中國企業(yè)海外并購中的文化風險及其規(guī)避策略

摘要：在影響企業(yè)海外并購的諸多因素中，文化風險是導(dǎo)致其失敗的重要因素之一，它的消極影響會涉及并購的整個過程。文章首先闡釋了海外并購中文化風險的內(nèi)涵及根源，然后就中國企業(yè)海外并購所面臨的主要文化風險因素進行了分析，最后從政府、社會、企業(yè)和個人等各個層面對文化風險的規(guī)避提供了建議。

關(guān)鍵詞： 中國企業(yè) 海外并購 文化風險 文化差異

20世紀90年代以來，越來越多的中國企業(yè)通過海外并購的形式進行跨國經(jīng)營，其數(shù)量和規(guī)模不斷上升，并購對象的地區(qū)分布也逐年擴大。不可否認，海外并購正逐漸成為我國企業(yè)獲取資源、提升技術(shù)和管理水平、增強國際市場競爭力和擴大市場范圍的一種重要途徑。盡管如此，我國的海外并購形勢不容樂觀。一方面，交易成功率尚待提高。湯姆森金融公司（Thomson Financial）數(shù)據(jù)顯示，在有意進行海外并購的中國企業(yè)中，有高達49%的企業(yè)并購交易失敗。另一方面，并購后的企業(yè)運營成功率也不盡如人意。2012年，中國企業(yè)海外并購成功率僅為40%左右。已有的研究表明，在影響我國企業(yè)海外并購成敗的諸多因素中，文化風險是導(dǎo)致并購失敗的重要因素之一[1]。表面上看，海外并購行為是來自不同國家的企業(yè)在資本、技術(shù)、勞務(wù)和管理等方面的結(jié)合，但實質(zhì)上它卻包含了不同文化之間的接觸、碰撞和融合過程。因此，分析文化差異所帶來的并購風險，對我國企業(yè)成功實現(xiàn)海外并購的目標具有十分重要的意義。

一、海外并購中文化風險的內(nèi)涵及根源

（一）企業(yè)海外并購中文化風險的內(nèi)涵

西方學(xué)者將文化定義為“群體在適應(yīng)外界和統(tǒng)一內(nèi)部成員的過程中所逐漸形成的、不為其成員所覺察的隱含性假設(shè)”[2]。一種文化情境下的群體成員和另一種文化情境下的群體成員會在語言、價值觀、思維方式、認知和行為方式等各個方面存在差異，這就是文化差異。文化差異的存在容易導(dǎo)致誤解、歧見和沖突，給預(yù)期結(jié)果帶來不確定性，從而形成風險。因此，企業(yè)海外并購中的文化風險就是由并購方與被并購方之間的文化差異所引起的、并導(dǎo)致并購的實際效果與預(yù)期目標發(fā)生偏離的不確定性。這種風險貫穿于并購前策劃、并購實施，及并購交易完成后磨合與穩(wěn)定的全過程；其潛在損失小到理念分歧、文化誤解，大到?jīng)Q策沖突、關(guān)鍵人才與潛在客戶資源流失，甚至還會導(dǎo)致海外并購進程和跨國經(jīng)營管理的失敗。

海外并購中的文化風險具有客觀性和復(fù)雜性的特點。一方面，并購企業(yè)需要聯(lián)姻有著多重文化差異的國外企業(yè)，管理不同文化背景的員工，面對不同的市場需求，同時還要處理好與東道國各方相關(guān)利益群體的關(guān)系。另一方面，體現(xiàn)在思維方式、認知、價值觀、語言和行為方式上的文化差異還會不斷地發(fā)生變化。盡管如此，這種風險卻是可控的。如果能夠正確認識和分析其產(chǎn)生的根源和表現(xiàn)形式，并采取一定的措施，就能有效地預(yù)防、規(guī)避消極意義上的文化風險，進而促成海外并購預(yù)期目標的實現(xiàn)。

（二）企業(yè)海外并購中的文化風險根源

文化差異是引發(fā)海外并購文化風險的一個主要根源，它體現(xiàn)在國別文化、組織文化、商業(yè)文化三個方面[3]（見表1）。

在上述三種文化差異的共同作用下，企業(yè)在并購的各個階段都面臨著來自并購對象及其所在國家的各種不確定性因素。這些不確定性因素構(gòu)成了影響其并購交易達成和并購后企業(yè)跨文化整合的文化風險。文化風險既包括影響企業(yè)并購過程的外部因素，也包括影響企業(yè)跨文化經(jīng)營管理的內(nèi)部因素。具體而言，溝通風險、民族文化優(yōu)越感風險、經(jīng)營管理風險和商務(wù)文化風險是海外并購中文化風險的主要表現(xiàn)形式。這些風險因素的存在和干擾，會對企業(yè)并購的各個階段產(chǎn)生不同程度的消極影響。

