以激發(fā)活力為目標(biāo)的人力資源優(yōu)化工程建設(shè)

人才資源是第一資源，人才開發(fā)，歸根結(jié)底就是實現(xiàn)以人為本的人力資源管理。太原供電公司以山西省電力公司“三思三晉”工作方式為指導(dǎo)，全面落實人力資源集約化和“五大”體系建設(shè)要求，以最大限度激活人力資源，提升資源配置效益，推進“兩個轉(zhuǎn)變”為目標(biāo)，創(chuàng)新實踐人力資源優(yōu)化工程，員工綜合素質(zhì)及工作能力得到強化，公司業(yè)績水平顯著提升，發(fā)展能力明顯增強，呈現(xiàn)出“想干事、肯干事、干實事”的人心思進新局面。

背景與內(nèi)涵

人力資源優(yōu)化工程是在目標(biāo)導(dǎo)向、內(nèi)在期望、強化激勵等基礎(chǔ)上構(gòu)建一種新型人力資源管理模式。

工作背景

（1）內(nèi)外環(huán)境，迫使管理創(chuàng)新。近年來，太原公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了顯著而深刻的變化。宏觀經(jīng)濟形勢對公司經(jīng)營帶來巨大影響，社會對行業(yè)要求逐漸增強，國家電網(wǎng)公司、山西公司對大型供電公司有著更高的期望，粗放的管理方式極大制約公司發(fā)展質(zhì)效，員工對打破傳統(tǒng)的管理變革與創(chuàng)新充滿期待。根據(jù)調(diào)查，95.6%的員工對“大鍋飯”分配方式不贊成，75.14%的員工認為薪酬發(fā)放與業(yè)績的對應(yīng)關(guān)系不明顯。探索適應(yīng)發(fā)展要求的管理體制，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)發(fā)展空間，提高專業(yè)管理水平，是公司面臨的緊迫課題，也是內(nèi)在發(fā)展需要。

（2）形勢任務(wù)，帶來變革機遇。2009年，國家電網(wǎng)公司深入推進“兩個轉(zhuǎn)變”，全面部署實施以“六統(tǒng)一”為核心的人力資源集約化管理，為內(nèi)陸省會供電企業(yè)打破舊有管理模式，構(gòu)建新的管理機制，進一步優(yōu)化人力資源、夯實發(fā)展基礎(chǔ)帶來重大機遇。太原公司領(lǐng)導(dǎo)班子在認真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會國家電網(wǎng)公司人力資源集約化管理規(guī)范性要求的基礎(chǔ)上，綜合分析公司面臨的形勢任務(wù)與人力資源管理現(xiàn)狀，經(jīng)過解放思想大討論、廣泛征求意見建議和深度調(diào)研論證，決心以貫徹落實集約化管理要求為契機，全面啟動人力資源優(yōu)化工程，對人力資源管理進行變革創(chuàng)新，進一步提升資源配置效率。

（3）系統(tǒng)思考，擬定工作思路。太原公司決定以構(gòu)建內(nèi)部市場，落實定員貫標(biāo)任務(wù)為起始。依托管理、技術(shù)、工作標(biāo)準(zhǔn)的建立，為績效量化考核提供依據(jù)。充分應(yīng)用績效考核結(jié)果，按照“多勞多得”原則，對員工進行正向激勵。對不能勝任工作要求的員工，進入待崗培訓(xùn)，期滿合格后再次通過內(nèi)部市場選擇勝任崗位。各項工作緊密銜接、互為補充、相互支撐，建立起以定員貫標(biāo)為基礎(chǔ)、市場配置為活力、教育培訓(xùn)為支撐、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為主線、績效考核為手段、正向激勵為導(dǎo)向的全過程、全方位、全層級優(yōu)化的人力資源管理新體系，兼顧“選、用、育、留”各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)市場與選拔、績效與考評、培訓(xùn)與激勵的一體化整合，最大程度激活人力資源。

基本內(nèi)涵

堅持科學(xué)的發(fā)展觀和人才觀，以“三思三晉”工作方式和發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以“三集五大”體系建設(shè)為導(dǎo)向，以體制機制創(chuàng)新為主線，以打造“三專隊伍”、提升“三項資本”為核心，緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面構(gòu)建與堅強智能電網(wǎng)建設(shè)、“四化”工作要求和“三集五大”體系相配套的人力資源管理模式，造就一支規(guī)模適當(dāng)、高端引領(lǐng)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、競爭力強的員工隊伍，為公司“十二五”時期全面完成“兩先發(fā)展”目標(biāo)，建成系統(tǒng)一流企業(yè)，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、幸福發(fā)展提供堅強的人才保障和智力支持。

（1）工作目標(biāo)。在控制員工總量的前提下，以提高員工素質(zhì)為主導(dǎo)，優(yōu)化人力資源配置，激活現(xiàn)有人力資源，實現(xiàn)人力資源“規(guī)模適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、機制創(chuàng)新、素質(zhì)優(yōu)良、管理規(guī)范、環(huán)境優(yōu)化”的目標(biāo)。即組織機構(gòu)科學(xué)合理，與公司發(fā)展要求基本適應(yīng)；人力資源規(guī)模適當(dāng)，用人機制科學(xué)靈活；培訓(xùn)開發(fā)效能實用，員工整體素質(zhì)明顯提高；全員績效管理取得成效，薪酬分配更具導(dǎo)向，員工職業(yè)生涯發(fā)展通道更加暢通，員工激勵充分有效；人力資源基礎(chǔ)管理得到加強，管理水平和效率全面提升。

主要人力資源專業(yè)管理指標(biāo)全面優(yōu)化；人才當(dāng)量密度進一步提高；保持員工收入穩(wěn)中有升，拓展多元激勵手段；構(gòu)建一套滿足公司發(fā)展要求、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、功能齊全、覆蓋全面、實用化程度高、安全可靠的人力資源管理信息系統(tǒng)；對標(biāo)爭先，提升人力資源管理在國家電網(wǎng)公司和省公司系統(tǒng)的水平和序位。

（2）總體部署。按照國家電網(wