基于醫(yī)院不同發(fā)展階段平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

【摘 要】 平衡計(jì)分卡是一種全新的績(jī)效管理工具，近年來(lái)在醫(yī)院得到廣泛的運(yùn)用。本文首先闡述了平衡計(jì)分卡內(nèi)涵，分析了其應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效管理的可行性，最后討論了平衡計(jì)分卡四個(gè)維度在醫(yī)院不同發(fā)展時(shí)期所占的比重，強(qiáng)調(diào)平衡記分卡的實(shí)施必須符合醫(yī)院具體實(shí)際情況。

【關(guān)鍵詞】 平衡計(jì)分卡；醫(yī)院；績(jī)效管理

【中圖分類(lèi)號(hào)】 R197.32【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 BThe Application of Balanced Scorecard in Hospital Different Development Stages

Zhang Chao

(First Affiliated Hospital of Anhui Bengbu Medical College Medical Service，233000)【Abstract】 In recent years the balanced scorecard as a kind of brand-new performance management tools are widely used in the hospital.Firstly expounds the connotation of the balanced scorecard，analysis it in the hospital performance management application conditions.Finally discussed the proportion of four latitude in the hospital different development period，emphasis on the implementation of the balanced scorecard must conform to the hospital's actual situation.

【Keywords】 balanced score card;hospital;performance management隨著我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)改革的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟，無(wú)疑給醫(yī)院迎來(lái)了快速發(fā)展的新時(shí)期。面對(duì)發(fā)展機(jī)遇，醫(yī)院管理者們都在思索和策劃自己醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，探索適合醫(yī)院自身特點(diǎn)的管理模式。平衡計(jì)分卡的引入改變了國(guó)內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院采取的隱式戰(zhàn)略管理，它可以有效的促使醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。據(jù)實(shí)踐表明，平衡計(jì)分卡的相關(guān)指標(biāo)并不是固定不變的，它的四個(gè)維度要隨著醫(yī)院所處內(nèi)部和外部環(huán)境的變化做相應(yīng)的調(diào)整，在醫(yī)院發(fā)展不同階段對(duì)各維度的側(cè)重程度不同。本文以此展開(kāi)討論，以期醫(yī)院正確選擇合適的維度適時(shí)制定發(fā)展戰(zhàn)略，提高醫(yī)院績(jī)效管理。

1平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

1.1內(nèi)涵平衡計(jì)分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁戴維?諾頓提出，是目前世界上最流行的管理工具之一。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)地考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素、多維度地平衡指標(biāo)評(píng)價(jià)因素的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系；同時(shí)，它也是一種將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素緊密結(jié)合、動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)[1]。

對(duì)醫(yī)院而言，平衡計(jì)分卡依據(jù)其不同發(fā)展階段的實(shí)際情況和所采取的戰(zhàn)略，將醫(yī)院的戰(zhàn)略愿景分解為財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，為每一個(gè)維度設(shè)計(jì)適宜的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并賦予相應(yīng)的權(quán)重，形成一個(gè)完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（如圖1）。

圖1 平衡計(jì)分卡框架體系

1.2平衡理念平衡計(jì)分卡改變了以往只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)維度，形成一個(gè)閉合回路，全面客觀的評(píng)價(jià)醫(yī)院績(jī)效。它實(shí)現(xiàn)了五方面的平衡，即財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡、有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)之間的平衡、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡、內(nèi)部利益與外部利益群體之間的平衡、驅(qū)動(dòng)指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)之間的平衡。

2醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡的可行性分析

2.1平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將醫(yī)院的愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡在綜合分析醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略細(xì)化為財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)戰(zhàn)略，形成一個(gè)緊密的因果關(guān)系鏈。四個(gè)維度的計(jì)劃、實(shí)施、控制和修訂，形成了一套全面的、可操作的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，有助于醫(yī)院有步驟的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理[2]。

2.2平衡計(jì)分卡的實(shí)施有利于完善醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略與績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將戰(zhàn)略置于管理中心，有助于醫(yī)院理清愿景和策略，更可通過(guò)策略藍(lán)圖與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的有效連結(jié)，以促成醫(yī)院策略行動(dòng)的一致性，打造出高績(jī)效的組織團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展[3]。

