創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)股權(quán)激勵(lì)模式的研究

宋平　郭翠　馮學(xué)彬

作者簡(jiǎn)介：宋平，女，漢，山東威海人，碩士研究生，山東建筑大學(xué)商學(xué)院會(huì)計(jì)教研室主任，教授，會(huì)計(jì)學(xué)。

郭翠（1989.08-），女，漢，山東肥城人，碩士研究生，會(huì)計(jì)學(xué)。

馮學(xué)彬（1987.10- ），男，漢，山東沂水人，碩士研究生，會(huì)計(jì)學(xué)。

摘要：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段困難重重，必須重視股權(quán)激勵(lì)，不僅留住人才，更要留住人心，從而增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。因此，本文結(jié)合創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐，在分析創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，著重探討了企業(yè)留住人才的有效方式——股權(quán)激勵(lì)模式。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)企業(yè)；股權(quán)激勵(lì)；受限制股份單位

1.引言

隨著企業(yè)注冊(cè)條件的放寬，我國(guó)涌現(xiàn)出大量的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，“創(chuàng)客”一詞也第一次寫入政府工作報(bào)告，成為本次兩會(huì)的熱點(diǎn)詞匯，政府表示：“中小微企業(yè)大有可為，要扶上馬，送一程，使‘草根創(chuàng)新蔚然成風(fēng)、遍地開花”。萬事開頭難，有了政府的大力支持，創(chuàng)立初期勢(shì)必還會(huì)遇到很多問題，需要企業(yè)自身探討經(jīng)營(yíng)模式。眾多問題中，首當(dāng)其沖的應(yīng)該是人才問題，因?yàn)閯?chuàng)新型人才被視為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，只有具備優(yōu)秀的人才，且所有人才都能齊心聚力，才能穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)注入新鮮的血液，企業(yè)才能健康持續(xù)的發(fā)展。

經(jīng)濟(jì)學(xué)界泰斗厲以寧說“工資‘留人，股份‘留心” 。員工的工資，尤其是固定工資會(huì)使員工懈怠，出工不出力，不利于提高企業(yè)績(jī)效；另一方面，工資和獎(jiǎng)金代表員工過去的績(jī)效，是對(duì)員工以前行為的獎(jiǎng)勵(lì)，具有滯后性，激勵(lì)作用不明顯。還有的企業(yè)承諾實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)后向員工分紅，但這種方式存在風(fēng)險(xiǎn)，不確定性大，激勵(lì)效果差。可見，如果員工與企業(yè)利潤(rùn)無關(guān)，不享受公司的股份，“無產(chǎn)無恒心”，肯定不會(huì)對(duì)企業(yè)盡心盡力，甚至使員工流失，并帶走其他高端人才創(chuàng)業(yè)，與本企業(yè)形成對(duì)手?；趥鹘y(tǒng)激勵(lì)方式的弊端，企業(yè)家考慮到賦予員工股權(quán)，使其增加對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，基于此，便出現(xiàn)了股權(quán)激勵(lì)模式。

創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)股權(quán)激勵(lì)是指企業(yè)在成立時(shí)，承諾給予員工一定的股權(quán)，使員工能夠有權(quán)決定企業(yè)的重大事項(xiàng)，分享利潤(rùn)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，與企業(yè)的未來緊密相關(guān)，為了獲得更大的收益而忠于企業(yè)。

2.創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的特點(diǎn)

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的不確定性很大，如果沒有相對(duì)誘人的待遇和條件，一般很難長(zhǎng)期留住人才，這就需要股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。而股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)立必須考慮到企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)。

（1） 管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，員工流動(dòng)性大。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，投資者會(huì)招聘自己的親朋好友，而此時(shí)管理制度還不完善，一旦使基層員工感到待遇不公平，便會(huì)導(dǎo)致員工辭職。另一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)比比皆是，就業(yè)選擇余地很大，所以跳槽的機(jī)會(huì)很大。

（2）資金有限，激勵(lì)不足。企業(yè)創(chuàng)立之初，資金來源有限，由于企業(yè)知名度不高，規(guī)模也不大，所以貸款和募集資金都有限制。另一方面，創(chuàng)業(yè)階段需要大量資金投資，比如要建廠房、購(gòu)設(shè)備、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)等，所以不會(huì)給員工高薪報(bào)酬，更別提獎(jiǎng)金福利了。對(duì)員工的激勵(lì)力度不夠，勢(shì)必打擊員工的工作熱情，最終導(dǎo)致人才流失。

（3）創(chuàng)業(yè)階段風(fēng)險(xiǎn)高。新技術(shù)的應(yīng)用、新產(chǎn)品的推出，不一定帶來可觀的市場(chǎng)占有率，這不僅看技術(shù)和產(chǎn)品本身，還要考慮人員配合、營(yíng)銷策劃方方面面的事情。一旦失敗，起初的一切投資全都無法收回，員工不僅沒有工資，也面臨著失業(yè)。

（4）創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展前景理想。如果企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品能廣泛的被顧客接受，市場(chǎng)廣闊，那么該企業(yè)的發(fā)展會(huì)很迅速，對(duì)員工具有很大吸引力。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段必須充分考慮這些特點(diǎn)，制定合理的股權(quán)激勵(lì)模式，盡可能的避免員工出現(xiàn)不滿的情緒或者擔(dān)心企業(yè)前景不好而失業(yè)的情況。

3.創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的必要性

股權(quán)激勵(lì)對(duì)于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)來說，不僅可以避免傳統(tǒng)激勵(lì)的缺陷，還可以為企業(yè)增加績(jī)效。

