新醫(yī)改背景下民營醫(yī)院發(fā)展策略研究

摘要：

目的：分析民營醫(yī)院發(fā)展瓶頸，探討民營醫(yī)院快速發(fā)展的道路；方法：通過查閱文獻，研究政府文件了解政策方向以及民營醫(yī)院的發(fā)展歷史和發(fā)展中遇到的問題，結合經(jīng)濟管理知識，提出民營醫(yī)院發(fā)展基本策略；結論：民營醫(yī)院要快速發(fā)展，必須采取走差異化發(fā)展戰(zhàn)略，內(nèi)提質(zhì)量，外樹品牌；緊跟醫(yī)改政策步伐，順勢而為，充分享受政策紅利；加快信息化建設，破除信息孤島，構建無邊界醫(yī)院。

關鍵詞：

新醫(yī)改；民營醫(yī)院；民營資本；差異化戰(zhàn)略

中圖分類號：

F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）20003302

國務院“十二五”規(guī)劃中“醫(yī)改規(guī)劃”中明確指出，到2015年非公立醫(yī)療機構服務量達到20%。從2013年統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全國民營醫(yī)院10166所，比2012增加1302所，同比增長14.69%，民營醫(yī)院數(shù)量占全國醫(yī)療機構數(shù)量從2012年39.6%到2013年的43.24%。雖然數(shù)量增長較快，但是服務量仍然不到10%，離20%的目標存在很大距離。2014年5月深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革年重點工作任務出臺，進一步明確了新一輪醫(yī)改工作方向，其中鼓勵社會辦醫(yī)給民營醫(yī)院發(fā)展帶來了新的希望。本文從民營醫(yī)院發(fā)展角度探討民營醫(yī)院發(fā)展的策略選擇。

1民營醫(yī)院基本現(xiàn)狀

1.1行業(yè)地位

對照公立醫(yī)院，民營醫(yī)院長期以來在政策上享受的是非國民待遇，包括現(xiàn)行歧視和隱性歧視，顯性的比如民營醫(yī)院很難進入醫(yī)保、新農(nóng)合定點醫(yī)院；隱性的歧視如采購大型醫(yī)療設備，申請資質(zhì)等受到各種限制，職稱晉升受限等。另外民營醫(yī)院需要納稅，同時履行部分公益性職能。在民眾心中，除少數(shù)民營醫(yī)院如亞洲心臟病醫(yī)院，和睦家，愛爾眼科等有品牌和知名度的醫(yī)院，絕大多數(shù)無法取得穩(wěn)定的病源市場。

1.2管理模式

對于成功的民營醫(yī)院，管理模式上包含以下特征：第一產(chǎn)權明確，責任分明。明確的產(chǎn)權可以節(jié)約交易成本，解決外部不經(jīng)濟，促進民營醫(yī)院創(chuàng)新，優(yōu)化資源配置。第二是機制靈活，運行高效。民營醫(yī)院的管理遵循現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)律，簡化的管理程序，優(yōu)化的管理結構，打破部門鴻溝，降低管理成本，提高醫(yī)院競爭力。第三戰(zhàn)略明確，定位清晰，特色突出。醫(yī)院要在市場競爭中生存，就要有明確的戰(zhàn)略，準確的定位。民營醫(yī)院利用機制靈活的優(yōu)勢，通過分析市場，把握市場，確定自己在本地區(qū)本行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過打造自己的特色技術服務，形成獨特的競爭戰(zhàn)略，建立自己的商業(yè)盈利模式。對于大多數(shù)民營醫(yī)院，由于人才的缺乏，管理上缺乏戰(zhàn)略眼光，或者不能堅持戰(zhàn)略路線，憑感覺的隨意管理現(xiàn)象普遍存在。

1.3等級分布

下表是2011年民營醫(yī)院一、二、三級分布數(shù)量，從表中可以看出民營三級醫(yī)院僅占全國的4.36%，絕大部分屬于一級醫(yī)院和未定級醫(yī)院。與之相對應的2%民營醫(yī)院品牌好，收入增長，發(fā)展勢頭強勁。20%民營醫(yī)院運行狀況良好，有所結余。也有些民營醫(yī)院運行一般或者較差，病源不穩(wěn)定，部分出現(xiàn)虧損。

2新醫(yī)改帶來的機遇與挑戰(zhàn)

改革意味著人、財、物流動形式和方向的變化，在這個過程之中民營醫(yī)院作為重要的利益相關者，存在機遇，而自身基礎條件的薄弱也意味著面對各種挑戰(zhàn)。

2.1民營醫(yī)院面對的挑戰(zhàn)

2.1.1政策突變帶來的組織適應性的挑戰(zhàn)

首先是隨著民營醫(yī)院被納入醫(yī)保，新農(nóng)合定點，原本傳統(tǒng)的資金流動方式改變，同時醫(yī)療文書的書寫，收費標準等都要與醫(yī)保局的要求保持一致，這必然造成民營醫(yī)院短時間的不適應。其次隨著民營資本對民營醫(yī)院關注度的提高，而熟悉并購、跨領域合作以及相關法律法規(guī)知識的人才在民營醫(yī)院尤為稀缺，而在這個改革過程中，能夠通過包裝醫(yī)院，主動接洽民營資本，吸納充足的資金將對民營醫(yī)院的發(fā)展起到重要作用。

2.1.2市場競爭加劇

政府鼓勵社會辦醫(yī)，民營資本進入醫(yī)療行業(yè)的熱情日漸高漲，藥企希望借此向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，民企希望介入醫(yī)療服務龐大的市場，PE爭相尋找民營醫(yī)院投資標的，2014年以來超過20家上市公司涉及民營醫(yī)院的并購。隨著民營資本的廣泛參與，獲得注資的民營醫(yī)院將會解決設備落后、人才缺乏、運營理念過時等問題，這意味著醫(yī)院之間醫(yī)療人才的爭奪、病源的爭奪將會更加激烈。

