美邦打造無邊界零售

鐘嘯靈

美邦新一輪的自我革命正在持續(xù)發(fā)酵。

2013年是美邦的轉(zhuǎn)型年，開始百城百店的體驗(yàn)店打造計(jì)劃，重拾電商業(yè)務(wù)回購邦購網(wǎng)，整合實(shí)體店零售系統(tǒng)、電商零售體系和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

這次轉(zhuǎn)型最引人注目的是美邦打造的體驗(yàn)店，加入咖啡店、書店、Wifi、Pad等元素，引來不少業(yè)界人士觀摩。

有分析人士評價(jià)，美邦是國內(nèi)服裝行業(yè)最早具有互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)的企業(yè)，也是首家實(shí)質(zhì)性進(jìn)行O2O布局的公司?！癘2O其實(shí)不是一套系統(tǒng)，也不是一種模式。其實(shí)我不太喜歡O2O這個(gè)詞，美邦最初的想法是希望打造無邊界零售”。美邦首席信息官閔捷直言。

據(jù)閔捷回憶，無邊界零售的想法源于2009年籌建邦購網(wǎng)，當(dāng)時(shí)美邦的初衷是打造獨(dú)立平臺(tái)打破門店的桎梏。事實(shí)上，過去兩年，消費(fèi)者的進(jìn)店率問題正在成為傳統(tǒng)零售業(yè)一大挑戰(zhàn)，對于傳統(tǒng)零售品牌來說，消費(fèi)者進(jìn)店數(shù)量的下滑意味著品牌和消費(fèi)者交互的機(jī)會(huì)在減少，美邦亟需重新定義它和消費(fèi)者的連接方式，過去美邦以四面墻定義門店，現(xiàn)在看來不能止于四面墻，還需要更廣泛的區(qū)間。

去年雙十一，閔捷在淘寶現(xiàn)場見證350億元銷售記錄的產(chǎn)生，今年春節(jié)微信紅包大火，明年小米的銷售額可能要過1000億元，閔捷和同事經(jīng)常感嘆，這個(gè)世界好像變化太快了。中國的零售環(huán)境特別不一樣，怎么應(yīng)對這些劇烈的變化？

從去年至今，美邦推動(dòng)了包括門店改造、微信、邦購、APP等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于沒有成熟的模式可以學(xué)習(xí)，美邦需要依靠自己獨(dú)立的研發(fā)能力進(jìn)行相關(guān)系統(tǒng)的定制。IT部門有150人，其中接近一半是開發(fā)人員，除了ERP是SAP，邦購網(wǎng)、APP、POS等改造都是基于自己的開發(fā)能力，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行定制。

按需改造體驗(yàn)店

按傳統(tǒng)服飾業(yè)的邏輯，服飾品牌每年都在開更多的門店，直至擴(kuò)張到幾千家，門店解決的是容納更多的消費(fèi)者體驗(yàn)以及覆蓋率問題，但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，情況變了，門店似乎開的越多消亡的越快。這樣的變化讓美邦等服飾品牌措手不及，過去這些線下門店的租約一般是5～10年。閔捷打了一個(gè)比喻，就像挖好了戰(zhàn)壕，有人突然告訴你要變成步兵！

美邦經(jīng)營品牌力的邏輯是想在以移動(dòng)互聯(lián)的手段將互聯(lián)網(wǎng)、線下門店的鴻溝拉平，形成一個(gè)真正無邊界的零售狀態(tài)，消費(fèi)者可以通過門店、微信、微博、邦購網(wǎng)等多個(gè)接觸點(diǎn)與美邦進(jìn)行無邊界交互。而美邦通過各個(gè)接觸點(diǎn)加大和消費(fèi)者的交流，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)和提供更多服務(wù)。美邦進(jìn)行門店改造、微信、支付寶錢包等布局努力都源于這一出發(fā)點(diǎn)。

在美邦的多個(gè)接觸點(diǎn)改造中，改造力度最大當(dāng)屬門店改造。延續(xù)百城百店的計(jì)劃，3月29日，美邦的重慶新華國際店開業(yè)，作為新一輪改造的試驗(yàn)店，重慶新華國際店和上海延慶店一樣有咖啡店、書店的配置，這些體驗(yàn)式設(shè)置的最初靈感來源哪里？

閔捷坦言，這些并非有什么靈感，這樣的設(shè)置不足為奇，在韓國首爾江南區(qū)，很多服裝店都有咖啡區(qū)，韓國百貨公司的每一樓層都會(huì)有專門的咖啡區(qū)，將這些體驗(yàn)式消費(fèi)加入大店的原因：一是體驗(yàn)適合放在大店；二是美邦不在意開了多少家門店，而是以消費(fèi)者喜歡的方式進(jìn)行交互，無論咖啡吧還是書吧，都是為了增加消費(fèi)者在門店的停留時(shí)長，增加接觸點(diǎn)，“品牌做一些和別人不一樣的東西，更多可以將其理解為一個(gè)塑造品牌的行為”。