在以上三種引起海外并購風險的文化差異中，起主導(dǎo)作用的是國別文化，因為它對另外兩種文化有著長期、穩(wěn)定的影響。首先，組織文化內(nèi)生于國別文化。任何組織都不可能脫離所處的社會文化背景而獨立存在，其經(jīng)營與管理的各個方面都會受到所處環(huán)境的影響。也就是說，組織文化中總會有來自于國別文化的印記，并充分體現(xiàn)在企業(yè)的價值標準、經(jīng)營理念，管理制度、行為準則、道德規(guī)范等各個方面。其次，商業(yè)文化也植根于國別文化，它是體現(xiàn)在商業(yè)活動中的文化形式。因此，企業(yè)海外并購中的文化風險的根本在于國別文化的差異。在分析國別文化的諸多理論中，荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德（Hofstede）文化五維度理論以及美國學(xué)者愛德華.霍爾（Edward T. Hall）的高低語境理論是最具代表性的兩個理論[4]。它們一致認為，不同國別或民族的人們存在著不同方面的文化差異。這些差異可以影響到跨國經(jīng)營的方方面面?；舴蛩固┑拢℉ofstede）從權(quán)力距離、個人主義和集體主義、不確定性規(guī)避、價值觀的男性度和女性度、長期取向和短期取向五個維度分析了不同國別人們的文化差異（見表2）；而愛德華.霍爾的高低語境理論則從感知和溝通的角度研究了不同國別的人們的文化差異（見表3）。

二、中國企業(yè)海外并購的文化風險因素分析

迄今為止，中國企業(yè)的海外并購已經(jīng)遍布亞洲、非洲、拉丁美洲、歐洲、美洲等世界170多個國家和地區(qū)。從趨勢看，并購地區(qū)正逐步向歐美發(fā)達地區(qū)轉(zhuǎn)移。據(jù)統(tǒng)計，2012年中企在整個美洲大陸交易金額為277.59億美元，占到并購交易總額的63%；歐洲排列其次，交易金額達到83億美元，占比17%。也就是說，北美、歐盟成員國國家正逐漸成為吸引中國企業(yè)海外并購金額最多國家的和地區(qū)。從霍夫斯泰德文化差異理論看，與以前并購所涉及的區(qū)域相比，歐美的文化與中國文化有著更大的差異[5]（見表4）。這些國家和地區(qū)的企業(yè)無疑會在價值觀、經(jīng)營理念、管理風格等各個層面與中國企業(yè)存在不同。也就是說，新的并購趨勢使我國企業(yè)的海外并購會面臨著由于文化差距加大所導(dǎo)致的更大的風險和挑戰(zhàn)。

（一）溝通風險

溝通風險是由于溝障礙而引起的風險。相對于國內(nèi)并購，海外并購企業(yè)需要面對更加復(fù)雜溝通的情境。首先，溝通對象更加廣泛，不僅包括并購目標企業(yè)及其員工，還要涉及其所在東道國的政府、行業(yè)組織、公眾媒體、工會、供應(yīng)商、顧客等各方相關(guān)利益群體。其次，溝通難度增大。由于溝通對象是擁有不同的文化背景，持有不同語言及溝通方式、價值觀、和風俗習(xí)慣的群體和個人，因而使得企業(yè)并購前的并購規(guī)劃及信息收集、并購實施以及并購后的整合各個階段的溝通變得更加困難。如果不能有效地識別溝通對象或者溝通不當，就會引起企業(yè)外部和內(nèi)部的誤解、不信任，甚至沖突。

我國企業(yè)海外并購中的溝通風險首先源于溝通方式和語言的障礙。這種障礙既存在于組織外部的、被并購企業(yè)所在東道國相關(guān)利益群體的溝通，也存在于組織內(nèi)部成員之間的溝通之中。在溝通上，中國文化屬于高語境文化，交流規(guī)則模糊，表達具有含蓄、內(nèi)斂、不直接和信息不明確等特征；而歐美國家文化則屬于低語境文化，交流規(guī)則透明，信息主要通過文字表達，具有清晰、外向、直白、定量等特征。這兩種不同的語境文化在溝通和交流方式方面存在著巨大的差異。這種差異，使得中國企業(yè)與歐美企業(yè)及相關(guān)利益群體的交流中存在著隔閡，而這種隔閡又會不時引發(fā)誤解，影響溝通目標的實現(xiàn)[6]。反思我國企業(yè)海外并購中遭遇的挫折不難發(fā)現(xiàn)，除了西方發(fā)達國家對我國的刻板印象和固有偏見外，中國企業(yè)缺乏與當?shù)毓姾兔襟w打交道的意愿和經(jīng)驗是引發(fā)問題的原因之一，這與中國的“酒香不怕巷子深”等高語境文化的溝通方式不無關(guān)系。然而，在全球化背景下的海外并購，如果不善于使用國際通用語（主要指英語）、不了解并采納恰當?shù)臏贤ǚ绞骄蜔o法有效地建立公共形象，并擁有足夠的話語權(quán)。