2.1.3品牌樹立的艱巨性

公立醫(yī)院長期積累的軟硬件優(yōu)勢，帶來了良好的品牌效應，盡管公立醫(yī)院存在諸多弊端，對于患者仍然愿意相信公立醫(yī)院的技術，目前公立醫(yī)院仍然占據(jù)90%以上的醫(yī)療服務市場。而對于已經(jīng)形成品牌認同感的服務，競爭者要在同類服務領域贏得市場，必須投入更多的成本。所以民營醫(yī)院資源的有限性決定了樹立品牌極具挑戰(zhàn)。

2.2民營醫(yī)院存在的機遇

2.2.1多元化合作的可能性

首先公立醫(yī)院之間的競爭越來越激烈，各公立醫(yī)院通過各種方式向地方和基層滲透，圈定業(yè)務范圍以構筑同行之間的壁壘，民營醫(yī)院可以通過與大醫(yī)院各種方式的合作來實現(xiàn)雙贏。其次民營醫(yī)院之間，服務專業(yè)領域一致的在醫(yī)保政策之下，通過合作創(chuàng)建服務收費標準、交叉控股、并購等方式避免惡性競爭，實現(xiàn)良性發(fā)展。再次是藥企、民企、PE等對民營醫(yī)院的關注是民營醫(yī)院引進先進管理經(jīng)驗實現(xiàn)飛越發(fā)展的良好機會。

2.2.2醫(yī)保政策壁壘的消除

多年以來，雖然政府沒有嚴格限制民營資本辦醫(yī)，但是醫(yī)保政策上給民營資本以非國民待遇，這就造成了民營醫(yī)院能夠服務的群體變得非常局限，隨著參保人群逐年增加，民營醫(yī)院生存環(huán)境越來越困難。所以隨著醫(yī)保政策壁壘的消除，民營醫(yī)院服務的群體瞬間釋放，給民營醫(yī)院帶來空前機遇。

2.2.3全民醫(yī)保帶來的醫(yī)療市場擴大

全民醫(yī)保體系建設是要解決籌資機制不健全，重特大病保障機制不完善，醫(yī)保支付制度不完善，醫(yī)保覆蓋范圍不全面等問題，即為醫(yī)保誰買單，如何買單，為誰買單問題尋找答案。全民醫(yī)保體系的建設將會釋放巨大的醫(yī)療市場需求。

3民營醫(yī)院發(fā)展的策略選擇

從當前民營醫(yī)院現(xiàn)狀以及前文分析到的機遇與挑戰(zhàn)，當前民營醫(yī)院要在醫(yī)療服務市場發(fā)展壯大，首先是必須采取差異化的戰(zhàn)略選擇，明晰業(yè)務領域，并在此領域保持一定優(yōu)勢；其次是提高服務質(zhì)量；第三緊跟醫(yī)改正常步伐，順勢而為；第四是加強信息化建設，以基本戰(zhàn)略為方向，以建設無邊界醫(yī)院的理念提升醫(yī)院服務水平。

3.1堅定不移的差異化發(fā)展戰(zhàn)略

公立醫(yī)院長期的積累，構筑了較高的技術壁壘。民營醫(yī)院要實現(xiàn)突破，必須通過運營模式、醫(yī)療技術、服務質(zhì)量等方式在某一細分領域做到極致，實現(xiàn)差異化，通過差異化的戰(zhàn)略逐漸樹立品牌，贏得市場認可。

3.2搭建平臺，留住人才

醫(yī)院的核心競爭力在于人才，民營醫(yī)院需要構建多維度的科學的激勵機制，如員工持股、給予技術骨干期權、各種專業(yè)培訓等經(jīng)濟激勵和精神激勵的方式，激發(fā)員工積極性，通過實現(xiàn)員工的價值帶動醫(yī)院的成長，從而吸引人才并且留住人才，實現(xiàn)民營醫(yī)院基業(yè)長青。

3.3優(yōu)化組織結構，對接醫(yī)改新政

衛(wèi)生部通過行政手段促進醫(yī)療資源下沉，促進醫(yī)療服務市場多層次均衡發(fā)展，這其中釋放的政策紅利將有利于改變民營醫(yī)院目前的現(xiàn)狀。所以民營醫(yī)院需要優(yōu)化組織結構，緊跟醫(yī)改政策的步伐，積極尋找對口幫扶的公立醫(yī)院，學習如何在醫(yī)保政策等方面與衛(wèi)生行政部門無縫對接，充分利用醫(yī)療人才下沉的機會提高醫(yī)療技術水平，利用民營醫(yī)院在管理上的靈活性和對市場敏銳的感知吸納病人，緩解公立醫(yī)院的壓力。

3.4加強信息化建設，打造無邊界醫(yī)院

隨著云計算、智能穿戴、智慧醫(yī)療等技術開始向社會普及，醫(yī)院更加緊密與上游醫(yī)療設備商、醫(yī)藥供應商以及下游的患者融合成為可能。所以抓住契機，對內(nèi)通過信息技術手段，保證院內(nèi)信息更加暢通，促進醫(yī)療質(zhì)量提升，對外通過信息技術手段實現(xiàn)上下游與醫(yī)院的融合，打造無邊界醫(yī)院，通過這種集合上下游力量，對內(nèi)以服務質(zhì)量為中心，對外以病人為中心的模式促進醫(yī)院快速發(fā)展。

參考文獻

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