試論國有企業(yè)績效管理

李潔　蔣琪

摘 要：國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)，是促進社會發(fā)展的中堅力量?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，績效管理是人力管理的重要手段，可見，良好的績效管理對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。本文以國有企業(yè)的績效管理為對象，通過分析研究，首先分析績效管理特點以正確認(rèn)識績效管理，糾正對國有企業(yè)績效管理的認(rèn)識誤區(qū)。其次探討研究目前國有企業(yè)績效管理中普遍存在的一些問題及其產(chǎn)生的原因，在此基礎(chǔ)上探討解決這些問題的對策，為國有企業(yè)提升績效以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強競爭力帶來一些幫助。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；評價體系

一、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢

績效管理作為人力的一種有效管理方法最早在西方快速發(fā)展中發(fā)揮巨大作用，我國借鑒其中符合我國國情的績效管理理論，并在此基礎(chǔ)上不斷實踐創(chuàng)新，日漸形成具有我國國有企業(yè)管理特色的績效管理理論，其發(fā)展趨勢如下：1.績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合日趨緊密。績效管理作為一種全程全面的監(jiān)控管理方式，其本身的即時性能清晰迅速地反映出企業(yè)的管理狀況，同時它始終高度遵循組織戰(zhàn)略的引導(dǎo)，摒棄了其他管理模式中的盲目性。這種以組織戰(zhàn)略為基準(zhǔn)的績效管理模式在企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)過程中體現(xiàn)出前所未有的高效性。2.績效管理呈現(xiàn)多樣化、差異化趨勢?？冃Ч芾碇荚谕ㄟ^了解員工，滿足其需求。而員工需求因人而異呈現(xiàn)出多樣性，因此激勵機制也相應(yīng)的有了方法途徑上的差別化發(fā)展。3.考核主體趨向多元化。由于績效考核內(nèi)容呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢，使考核主體由原來單純的管理者向全員參與型轉(zhuǎn)變，這不僅有助于績效考核的順利開展也有利于提升績效考核的可信度和員工積極性。4.考核方法多樣化。以往的企業(yè)管理往往存在單一化、難以量化和過分量化等問題，忽視了多種方法的綜合運用，而現(xiàn)代管理者結(jié)合諸如平衡記分卡、KPI法、目標(biāo)管理法、EVA法及層次分析法等方法對傳統(tǒng)績效考核方法不斷進行拓展創(chuàng)新，加強了績效考核方法的多樣性和時效性進而增強了績效考核的有效性。

二、 國有企業(yè)績效管理中普遍存在的問題

隨著生存環(huán)境的變化以及競爭壓力的增大都迫使管理者進行企業(yè)改革，投入大量精力思索企業(yè)在新環(huán)境中的新發(fā)展，績效管理的作用也越來越突出。許多國有企業(yè)順勢建立了績效管理體系，但在實際運作中效果卻不盡人意，還存在諸多問題：

（1）績效管理體制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)還存在一定程度脫節(jié)

在一些國有企業(yè)中往往存在著這樣的現(xiàn)象即在年末進行績效考評時各項績效目標(biāo)的評分較高，完成情況很好，但是企業(yè)整體的績效卻不盡人意。究其原因，還是在逐層分解績效目標(biāo)時出了問題?？冃Ч芾韺嶋H上是一種全體人員自上而下逐層參與并承擔(dān)分解后的壓力模塊的過程，從而實現(xiàn)有效績效管理的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解有效落實到每位員工的身上，引導(dǎo)每位員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。

（2）制定績效計劃環(huán)節(jié)存在問題

績效計劃的制定必須從企業(yè)的實際情況出發(fā)，過高或過低的計劃均不能最大限度的利用企業(yè)的人力資源和物質(zhì)資源。有些國有企業(yè)在制定績效計劃時，員工往往處于被動地位，管理者拍腦袋決策的比重很大，這樣難免會使績效計劃存在不合理的地方。