美邦在重慶新華國際店同時(shí)進(jìn)行了幾點(diǎn)改進(jìn)：將導(dǎo)購升級為時(shí)尚顧問，更突出服務(wù)的屬性和味道；將由消費(fèi)者自由使用Pad的方式，改由導(dǎo)購隨身攜帶，主要出于信息保密和主動(dòng)服務(wù)的需要；完成了后臺(tái)的諸多改進(jìn)，門店商品和其他渠道實(shí)現(xiàn)共享、以及B2C物流倉庫的改造。

為了縮短消費(fèi)者的消費(fèi)路徑，美邦對新華國際店的POS系統(tǒng)進(jìn)行改造，消費(fèi)者可以通過微信掃碼、支付寶的二維碼，完成商品的支付。從現(xiàn)場的反饋看， 10%的消費(fèi)者會(huì)選擇掃描二維碼進(jìn)行支付，消費(fèi)者可以保留小票的電子存根，退換貨時(shí)便不需要攜帶紙質(zhì)小票。事實(shí)上，門店掃碼的方式正在成為美邦吸引新會(huì)員的手段，通過掃描二維碼抽獎(jiǎng)、即時(shí)兌換獎(jiǎng)品等方式，喚起消費(fèi)者的積極參與，正在成為美邦微信會(huì)員的主要來源。

令人意外的是，美邦放棄了一些原來的配備，比如在門店設(shè)置大屏幕，供顧客看搭配，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者更喜歡購買單品，而不是在門店被推薦的搭配。“現(xiàn)在門店反而要做減法，比如咖啡吧的效果比書吧要好，未來書吧區(qū)域如果來客較少可能會(huì)被放棄。今天還是由消費(fèi)者作主，美邦會(huì)不斷洞察消費(fèi)者的需求變化來提供加減服務(wù)?！边@是美邦很明顯的一個(gè)思維轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)經(jīng)營門店向互聯(lián)網(wǎng)思維的轉(zhuǎn)變。

對于改造后的門店業(yè)績是否發(fā)生較大變化的這一問題，閔捷表示，“我一直堅(jiān)持認(rèn)為，這些改進(jìn)不能解決今天所有的問題，現(xiàn)在的創(chuàng)新更多可以被看作是未來能力的布局”。他坦言，目前傳統(tǒng)品牌的線下門店客流正在下滑；另外門店的樣本太少，無法有力地佐證門店改造的效果。與此同時(shí)，百城百店的計(jì)劃和步驟也會(huì)隨著消費(fèi)市場的反饋，進(jìn)行不斷地調(diào)整。

布局線上接觸點(diǎn)

美邦的無邊界零售計(jì)劃還包括線上的布局。從去年至今，閔捷和他的同事一直在忙于邦購網(wǎng)、微信、APP等接觸點(diǎn)的布控。目前美邦的微信會(huì)員有60多萬人，據(jù)統(tǒng)計(jì)在目前服裝類微信帳號(hào)中屬于最高的數(shù)目，這是美邦品牌以及線下門店帶來的優(yōu)勢。

從線上各個(gè)接觸點(diǎn)的轉(zhuǎn)化率來看，APP的轉(zhuǎn)化率最高，而美邦并沒有做過多的推廣，主要依靠邦購網(wǎng)的下載和微信公眾號(hào)中的WAP商城的瀏覽轉(zhuǎn)化，APP的下載量每周接近1000人次，每天帶來數(shù)萬元的收入，今年預(yù)計(jì)將占據(jù)邦購網(wǎng)收入的20%。

美邦前期部署這些接觸點(diǎn)時(shí)，將邦購網(wǎng)作為一個(gè)交易平臺(tái)和提供后臺(tái)完成服務(wù)平臺(tái)，消費(fèi)者通過微信、APP等方式進(jìn)行交易，最終會(huì)進(jìn)入邦購網(wǎng)完成交易，去年邦購網(wǎng)的營收接近2億元，高于天貓旗艦店。

目前，美邦在后臺(tái)系統(tǒng)上已實(shí)現(xiàn)庫存信息的共享，各個(gè)渠道的共享互通的流程和服務(wù)的改造正在深入進(jìn)行中，接下來美邦的門店會(huì)推出線上各渠道的商品在門店可退換貨的服務(wù)。

