電力企業(yè)人力資源管理績效評價探討

唐艷梅

摘 要：本文就電力人力資源管理績效評價的點滴思考與大家分享，旨在相互促進(jìn)，不斷提升人力資源管理績效評價水平。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源管理；績效管理；績效評價

目前，績效管理已成為人力資源管理的一項重要職能工作，其包含的內(nèi)容也愈來愈多。并且它現(xiàn)在已成為了企業(yè)日常計劃當(dāng)中不可或缺的一個重要的部分。電力企業(yè)人力資源績效管理的普及和擴(kuò)張存在著多種原因。如：不斷增加的競爭壓力，促使電力企業(yè)對提高人力資源管理績效水平提高的重視；讓個人的目標(biāo)同組織目標(biāo)能夠更加清楚地緊密聯(lián)系；組織的重構(gòu)或授權(quán)促使企業(yè)將任務(wù)與責(zé)任下放給組織的基層等。

隨著時代的發(fā)展，我國電力事業(yè)得到了飛速地發(fā)展，有力促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展。人力資源是企業(yè)中最重要的資源之一，是關(guān)系著企業(yè)核心競爭力的主要因素。人力資源管理績效評價是對企業(yè)人才進(jìn)行有效管理的重要方式，因此，我們應(yīng)該將人力資源管理績效評價工作放在關(guān)系著電力企業(yè)生存與發(fā)展的高度予以重視?，F(xiàn)結(jié)合電力人力資源管理評價的相關(guān)理論及實踐，進(jìn)行如下探討。

一、電力企業(yè)人力資源管理績效評價的意義

績效管理，簡單地來講，就是有關(guān)部門通過對員工實行差別化的勞動報酬來實現(xiàn)對不同層次的員工的有效管理，這實質(zhì)是部門根據(jù)員工不同的勞動成果和水平而制定的量化、評價標(biāo)準(zhǔn)，其最終目的是為了實現(xiàn)自身生產(chǎn)經(jīng)營。電力人力資源管理績效評價建立之后，有利于促進(jìn)員工意識到自身工作的重要性，從而避免了相當(dāng)一部分的工作人員工作懶散、玩忽職守的現(xiàn)象發(fā)生。如果要保證工作任務(wù)的質(zhì)量，必須要將員工和企業(yè)的利益結(jié)合起來，那么一個科學(xué)合理的人力資源績效評價體系的建立則是必不可少的。一直以來，電力企業(yè)被人員冗雜、管理困難的問題困擾著，倘若績效評價體系建立起來并且有所完善，那么這一問題將得到有效地解決，而且能夠針對不同層次的員工來明確與之相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而有利于制定因人而異的設(shè)計發(fā)展培養(yǎng)計劃，以發(fā)展的眼光來看，該體系的建立通過提供比較優(yōu)秀的人才儲備，促進(jìn)了電力事業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展，使電力行業(yè)有進(jìn)一步地發(fā)展。不僅如此，該體系的建立在幫助企業(yè)對人力資源信息進(jìn)行有效地管理的同時，還可以為員工創(chuàng)造更廣闊的發(fā)展空間，員工在這樣的績效評價體系下，其對于學(xué)習(xí)新知識、鉆研技術(shù)和勞動的積極性得到了明顯地提高，工作質(zhì)量和工作水平也將得到不同程度的提升，使電力人力資源管理績效不斷地完善。

二、當(dāng)前電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）人員總數(shù)過大，閑雜人員較多

從我國電力企業(yè)來看，主要是在計劃體制下進(jìn)行粗放式管理經(jīng)營。一是在這種體制下，電力企業(yè)在人才引進(jìn)時具有較大的盲目性和隨意性，使人員指標(biāo)大大增加。二是電力企業(yè)為了使內(nèi)部職工子女能夠順利就業(yè)，實行了內(nèi)部職工子女內(nèi)部招聘制度，大量的職工子弟的加入導(dǎo)致電力企業(yè)人員總量嚴(yán)重超標(biāo)。三是由于電力企業(yè)的特殊性，和當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)單位相比，其福利待遇要豐厚得多，因此，各個地方上的各種人員紛紛借助各種渠道進(jìn)入電力企業(yè)，從而導(dǎo)致了電力企業(yè)人員總量大大地超標(biāo)。

（二）人員結(jié)構(gòu)不合理，高新技術(shù)專業(yè)人才緊缺

從總量上來看，電力企業(yè)人員是超標(biāo)的，但是從專業(yè)技術(shù)人才方面來看，卻是匱乏的。近年來，隨著現(xiàn)代電網(wǎng)改造升級工程的普遍實施，電網(wǎng)規(guī)模日益擴(kuò)大，電力裝備更新迅速，電力技術(shù)得到了迅速的發(fā)展，電力生產(chǎn)運行人才、電力檢修人才的需求量急劇增加。但是，因為傳統(tǒng)管理體制的束縛，生產(chǎn)經(jīng)營模式陳舊滯后，人員引入制度存在諸多疏漏，人員分配不盡合理，導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理，員工競爭體制不完善，能者不能上，庸者不能下的局面仍不少見，專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)沒有求真務(wù)實，存在著搞花架子、走過場的弊端。尤其是非主體性管理崗位，如后勤管理崗位出現(xiàn)了較多的冗余。不少員工的專業(yè)素養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)難以滿足崗位需求。由于長期受計劃體制背景下經(jīng)營模式的影響，致使其思想因循守舊，很多員工都是應(yīng)付式工作，缺乏工作的積極性和主動性，更談不上工作上的創(chuàng)新。