值得注意的是，我國企業(yè)的海外并購還涉及眾多非英語國家。在與這些國家中的交流中恰當使用當?shù)卣Z言和交流方式，才能獲得最佳的溝通效果。然而，從目前的情況看，由于缺乏足夠熟悉英語之外其他語種的管理人才，致使很多企業(yè)在投資東道國時缺乏溝通能力，這既阻隔了企業(yè)對外有效的社會宣傳，也影響了企業(yè)的內(nèi)部溝通。

（二）民族文化優(yōu)越感風險

民族優(yōu)越感風險是來自民族中心主義的一種風險。民族中心主義是指一個民族的成員總是認為本民族的歷史及文化和優(yōu)于其他民族，進而會帶著偏見對待異族文化及其成員。在海外并購的實施階段，如果并購企業(yè)的國別文化、組織文化和商業(yè)文化得不到目標企業(yè)及相關(guān)利益群體的認同，就會遭到抵制，從而導(dǎo)致并購無果而終。即使并購交易達成，新的企業(yè)內(nèi)部也會由于人們不同的價值取向和行為方式發(fā)生摩擦和沖突，致使管理難度增大、效率降低、甚至關(guān)鍵人員流失。

不可否認的是，近些年來中國企業(yè)的海外并購面臨著較為復(fù)雜的、來自并購雙方的民族文化優(yōu)越感風險，對并購產(chǎn)生了很強的負面影響。一方面，中國企業(yè)要面臨來自并購對象的文化優(yōu)越感風險。由于各種原因，很多歐美地區(qū)被并購企業(yè)所在的東道國政府、媒體、雇員、顧客及工會組織等對于中國企業(yè)持有偏見。他們認為中國企業(yè)低效、無序、缺乏品牌意識、不尊重知識產(chǎn)權(quán)，其產(chǎn)品低質(zhì)、廉價。這樣低的認可度大大增加了中國企業(yè)的并購和整合歐美企業(yè)的難度。另外，源于自身的民族文化優(yōu)越感也是中國企業(yè)面臨的風險。由于很多企業(yè)在國內(nèi)是本行業(yè)的領(lǐng)先者，具有在國內(nèi)環(huán)境下較為成熟的企業(yè)文化和管理模式，它們因此會忽視文化情境的變化，將原來的優(yōu)越感帶到并購后的新企業(yè)，理所當然地將其原有的經(jīng)營理念和管理方式等強加于后者。其結(jié)果必然是矛盾激化、沖突爆發(fā)。

（三）管理風險

管理風險是文化差異對管理活動產(chǎn)生影響而導(dǎo)致的風險。企業(yè)在海外并購交易完成后，必然會涉及到高層管理者的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)和管理規(guī)章的重新制定。并購后的新企業(yè)往往要面臨著并購雙方?jīng)Q策方式、管理模式等諸多方面的差異。由于這些差異來自國別文化、組織文化和商業(yè)文化的多重影響，因而需要相當長時間的磨合。在管理決策中，并購企業(yè)的決策者往往會根據(jù)自身文化的價值標準對不同文化背景的信息做出判斷，這會引發(fā)決策偏差。此外，在管理活動中，管理者往往會有意或無意地照搬原來在母國文化下適用的管理方法。在不同的文化情境下，這些方法在東道國往往不能被當?shù)氐墓蛦T所接受，這也會降低企業(yè)的決策的貫徹和執(zhí)行的有效性，最終會導(dǎo)致企業(yè)的績效受損。