2.3平衡計(jì)分卡可加強(qiáng)醫(yī)院的公益性醫(yī)院工作是一個(gè)特殊的行業(yè)，它承擔(dān)著人民群眾看病求醫(yī)，提高人民健康水平的工作，這一使命要求醫(yī)院不能單純追求經(jīng)濟(jì)效益，也要注重社會(huì)效益。平衡計(jì)分卡的使用可有效的改善醫(yī)院?jiǎn)渭兊淖⒅貥I(yè)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)，加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即患者因素、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。從四個(gè)維度全面評(píng)估醫(yī)院的發(fā)展，更多的注重顧客滿意度等社會(huì)因素，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的雙贏。

2.4平衡計(jì)分卡提高醫(yī)院激勵(lì)政策的作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)平衡計(jì)分卡與薪酬、福利、榮譽(yù)等激勵(lì)措施聯(lián)系緊密，對(duì)員工起到激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)他們工作的積極性和主動(dòng)性，關(guān)注自身的工作績(jī)效，促使醫(yī)院整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3國(guó)內(nèi)醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡所面臨的問(wèn)題

國(guó)內(nèi)醫(yī)院應(yīng)用平衡計(jì)分卡起步較晚，還處于探索實(shí)踐階段。在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)面臨重重困難和問(wèn)題。

3.1盲目性一些醫(yī)院在沒(méi)有充分了解自身發(fā)展?fàn)顩r的情況下盲目引入平衡計(jì)分卡，簡(jiǎn)單的認(rèn)為擁有先進(jìn)的管理理念就能解決醫(yī)院發(fā)展中遇到的問(wèn)題；或者盲目的照搬企業(yè)、其他醫(yī)院的平衡計(jì)分卡模式。結(jié)果導(dǎo)致醫(yī)院運(yùn)行受阻，管理系統(tǒng)混亂，效率降低。

3.2內(nèi)部溝通不足平衡計(jì)分卡有效實(shí)施的前提是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的支持和員工的密切配合。但實(shí)際上在平衡計(jì)分卡實(shí)施的過(guò)程中，有些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)戰(zhàn)略的內(nèi)容根本不清楚，更不必談平衡計(jì)分卡的運(yùn)作程序了；醫(yī)院?jiǎn)T工對(duì)醫(yī)院的戰(zhàn)略不了解，很難做到積極支持和密切配合。

3.3指標(biāo)的制定不科學(xué)平衡計(jì)分法的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)的設(shè)計(jì)確定。有些醫(yī)院并沒(méi)有依據(jù)客觀分析自身的實(shí)際情況，盲目的借用別的醫(yī)院的指標(biāo)；指標(biāo)的制定不科學(xué)，例如設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不能反應(yīng)醫(yī)院是否盈利以及員工的努力是否為醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了積極影響，患者指標(biāo)沒(méi)能完全反映患者對(duì)醫(yī)院的滿意程度，內(nèi)部流程指標(biāo)未能顯示哪些業(yè)務(wù)是醫(yī)院需要拓展的，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)未能反映出醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿2]等。

4醫(yī)院管理實(shí)施平衡計(jì)分卡的建議

BSC雖然在許多醫(yī)院取得了很好的成效，被廣泛地推廣，但它并不是一個(gè)固定的模式，它要隨著醫(yī)院內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r和外部環(huán)境而不斷的調(diào)整，即在不同發(fā)展階段對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的側(cè)重程度不一。

一般而言，醫(yī)院的發(fā)展分為成長(zhǎng)期、保持期和成熟期。在不同的發(fā)展階段對(duì)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度側(cè)重點(diǎn)不同，即醫(yī)院的規(guī)模和業(yè)務(wù)量的不同決定了平衡計(jì)分卡四個(gè)方面在績(jī)效管理中所占的分量[4]。

4.1成長(zhǎng)期當(dāng)一家醫(yī)院處于成長(zhǎng)期時(shí)，面臨生存壓力，需要不斷的引進(jìn)人才，增加業(yè)務(wù)量；需要投入大量財(cái)力、物力全面提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增加醫(yī)院的知曉度和美譽(yù)度。這個(gè)時(shí)期，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本可能會(huì)大于利潤(rùn)或利潤(rùn)很低，但這個(gè)階段所做出的戰(zhàn)略是有著很大的增長(zhǎng)潛力的。