（3）缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

有些績效指標(biāo)的設(shè)計沒有充分考慮每個崗位的性質(zhì)和要求以及員工的特點，針對性較差。定量指標(biāo)過多甚至完全使用量化指標(biāo)，對類似員工潛力等能力的考核便會有失公平公正。

（4）缺乏有效的績效溝通

在績效管理的整個過程中必須要做到全員參與，有效溝通。而在大多數(shù)國有企業(yè)中認(rèn)為績效管理僅僅是對員工最后的工作結(jié)果進行考評，忽略了與員工進行績效溝通以及在此基礎(chǔ)上的績效輔導(dǎo)。

（5）缺乏有效的激勵機制

國有企業(yè)的報酬獎金平均主義現(xiàn)象普遍，這樣的工資結(jié)構(gòu)會在很大程度上挫傷員工工作的積極性；沒有足夠重視員工的精神激勵，而且有些績效管理與員工需求相脫節(jié)，無法使員工產(chǎn)生有效動機。

三、 原因分析

首先，是我國特有的文化傳統(tǒng)因素。受到傳統(tǒng)儒家文化理念的影響，國有企業(yè)在實施績效管理的過程中容易產(chǎn)生礙于情面從而違背標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。其次是國有企業(yè)管理者自身的短視行為。國有企業(yè)的管理者作為代理人是以企業(yè)在某個年度或某個經(jīng)營周期的績效為考量標(biāo)準(zhǔn)對其進行績效考核以決定其報酬獎金以及升職深造等利益問題，使得有些管理者為了達(dá)到某個年度的考核標(biāo)準(zhǔn)急功近利，忽視組織整體的優(yōu)化完善。同時有些管理者對績效管理缺乏足夠的重視，部分員工也沒有充分理解和配合績效考核，使得績效考核的效率和作用大大下降。

四、 完善國有企業(yè)績效管理的對策

1.首先要深化對績效管理的認(rèn)識，重視績效管理工作。建立以人為本的績效管理觀念，滿足員工的物質(zhì)和精神需要使員工和企業(yè)共同發(fā)展。在績效管理中，要在觀念上正確區(qū)分其與績效考核。加強企業(yè)培訓(xùn)，使員工正確認(rèn)識績效管理的目的和作用，轉(zhuǎn)變員工對績效管理的態(tài)度，樹立員工競爭意識，加強緊迫感。

2.加強企業(yè)績效文化建設(shè)。獎罰分明，建立公平、公正、公開的考核環(huán)境，培養(yǎng)主動溝通的氛圍。完善利益分配和保障機制，為企業(yè)績效文化的建設(shè)提供制度保證。

3.建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效考核流程。由以下六個環(huán)節(jié)組成：①制定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)和內(nèi)容。②明確考核對象和時間。③選擇適當(dāng)?shù)目己巳藛T和有效的方法。④制定合理的考核程序，實施考核工作。⑤公開發(fā)布考核結(jié)果，并及時收集反饋信息。⑥設(shè)置申訴程序，保證考核結(jié)果合理公正并進行有效溝通。

4.建立科學(xué)的指標(biāo)評價體系。KPI指標(biāo)的設(shè)計主要有三種思路：⑴標(biāo)桿系統(tǒng)，即按標(biāo)桿系統(tǒng)建立企業(yè)的系統(tǒng)。⑵建立中期述職報告制度。⑶建立富有競爭力和激勵效應(yīng)的薪酬體系，最大限度滿足員工個性化需求。同時不斷借鑒國外成熟的績效管理經(jīng)驗，根據(jù)企業(yè)的具體情況，不斷改進完善績效考核體系。

5.加強績效溝通。將績效溝通貫穿于績效管理的全過程，建立有效的績效溝通制度，重視非正式組織溝通，不斷提升績效溝通技巧，保持績效溝通的動態(tài)性。（作者單位：中央財經(jīng)大學(xué)）

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