按照霍夫斯泰德理論，中國文化表現(xiàn)為權(quán)力距離大、集體主義傾向、不確定性規(guī)避低、男性度和長期導(dǎo)向的特點，這樣的國別文化影響著我國企業(yè)的組織文化。國別文化和組織文化的雙重差異使得中國企業(yè)與海外被并購企業(yè)之間存在著領(lǐng)導(dǎo)決策與管理方式等方面的巨大差異。這些差異導(dǎo)致并購后的企業(yè)面臨著一系列的管理風險。例如，中國企業(yè)往往具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力集中、上下級間等級分明的特點，企業(yè)的決策權(quán)集中于企業(yè)的上層管理者；相對而言，由于權(quán)力距離小的文化影響，歐美企業(yè)更傾向于將決策權(quán)力授權(quán)給中低層管理人員。顯然，如果以原有的領(lǐng)導(dǎo)方式去管理歐美企業(yè)就會引發(fā)沖突。此外，中國企業(yè)注重人際之間的關(guān)系和諧，因而對于企業(yè)的各種制度政策的執(zhí)行會有很大的彈性，在管理中更多是“人治”；而歐美企業(yè)則注重遵循制度的管理，主張“法治”，同時鼓勵個體的貢獻。正是由于并購前疏于對國別文化和組織文化的差異分析，很多中國企業(yè)在并購后的整合階段遭遇困境。明基并購德國西門子手機后發(fā)現(xiàn)，很難讓西門子員工加班。其累加結(jié)果是新產(chǎn)品延遲上市，錯過市場時機，造成巨額虧損。

（四）商務(wù)文化風險

商務(wù)文化風險是指來自不同文化背景的合作者由于商務(wù)習(xí)慣和行為方式上的文化差異而產(chǎn)生的風險。海外并購過程中，商務(wù)文化上的差異會導(dǎo)致并購雙方對同一事物或現(xiàn)象的認知和應(yīng)對的方式不同，從而使得彼此在交往中產(chǎn)生誤解、摩擦甚至交易失敗。在并購交易完成后，新企業(yè)也會面臨著并購雙方在商業(yè)決策和商業(yè)活動方面的差異，以及具有不同消費習(xí)慣和行為的消費者，如果處理不當，也會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營失敗。

商務(wù)文化上的差異也是引發(fā)我國企業(yè)海外并購的重要風險因素。由于國家和地區(qū)性商業(yè)文化存在差異，中外買賣雙方無論從交易的規(guī)則、習(xí)慣、節(jié)奏還是理念上都大相徑庭。以交易節(jié)奏為例，中外雙方經(jīng)常存在顯著差別。中方在交易的前期，往往習(xí)慣獲取較為詳細的資料、投入較多時間進行分析，并通過多輪討論來達成共識，推進速度相對緩慢；而一旦決定投資意愿，推進速度變得較為迅速。相比之下，歐美企業(yè)則習(xí)慣于平穩(wěn)地推進交易，他們會按照預(yù)設(shè)的時間進度表按部就班地開展交易流程。在這樣的情形下，在交易前期中方投資者往往會被歐美企業(yè)誤解，后者會認為推進緩慢的中方投資者缺乏誠意。而在交易中期，歐美企業(yè)在不提供足夠資料的情況下卻要求簽訂諸多意向和框架協(xié)議的做法也會使中方誤解，中方投資者會認為前者合作動力不足，或者隱瞞重要信息。事實表明，這類商業(yè)習(xí)慣及文化背景的差異為企業(yè)的并購帶來了很多麻煩。

三、中國企業(yè)海外并購的文化風險規(guī)避策略

（一）充分發(fā)揮政府和海內(nèi)外社會資源的海外投資促進作用

迄今為止，中國企業(yè)的海外并購只有20多年的歷史，尚處于起步階段。由于缺乏經(jīng)驗和信息渠道，很多國內(nèi)企業(yè)對海外信息的了解不足，對基于文化差異的國外的投資環(huán)境認知甚少，處于一種孤立的摸索狀態(tài)，也因此面臨著由于文化因素的不確定性而導(dǎo)致的投資風險。這就需要政府和各類社會商業(yè)服務(wù)機構(gòu)積極發(fā)揮作用，為企業(yè)提供充分的海外投資服務(wù)，更好地指導(dǎo)其海外并購。為此，我國政府的相關(guān)機構(gòu)應(yīng)率先號召企業(yè)樹立文化風險意識并為其做好相應(yīng)的海外投資信息服務(wù)。在前期，政府相關(guān)部門應(yīng)加強海外投資公共信息的服務(wù)，對不同的國別進行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和文化投資環(huán)境的研究，并通過建立公共信息平臺為企業(yè)提供信息、咨詢和指導(dǎo)。目前外交部、商務(wù)部和國家開發(fā)銀行等已經(jīng)在逐步建設(shè)中國企業(yè)和公民境外投資的指南和網(wǎng)絡(luò)資源。其次，充分發(fā)揮國內(nèi)外社會資源的作用。在國內(nèi)，政府應(yīng)當倡導(dǎo)、鼓勵和發(fā)展各類的行業(yè)協(xié)會、中介機構(gòu)及其他服務(wù)型組織，并形成較為健全的境外投資服務(wù)體系，以便為國內(nèi)企業(yè)提供針對性較強的相關(guān)行業(yè)、國家和地區(qū)的投資環(huán)境信息，使其得到充分的文化信息支持，避免盲目投資[7]。第三，企業(yè)也要充分挖掘和利用海外的中介機構(gòu)、專業(yè)咨詢機構(gòu)（包括律師、會計師、公證人事務(wù)所等）的信息和其它咨詢服務(wù)，為其海外宣傳和并購后新企業(yè)的經(jīng)營管理提供指導(dǎo)和幫助。