因此在這個(gè)時(shí)期，醫(yī)院應(yīng)側(cè)重財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)主要采用能反映發(fā)展能力狀況的指標(biāo)[5]。財(cái)務(wù)層面所設(shè)置的二級(jí)指標(biāo)有醫(yī)療費(fèi)用指標(biāo)、業(yè)務(wù)收入指標(biāo)和資產(chǎn)利用指標(biāo)。醫(yī)療費(fèi)用所涉及的三級(jí)指標(biāo)有門(mén)急診患者人均醫(yī)療費(fèi)用、出院者平均每天住院醫(yī)療費(fèi)用等；業(yè)務(wù)收入的三級(jí)指標(biāo)有人均業(yè)務(wù)收入、藥品占業(yè)務(wù)收入的比重等；資產(chǎn)利用的三級(jí)指標(biāo)有凈資產(chǎn)收益率、藥品周轉(zhuǎn)率、收支結(jié)余率等。還要關(guān)注客戶維度，以患者為中心，提高醫(yī)療服務(wù)水平，滿足患者的需求，其評(píng)價(jià)指標(biāo)可采用患者滿意度，患者爭(zhēng)取率等。

4.2保持期當(dāng)一家醫(yī)院處于保持期時(shí)，醫(yī)院各發(fā)面的發(fā)展都已步入軌道。醫(yī)院規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量也不斷增加，擁有一定的市場(chǎng)占有率，開(kāi)始注重醫(yī)院品牌、信息化等方面的建設(shè)。但與此同時(shí)醫(yī)患矛盾也逐漸顯現(xiàn)，這就要求醫(yī)院著重加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)，減少醫(yī)療事故和醫(yī)患糾紛的發(fā)生率。

這個(gè)時(shí)期醫(yī)院應(yīng)側(cè)重于客戶和內(nèi)部流程兩方面，使患者滿意度最大化，并提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率。患者維度采用患者保持率、患者愿意推薦醫(yī)院服務(wù)的比率等指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)；內(nèi)部流程可通過(guò)考察醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)和工作效率兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)。醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)所包含的三級(jí)指標(biāo)有院內(nèi)感染率、治愈好轉(zhuǎn)率、醫(yī)療差錯(cuò)發(fā)生率等；工作效率指標(biāo)包含的三級(jí)指標(biāo)有平均住院日、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)等。

4.3成熟期當(dāng)處于成熟期時(shí)，醫(yī)院各方面的已經(jīng)適應(yīng)醫(yī)療市場(chǎng)的發(fā)展，在社會(huì)和患者心中也占據(jù)一定地位。此時(shí)醫(yī)院處理的病人多， 而且疑難危重病人的比例高， 總量增加， 從客觀上促使醫(yī)生要不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技術(shù)[6]。

這個(gè)時(shí)期應(yīng)側(cè)重學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，通過(guò)員工培訓(xùn)進(jìn)一步提高醫(yī)療技術(shù)水平，注重醫(yī)院文化，增加內(nèi)部凝聚力，注重科研與創(chuàng)新。所設(shè)計(jì)的二級(jí)指標(biāo)有員工工作條件指標(biāo)和員工發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)。其中員工工作條件的三級(jí)指標(biāo)可用內(nèi)部員工滿意度來(lái)評(píng)價(jià)；員工發(fā)展?jié)摿Φ娜?jí)指標(biāo)可用人均年科研成果與發(fā)表論文數(shù)、參加各類(lèi)培訓(xùn)的員工所占百分比等來(lái)評(píng)價(jià)。

需要注意的是，不同醫(yī)院管理者對(duì)平衡計(jì)分卡所涉及的指標(biāo)選擇不一樣，但總體而言，指標(biāo)的篩選要遵循SMART原則，即S：具體(Specific)，目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解目標(biāo)；M：可測(cè)量(Measurable)，目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；A：可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，目標(biāo)要通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過(guò)低和偏高，偏低了無(wú)意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了；R：相關(guān)性(Relevant)，目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，不設(shè)定目標(biāo)；T：時(shí)限性(Time bound)，目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。

考慮到目前我國(guó)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀，建議在財(cái)務(wù)維度和客戶維度，應(yīng)該盡量多設(shè)置成長(zhǎng)性的指標(biāo)，少設(shè)置維持性的指標(biāo)；而在內(nèi)部流程維度，既要考慮到所選指標(biāo)與財(cái)務(wù)、患者的相關(guān)性，也要考慮到長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)和患者的支持程度；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，要注意與核心能力相關(guān)的指標(biāo)[7]。

5結(jié)論

醫(yī)院平衡計(jì)分卡體系是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)。當(dāng)醫(yī)院改變方向并引入新戰(zhàn)略和程序時(shí)，平衡計(jì)分卡要根據(jù)醫(yī)院所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷調(diào)整。運(yùn)用SWOT法客觀分析各個(gè)階段所處的形勢(shì)，選擇好側(cè)重的維度，在明確發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，努力運(yùn)用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)這個(gè)有效的管理手段達(dá)到醫(yī)院整體目標(biāo)。

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