美邦打造無邊界零售的意圖在于，提供會(huì)員無邊界的零售服務(wù)和體驗(yàn)。為此，美邦努力通過技術(shù)接近這一目標(biāo)。目前，會(huì)員無論從微信、APP，還是PC端的邦購、天貓商城旗艦店等接觸點(diǎn)和美邦交互，所有的動(dòng)作都會(huì)被后臺(tái)記錄下來。如今，微信有60多萬會(huì)員，支付寶的會(huì)員也有幾十萬的量級，同時(shí)線下會(huì)員、邦購網(wǎng)的會(huì)員也有幾百萬，美邦正在進(jìn)一步整合這些會(huì)員，識(shí)別從不同接觸點(diǎn)進(jìn)來的會(huì)員同一身份。比如，某個(gè)會(huì)員通過門店進(jìn)入美邦微信，那么美邦就可以識(shí)別出上次通過微信進(jìn)入邦購網(wǎng)的會(huì)員是同一個(gè)人。

美邦將所有的數(shù)據(jù)歸類到一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)上，并通過數(shù)據(jù)分析對會(huì)員進(jìn)行細(xì)致分類，通過對消費(fèi)者行為的數(shù)據(jù)挖掘，識(shí)別從各個(gè)不同接觸點(diǎn)進(jìn)來的顧客，讓會(huì)員看到的商品頁面更加個(gè)性化，為進(jìn)一步的精準(zhǔn)營銷做準(zhǔn)備。

從去年開始改造計(jì)劃至今，美邦走的比較快，其中不乏有利因素的存在：首先美邦早年堅(jiān)持直營模式，直營銷售占比約50%，明顯高于國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，加之加盟渠道也較為扁平，具備線上線下融合運(yùn)作的良好基礎(chǔ)；其次，美邦早年在所有門店推行統(tǒng)一的門店運(yùn)營系統(tǒng)，并且進(jìn)行統(tǒng)一的線上系統(tǒng)布局，這也使得美邦在整合實(shí)體店零售系統(tǒng)、電商零售體系和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等系統(tǒng)上具有先天的基礎(chǔ)；最后，美邦在內(nèi)部理順加盟商的利益分享機(jī)制，將加盟商視為一個(gè)聯(lián)營伙伴而非加盟商關(guān)系。比如，消費(fèi)者通過某個(gè)接觸點(diǎn)進(jìn)入邦購網(wǎng)，看到的同樣是邦購的商品，但是消費(fèi)者看到的促銷引擎取自本地促銷活動(dòng)。未來如何完全實(shí)現(xiàn)聯(lián)營的模式，將會(huì)越來越依賴系統(tǒng)的能力，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化輸出管理的方式推動(dòng)。

這一系列的改變并不容易，閔捷認(rèn)為，零售的本質(zhì)是標(biāo)準(zhǔn)和復(fù)制，優(yōu)衣庫的成功也源于此，但是現(xiàn)在美邦還在打造標(biāo)準(zhǔn)的過程中。比如在導(dǎo)購工具的問題上，美邦曾經(jīng)推動(dòng)導(dǎo)購?fù)ㄟ^加顧客為微信好友這一措施，有不少導(dǎo)購的回饋是，不少導(dǎo)購在顧客離店后給顧客發(fā)消息，結(jié)果被拉黑。最終美邦在重慶新華國際店的Pad上放棄了這項(xiàng)功能，而將Pad定位于導(dǎo)購為顧客提供在門店的服務(wù)上。

“進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的品牌需要解決的問題是，第一、你要從用戶的角度來看問題；第二、你要讀懂消費(fèi)者；第三、展示消費(fèi)者想要的東西?！遍h捷說，“今天所做的一切不一定要解決今天的問題，如果移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所有體驗(yàn)都是為了讓消費(fèi)者直接產(chǎn)生購買，那會(huì)非?？膳隆！彼硎荆F(xiàn)在每一步都走的比較謹(jǐn)慎，因?yàn)橄M(fèi)者到門店二次購買率在下降，目前的期望是消費(fèi)者通過各個(gè)線上接觸點(diǎn)與美邦交互，進(jìn)而不斷觀察消費(fèi)者觸及這些接觸點(diǎn)的反應(yīng)，由此不斷地進(jìn)行改進(jìn)。

然而，轉(zhuǎn)型中的美邦還未迎來春天。根據(jù)美邦2013業(yè)績快報(bào)顯示，美邦2013年度凈利下降49%至4.32億元，上年同期凈利為8.5億元。去年美邦營業(yè)收入為78.9億元，同比下降17%，營業(yè)利潤為5.43億元，同比下降39%。美邦方面認(rèn)為，大環(huán)境不佳使公司營收和凈利下滑。

盡管從目前來看美邦的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不見起色，不過美邦內(nèi)部對改革的信心充足。“對我們來說，我們現(xiàn)在不做一定會(huì)死，做也許還會(huì)活著，只是抱著這個(gè)想法?！遍h捷說。

當(dāng)然美邦的信心很大部分源于美邦創(chuàng)始人及董事長周成建本人堅(jiān)定的決心。隨著2014年消費(fèi)需求的釋放和美邦內(nèi)部變革的深化，美邦的未來發(fā)展仍具有想象空間。