應(yīng)當指出的是，中國企業(yè)的海外并購，不僅涉及中方對于海外投資信息的了解，同時也涉及企業(yè)本身對投資目的國進行積極的宣傳，以樹立良好的公眾形象、吸引投資對象。這就需要良好的海外文化和輿論支持。為此，應(yīng)該鼓勵有海外投資意向的中國企業(yè)、中國在海外設(shè)立的各類新聞媒體、民族語言網(wǎng)站、海外中國文化傳播機構(gòu)、孔子學(xué)院等建立起一個多維的海外宣傳渠道，使其一起協(xié)同努力，為中國企業(yè)的海外并購提供強有力的、全方位的語言文化和輿論的支持。

（二）充分發(fā)揮企業(yè)自身的文化風險防范作用

1、做好前期工作。中國企業(yè)在進行海外并購前期，應(yīng)該重視自身與被并購企業(yè)在國別文化、組織文化及商業(yè)文化上的差異及由此帶來的文化風險，樹立文化風險意識，并就文化差異進行詳盡調(diào)研和對比分析。這樣做不僅會有助于評估企業(yè)間的跨文化融合度，為之后的談判和跨文化整合做好準備；同時，也有利于企業(yè)有針對性地對被并購企業(yè)及其所在東道國的相關(guān)利益群體進行必要的宣傳和充分的溝通，避免由于信息不對稱而產(chǎn)生的誤解和不信任。在具體操作上，企業(yè)的前期調(diào)查既可以通過國內(nèi)的政府和非政府性質(zhì)的投資服務(wù)機構(gòu)，也可以聘請海外專業(yè)咨詢機構(gòu)得以開展，其對外宣傳可以借助我國駐外的文化宣傳部門、當?shù)氐墓P(guān)公司或相關(guān)媒體進行。

2、采納適當?shù)奈幕夏Ｊ?。在并購交易完成后，正確選擇企業(yè)間的文化整合模式是影響并購成功的關(guān)鍵。因此，并購企業(yè)需要根據(jù)不同的情況，適當選擇對應(yīng)的整合模式。在三種可選擇性的模式中，文化融合的方式適合兩個文化力量相當?shù)钠髽I(yè)的結(jié)合，它們之間的經(jīng)過雙向的文化滲透和讓步會形成一種新文化；文化替代方式適用于兩個企業(yè)的文化力量相差懸殊的情況，強方文化會完全取代弱方文化；保持文化獨立適用于兩個來自不同行業(yè)或地區(qū)企業(yè)的合并，雙方并購后各自保持文化獨立不變。選擇文化整合模式需要事前對國別文化、組織文化的相容性，以及并購雙方的員工對雙方企業(yè)文化的認同程度作充分的評估，避免盲目的民族文化優(yōu)越感。對于缺乏國際化經(jīng)驗、并購對象又來自歐美等發(fā)達地區(qū)的中國企業(yè)而言，正確對待文化差異，并采納適當?shù)奈幕夏Ｊ接葹橹匾?/p>

3、加強企業(yè)員工的跨文化培訓(xùn)。在海外并購中，來自并購雙方的管理者和員工由于文化情境的改變，會產(chǎn)生不同程度的不適應(yīng)。如果他們不能及時調(diào)整自己來了解和適應(yīng)變化，就會使得彼此之間的文化隔閡加重，進而引起沖突，甚至?xí)?dǎo)致并購失敗。為此，企業(yè)有必要根據(jù)自身的需要利用官方、社會及自身的培訓(xùn)資源進行有針對性的培訓(xùn)，增強企業(yè)員工對于國別文化、組織文化和商業(yè)文化層面差異的了解。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)以語言、對并購雙方的歷史和文化認知、比較、差異性分析和敏感性訓(xùn)練為主，方式可以采納講座、放映錄像片、案例分析、研討會、模擬訓(xùn)練以及設(shè)立國別介紹的網(wǎng)站等形式。目前，我國已有一些企業(yè)（如華為、中興通訊等）設(shè)有自己的培訓(xùn)機構(gòu)，專門為其員工提供跨文化培訓(xùn)課程。事實表明，跨文化培訓(xùn)能夠有效地消除雙方員工的文化障礙、降低溝通風險和盲目的民族優(yōu)越感風險，進而提高組織的凝聚力，使得企業(yè)的效率得以提升。