（1）股權(quán)激勵(lì)可以為企業(yè)留住人才。由于企業(yè)在創(chuàng)立之初，資金有限，體制不健全，對(duì)人才的吸引力小，要想引進(jìn)人才，使他們死心塌地的留在企業(yè)，必須給他們足夠的激勵(lì)。這種激勵(lì)模式需要具有長(zhǎng)期的效果，股權(quán)激勵(lì)模式就迎合了這一點(diǎn)，它可以增加員工的歸屬感，使員工積極的投入到企業(yè)發(fā)展中，為企業(yè)出謀劃策，增加企業(yè)的知名度和效益，同時(shí)也增加自己的收益。

（2）股權(quán)激勵(lì)可以減少委托代理產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)投資者和員工的目標(biāo)不一致，投資者希望企業(yè)做大，少分利潤(rùn)，而其他管理、基層人員希望多分利潤(rùn)，獲得可觀的收益。二者利益不一致，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)模式是賦予員工一定的股權(quán)，使他們成為企業(yè)的主人，與投資者有著共同的目標(biāo)，共同承擔(dān)利益和風(fēng)險(xiǎn)，這樣就有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（3）股權(quán)激勵(lì)的提出可以暫緩創(chuàng)業(yè)階段的財(cái)務(wù)壓力。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資金緊張，如果完全以現(xiàn)金支付員工報(bào)酬，不利于企業(yè)的再投資和擴(kuò)大規(guī)模；如果支付的報(bào)酬少，就會(huì)使員工感覺不到實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值，沒有滿足感，也就沒有積極性和工作熱情。推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制后，可以使企業(yè)流出較少的現(xiàn)金，同時(shí)賦予員工一定的股權(quán)，當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)增值時(shí)，員工也會(huì)獲得可觀的收益，達(dá)到一舉兩得的效果。

4.創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì)

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段規(guī)模小，管理機(jī)制靈活，發(fā)展前景廣闊，對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)又比較激烈，因此更加主動(dòng)地去尋求實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的方式。根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)不同，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)以及股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果能夠持續(xù)的時(shí)間也會(huì)有所不同，所以股權(quán)激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)必須綜合考慮各方面因素，幾種典型模式如下：

（1） 受限制股份單位計(jì)劃。2014年首次奪得中國(guó)首富冠軍的阿里巴巴總裁馬云曾經(jīng)提出這一模式，使員工逐年取得股權(quán)，保持了阿里巴巴團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定，員工斗志昂揚(yáng)，最終使阿里巴巴發(fā)展壯大。

這種激勵(lì)模式是根據(jù)員工未來價(jià)值的大小逐年授予員工一定的期權(quán)，即每一份受限制股份單位都是分n年授予的，每年授予1/n，當(dāng)員工工作滿一年以后，才能將受限制股份單位行權(quán)。這樣，對(duì)于員工來說，每年都會(huì)有新授予的期權(quán)，每年也都有未行權(quán)的期權(quán)，新的期權(quán)是對(duì)員工未來的認(rèn)可，未行權(quán)的期權(quán)會(huì)使員工在跳槽前仔細(xì)斟酌，是否應(yīng)該放棄可觀的收益。這種方式可以有效地激勵(lì)員工，也能夠約束員工行為，從而推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（2） 專利股份期權(quán)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段急需各種創(chuàng)新要素，使企業(yè)的發(fā)展能夠標(biāo)新立異，別具特色。像專利、商標(biāo)這種無形資產(chǎn)沒有實(shí)物形態(tài)，而且隨著技術(shù)的不斷革新，很容易被替代，價(jià)值極其不穩(wěn)定。基于這一點(diǎn)，企業(yè)可以與員工約定好這一技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)的價(jià)值，授予提供專利技術(shù)的員工一定的技術(shù)期權(quán)，當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，員工就可以將技術(shù)股份行權(quán)。這種方式有利于留住技術(shù)人才為企業(yè)增加創(chuàng)新力。

（3） 風(fēng)險(xiǎn)抵押金。企業(yè)在創(chuàng)立初期，會(huì)設(shè)定目標(biāo)，尤其是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如年度資產(chǎn)報(bào)酬率應(yīng)該達(dá)到多少，或者成本費(fèi)用利潤(rùn)率應(yīng)該控制在什么水平等。這種模式就是以設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)，當(dāng)相關(guān)部門的員工實(shí)現(xiàn)了本部門的目標(biāo)后，授予該員工一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并在未來的工作中，繼續(xù)對(duì)其考核，如果能繼續(xù)保持這一目標(biāo)，不僅會(huì)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金，還會(huì)按照未來比率上升或下降的幅度另外授予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這種方式具有長(zhǎng)期激勵(lì)效果。

5.結(jié)論

股權(quán)激勵(lì)的模式與企業(yè)的特點(diǎn)、所處行業(yè)和發(fā)展模式緊密相關(guān)，在設(shè)計(jì)時(shí)必須注意激勵(lì)的限度，不能高不可攀，也不能不經(jīng)努力就能實(shí)現(xiàn)。另外，要充分聽取員工的心聲，例如阿里巴巴的馬云提出了“自助套餐”的方法，讓員工參與設(shè)計(jì)，這樣更有利于企業(yè)上下形成團(tuán)隊(duì)整體認(rèn)同、團(tuán)結(jié)的局面。股權(quán)激勵(lì)應(yīng)與工資、獎(jiǎng)金等其他方式配合發(fā)揮作用，既注重以前績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)，又不忽視對(duì)員工未來價(jià)值的認(rèn)可。（作者單位：山東建筑大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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