下導(dǎo)購生成的交易仍算作其業(yè)績，用戶掃碼加入會員后，還可成為其單線聯(lián)系的客戶，導(dǎo)購員可以在用戶授權(quán)下與其互動，了解用戶喜好，推薦新款，以后的成交都可算作其業(yè)績。如此一來，導(dǎo)購員的抵觸自然消失。

另外，面對供應(yīng)商，要解釋清楚原有的供應(yīng)鏈流程沒有改變，同樣的貨品，同樣的渠道；改進的，是對庫存系統(tǒng)的打通，建立了更精細化的貨品管理；改變的，是用戶接觸的方式，讓他們更了解產(chǎn)品，更主動地購買產(chǎn)品。這樣一來，供應(yīng)商的擔(dān)憂也被消除了。

此外，在內(nèi)部，就可以對比大悅城。其各個部門能在O2O上精誠合作，是因為底層數(shù)據(jù)信息流通體系的全盤打通，每個部門都能清晰地看到O2O帶來的業(yè)績提升，用數(shù)據(jù)說話，如此，按功行賞地分配利益，沒有部門會為利益分配而不平。

對于品牌零售商而言，則另有一番思量。

擁有Vero Moda、Only等品牌的綾致時裝已經(jīng)試水O2O相當(dāng)一段時間，其負責(zé)人林巧表示，相比購物中心，百貨公司對Vero Moda嘗試O2O的反對聲很大，最初，他們認為這遷移了線下的客流和成交，損害其利益。

在林巧看來，百貨公司的情緒反彈，很大程度上是由于對O2O模式理解的不完整。所以，最初試水O2O，大部分是從綾致的直營店下手。然后，通過教授導(dǎo)購員利用微信與客戶溝通的技巧，將客戶吸引到店試衣，交流、交易，讓百貨公司們看到了這樣的導(dǎo)流利益，自然會打消原有的誤解和敵意，主動上門合作。

同為服裝大戶的美邦，則從另一個方向理順加盟商的利益分享機制。通過將加盟商視為聯(lián)營伙伴，給予更多利益保障。比如，消費者通過某個接觸點進入邦購網(wǎng)（美邦旗下電商網(wǎng)站），看到的同樣是邦購的商品，但其促銷引擎取自本地促銷活動，利益歸屬本地伙伴，一切也都好說了。

如今，從各家的經(jīng)驗看來， O2O商業(yè)“小荷才露尖尖角”，初入成長期，尚未有云泥之別，正當(dāng)百家爭鳴，誰能頭角崢嶸地聚能成勢，就很容易嶄露頭角。