4、有效利用人力資源管理手段。合理的人力資源配置是企業(yè)成功的重要保證。中國企業(yè)海外并購需要具有充分的文化風險意識和應(yīng)對能力的國際化人才。因此，在選拔外派人員時，應(yīng)注重具有跨文化工作能力的人才；同時，也應(yīng)適當聘用并購目標國的當?shù)厝瞬?，并對其進行中國文化的培訓(xùn)。另外，在并購后的新企業(yè)管理上，應(yīng)建立起 “中外混合”的管理團隊。摩托羅拉等很多跨國公司的成功實踐表明，多元化團隊的協(xié)作也是合作雙方的員工提高跨文化能力、提高工作績效的重要方式之一。

（三）加大人才培養(yǎng)力度

從長久看，培養(yǎng)合格的國際化人才是中國企業(yè)海外并購規(guī)避和化解文化風險的根本出路。這就對我國的高等教育提出了新的要求。高校需要在培養(yǎng)學(xué)生的外語語言、跨文化意識和跨文化能力上進一步加大力度。語言是實現(xiàn)跨文化溝通的主要橋梁。人們可以通過學(xué)習(xí)掌握一門外語的詞匯、句子和語法，但如果對其所承載的特定文化信息了解不足，就會導(dǎo)致溝通失敗。一直以來，我國十分重視外語（主要指英語）教育，但以應(yīng)試為導(dǎo)向的教育方式卻在培養(yǎng)具有跨文化溝通能力的人才方面收效甚微。眾多實例證明，很多外派中方人員即使已經(jīng)通過了大學(xué)英語的四、六級考試，但仍然表現(xiàn)為語言和跨文化溝通能力低下，不能應(yīng)對文化差異所造成的深層次的障礙，因而在東道國交流不夠順暢，甚至引發(fā)誤解[8]。此外，英語以外的其他語種的人才培養(yǎng)不足也是嚴重阻礙我國海外并購的區(qū)域拓展的重要原因。

為此，我國高校在外語相關(guān)課程的指導(dǎo)思想、課程內(nèi)容設(shè)置、教學(xué)方法和評價標準的使用上都需要進一步予以調(diào)整[9]。首先，應(yīng)該改變語言課程以應(yīng)試教育為主導(dǎo)的指導(dǎo)思想，調(diào)整為應(yīng)用教育，加大以學(xué)科內(nèi)容為依托的雙語教學(xué)力度。其次，在課程設(shè)置上，加大提高學(xué)生跨文化敏感性、跨文化溝通和小語種語言能力的教學(xué)內(nèi)容，并對不同國家的文化特點與中國文化進行分析、比較。第三，在教學(xué)方法上，改變傳統(tǒng)的教師單方灌輸方式，而以典型案例分析、小組討論、聘請跨國企業(yè)人員進行講座、以及深入企業(yè)進行訪談等多樣化的方式進行教學(xué)。此外，在評價標準上，加大就問題分析的比例，培養(yǎng)學(xué)生的語言運用和對于文化差異的批判性思維能力。

四、結(jié)語

在過去的20多年里，大量中國企業(yè)在海外的并購遭遇失敗。很多學(xué)者為此進行了分析，認為文化風險是導(dǎo)致失敗的重要因素之一。但從目前的研究成果來看，多數(shù)只是注重并購?fù)瓿珊蟮奈幕想A段的風險規(guī)避和管理分析，并且認為樹立風險意識和承擔風險規(guī)避的責任在于企業(yè)自身。但是，事實表明，中國企業(yè)海外并購中的文化風險會涉及到并購過程的各個環(huán)節(jié)，并且文化風險的規(guī)避，不僅僅是并購企業(yè)單方的事情，它需要政府、社會、企業(yè)和個人各個方面在并購各個階段的協(xié)同努力，才有可能實現(xiàn)。因此，如果我們意識到這一點，能夠利用相關(guān)的理論工具對其根源進行分析，并充分整合與利用國內(nèi)外相關(guān)資源，做好較充分的準備，文化風險是可以有效防范和規(guī)避的。

參考文獻：

[1]葉飛.中國企業(yè)出海：“文化風險”防控成難題[N].中國文化報，2012—10—15

[2]趙曙明，張捷.中國企業(yè)跨國并購中的文化差異整合策略研究[J].南京大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2005（5）