（三）績效考評機(jī)構(gòu)設(shè)置有待改進(jìn)

從當(dāng)前電力人力資源管理考核評價的考評機(jī)構(gòu)來看，主要是由相關(guān)職能部門獨自承擔(dān)，對員工進(jìn)行類別劃分的主要依據(jù)是按照層級身份進(jìn)行的，然后，根據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)予以考核。這種考核模式缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，考核評價方式過于單一，主要是采用兩種方式，即：民主測評及領(lǐng)導(dǎo)決定。從領(lǐng)導(dǎo)測評方式來看，主要是憑印象打分，存在著很大的主觀性及隨意性，缺乏必要的客觀性、公正性和真實性。從民主測評的方式來看，主要考核標(biāo)準(zhǔn)存在著片面性的問題，容易導(dǎo)致考評結(jié)果出現(xiàn)較大的誤差。同時，極易使員工之間產(chǎn)生不和諧因素，不利于整個人力資源的有效管理。

（四）績效考評存在著疏漏

一是沒有注重工作分析。電力企業(yè)的說明書的職責(zé)描述不夠精細(xì)化，比較粗放化。二是崗位職責(zé)沒有納入績效考核的細(xì)則中，工作分析的作用沒有得到應(yīng)有的體現(xiàn)。我們知道，崗位不同，其工作價值也不盡相同，但是，在績效考核評價中卻沒有得到明顯的區(qū)分。三是考核結(jié)果的作用沒有得到較好的發(fā)揮。因為崗位不同，性質(zhì)不同，沒有可比性，考核結(jié)果難以讓人信服。

三、電力企業(yè)人力資源管理績效評價體系的改善

（一）設(shè)計恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)

恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)是績效考核得以成功實施的基礎(chǔ)之一。它可以形成有效的戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系。完整、有效、科學(xué)的績效指標(biāo)體系的建立是通過對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，所以可以將組織目標(biāo)分解、落實到具體崗位和員工，明確績效責(zé)任主體。

通過績效指標(biāo)的確立，可以使員工明確工作重點，關(guān)注績效，從而提高工作的有效性，也使管理者抓住管理重點，提高工作效率，提升管理水平?？冃е笜?biāo)明確了什么是對組織有效的績效行為和結(jié)果，以及企業(yè)鼓勵的是什么和企業(yè)不鼓勵的是什么。明確企業(yè)管理的導(dǎo)向，從而引導(dǎo)員工正確的績效行為。

（二）重視能力考核

一個人的能力有顯性和隱性之分，能力是產(chǎn)生績效的基礎(chǔ)和必要條件。在企業(yè)的人力資源管理中，能力愈加受到關(guān)注。所以，績效考核體系中能力是員工考核的一個主要的內(nèi)容。

能力是預(yù)測績效水平高低的有效依據(jù)，利用關(guān)鍵事件訪談，結(jié)合個人需求量表、個人行為量表等工具，對員工讓你具備的各項能力進(jìn)行評定，同時，將評定的結(jié)果與先前建立的素質(zhì)模型進(jìn)行對比，作為判斷員工是否勝任崗位工作以及員工績效水平高低的依據(jù)。

通過工作結(jié)果考核只能發(fā)現(xiàn)員工的績效薄弱環(huán)節(jié)，并不能反映問題的根源，能力考核在一定程度上彌補了結(jié)果考核的不足。

（三）不同職位的人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)不同

績效評價就是為了讓員工更清楚地認(rèn)識自己，不同職位所要求的素質(zhì)和能力不同，自然應(yīng)該使用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)及方式。人力資源經(jīng)理應(yīng)該針對員工職業(yè)的不同來挑選或設(shè)計不同的項目對其進(jìn)行考核評價。比如銷售人員適合的考核方式是目標(biāo)考核，行政人員應(yīng)該重視素質(zhì)考核等。

（四）合理利用績效評價結(jié)果

實踐證明，績效評價的結(jié)果的運用是，績效評價能否成功實施的一個很關(guān)鍵的一點。如果運用不合理，會造成績效考核對員工的績效改進(jìn)和能力提升的激勵作用就得不到充分體現(xiàn)。一般，績效考核的結(jié)果的運用分為三種：

①用于薪資的調(diào)整。對于績效不良的員工降低績效工資，對于績效優(yōu)良的員工提高績效工資，以體現(xiàn)對其的激勵。

②用于分配培訓(xùn)需求。對績效考核的結(jié)果和一些重要的材料進(jìn)行深入的研究，從而發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)能力與所在職位要求的差異，進(jìn)而判斷是否需要培訓(xùn)，以及需要哪方面的培訓(xùn)。

③用于人事調(diào)整。對于一些績效成績連續(xù)優(yōu)良的員工，可以考慮晉升。但那些成績連續(xù)不良的員工則要考慮降級或辭退。

四、結(jié)束語

電力企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展的可持續(xù)性，必須認(rèn)識到人力資源管理績效評價的重要性，并且堅定不移地將這一策略執(zhí)行下去。然而在人力資源管理績效評價實際的執(zhí)行過程中，電力企業(yè)在很多方面做的不到位，致使不同程度的問題時有發(fā)生，給評價結(jié)果的質(zhì)量和效用造成了不利的影響，對于這種情況，電力企業(yè)必須采取相關(guān)的措施優(yōu)化電力人資源管理績效評價，充分發(fā)揮其對于電力企業(yè)的特殊作用。相信電力企業(yè)在執(zhí)行和優(yōu)化人力資源管理績效評價的雙管齊下的策略下，其管理工作水平必定會得以提高，最終實現(xiàn)全面性的發(fā)展。

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