[3]朱虹. 中國企業(yè)海外并購文化整合研究[D]. 杭州：浙江大學(xué)，2013： 5—13

[4]靳娟. 跨文化商務(wù)溝通[M].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2010

[5]（美）弗雷德.盧森斯，（美）喬納森P.多國際企業(yè)管理：文化、戰(zhàn)略與行為[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010

[6]肖金泉. 機遇與挑戰(zhàn)：中國公司海外并購的風險與防范[M]. 北京：法律出版社，2012

[7]陳堅. 完善中國企業(yè)“走出去”政策措施體系之思考[J]. 國際貿(mào)易，2013（10）

[8]田志龍，熊琪，蔣倩.跨國公司中中國員工面臨的跨文化溝通挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略[J].管理學(xué)報，2013（7）

[9]陸彤. 從印度的服務(wù)外包優(yōu)勢看我國的大學(xué)英語教學(xué)[J].教育與職業(yè)，2011（3）

〔本文系天津市哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃課題“中外合作辦學(xué)雙語教學(xué)創(chuàng)新模式外語學(xué)習(xí)策略研究”（TJYW10—2—581）、天津市普通高等學(xué)校本科教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革研究計劃重點項目“地方高校國際化人才培養(yǎng)模式的探索與實踐”研究成果〕

（陸彤，1968年生，河北唐山人，天津理工大學(xué)國際工商學(xué)院講師。研究方向：跨文化商務(wù)溝通、多元文化管理、外語及雙語教學(xué)研究）

為此，我國高校在外語相關(guān)課程的指導(dǎo)思想、課程內(nèi)容設(shè)置、教學(xué)方法和評價標準的使用上都需要進一步予以調(diào)整[9]。首先，應(yīng)該改變語言課程以應(yīng)試教育為主導(dǎo)的指導(dǎo)思想，調(diào)整為應(yīng)用教育，加大以學(xué)科內(nèi)容為依托的雙語教學(xué)力度。其次，在課程設(shè)置上，加大提高學(xué)生跨文化敏感性、跨文化溝通和小語種語言能力的教學(xué)內(nèi)容，并對不同國家的文化特點與中國文化進行分析、比較。第三，在教學(xué)方法上，改變傳統(tǒng)的教師單方灌輸方式，而以典型案例分析、小組討論、聘請跨國企業(yè)人員進行講座、以及深入企業(yè)進行訪談等多樣化的方式進行教學(xué)。此外，在評價標準上，加大就問題分析的比例，培養(yǎng)學(xué)生的語言運用和對于文化差異的批判性思維能力。

四、結(jié)語

在過去的20多年里，大量中國企業(yè)在海外的并購遭遇失敗。很多學(xué)者為此進行了分析，認為文化風險是導(dǎo)致失敗的重要因素之一。但從目前的研究成果來看，多數(shù)只是注重并購?fù)瓿珊蟮奈幕想A段的風險規(guī)避和管理分析，并且認為樹立風險意識和承擔風險規(guī)避的責任在于企業(yè)自身。但是，事實表明，中國企業(yè)海外并購中的文化風險會涉及到并購過程的各個環(huán)節(jié)，并且文化風險的規(guī)避，不僅僅是并購企業(yè)單方的事情，它需要政府、社會、企業(yè)和個人各個方面在并購各個階段的協(xié)同努力，才有可能實現(xiàn)。因此，如果我們意識到這一點，能夠利用相關(guān)的理論工具對其根源進行分析，并充分整合與利用國內(nèi)外相關(guān)資源，做好較充分的準備，文化風險是可以有效防范和規(guī)避的。

參考文獻：

[1]葉飛.中國企業(yè)出海：“文化風險”防控成難題[N].中國文化報，2012—10—15

[2]趙曙明，張捷.中國企業(yè)跨國并購中的文化差異整合策略研究[J].南京大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2005（5）

[3]朱虹. 中國企業(yè)海外并購文化整合研究[D]. 杭州：浙江大學(xué)，2013： 5—13

[4]靳娟. 跨文化商務(wù)溝通[M].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2010

[5]（美）弗雷德.盧森斯，（美）喬納森P.多國際企業(yè)管理：文化、戰(zhàn)略與行為[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010

[6]肖金泉. 機遇與挑戰(zhàn)：中國公司海外并購的風險與防范[M]. 北京：法律出版社，2012

[7]陳堅. 完善中國企業(yè)“走出去”政策措施體系之思考[J]. 國際貿(mào)易，2013（10）

[8]田志龍，熊琪，蔣倩.跨國公司中中國員工面臨的跨文化溝通挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略[J].管理學(xué)報，2013（7）

[9]陸彤. 從印度的服務(wù)外包優(yōu)勢看我國的大學(xué)英語教學(xué)[J].教育與職業(yè)，2011（3）

〔本文系天津市哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃課題“中外合作辦學(xué)雙語教學(xué)創(chuàng)新模式外語學(xué)習(xí)策略研究”（TJYW10—2—581）、天津市普通高等學(xué)校本科教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革研究計劃重點項目“地方高校國際化人才培養(yǎng)模式的探索與實踐”研究成果〕

（陸彤，1968年生，河北唐山人，天津理工大學(xué)國際工商學(xué)院講師。研究方向：跨文化商務(wù)溝通、多元文化管理、外語及雙語教學(xué)研究）

為此，我國高校在外語相關(guān)課程的指導(dǎo)思想、課程內(nèi)容設(shè)置、教學(xué)方法和評價標準的使用上都需要進一步予以調(diào)整[9]。首先，應(yīng)該改變語言課程以應(yīng)試教育為主導(dǎo)的指導(dǎo)思想，調(diào)整為應(yīng)用教育，加大以學(xué)科內(nèi)容為依托的雙語教學(xué)力度。其次，在課程設(shè)置上，加大提高學(xué)生跨文化敏感性、跨文化溝通和小語種語言能力的教學(xué)內(nèi)容，并對不同國家的文化特點與中國文化進行分析、比較。第三，在教學(xué)方法上，改變傳統(tǒng)的教師單方灌輸方式，而以典型案例分析、小組討論、聘請跨國企業(yè)人員進行講座、以及深入企業(yè)進行訪談等多樣化的方式進行教學(xué)。此外，在評價標準上，加大就問題分析的比例，培養(yǎng)學(xué)生的語言運用和對于文化差異的批判性思維能力。

四、結(jié)語

在過去的20多年里，大量中國企業(yè)在海外的并購遭遇失敗。很多學(xué)者為此進行了分析，認為文化風險是導(dǎo)致失敗的重要因素之一。但從目前的研究成果來看，多數(shù)只是注重并購?fù)瓿珊蟮奈幕想A段的風險規(guī)避和管理分析，并且認為樹立風險意識和承擔風險規(guī)避的責任在于企業(yè)自身。但是，事實表明，中國企業(yè)海外并購中的文化風險會涉及到并購過程的各個環(huán)節(jié)，并且文化風險的規(guī)避，不僅僅是并購企業(yè)單方的事情，它需要政府、社會、企業(yè)和個人各個方面在并購各個階段的協(xié)同努力，才有可能實現(xiàn)。因此，如果我們意識到這一點，能夠利用相關(guān)的理論工具對其根源進行分析，并充分整合與利用國內(nèi)外相關(guān)資源，做好較充分的準備，文化風險是可以有效防范和規(guī)避的。

參考文獻：

[1]葉飛.中國企業(yè)出海：“文化風險”防控成難題[N].中國文化報，2012—10—15

[2]趙曙明，張捷.中國企業(yè)跨國并購中的文化差異整合策略研究[J].南京大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2005（5）

[3]朱虹. 中國企業(yè)海外并購文化整合研究[D]. 杭州：浙江大學(xué)，2013： 5—13

[4]靳娟. 跨文化商務(wù)溝通[M].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2010

[5]（美）弗雷德.盧森斯，（美）喬納森P.多國際企業(yè)管理：文化、戰(zhàn)略與行為[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010

[6]肖金泉. 機遇與挑戰(zhàn)：中國公司海外并購的風險與防范[M]. 北京：法律出版社，2012

[7]陳堅. 完善中國企業(yè)“走出去”政策措施體系之思考[J]. 國際貿(mào)易，2013（10）

[8]田志龍，熊琪，蔣倩.跨國公司中中國員工面臨的跨文化溝通挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略[J].管理學(xué)報，2013（7）

[9]陸彤. 從印度的服務(wù)外包優(yōu)勢看我國的大學(xué)英語教學(xué)[J].教育與職業(yè)，2011（3）

〔本文系天津市哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃課題“中外合作辦學(xué)雙語教學(xué)創(chuàng)新模式外語學(xué)習(xí)策略研究”（TJYW10—2—581）、天津市普通高等學(xué)校本科教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革研究計劃重點項目“地方高校國際化人才培養(yǎng)模式的探索與實踐”研究成果〕

（陸彤，1968年生，河北唐山人，天津理工大學(xué)國際工商學(xué)院講師。研究方向：跨文化商務(wù)溝通、多元文化管理、外語及雙語教學(xué)研究）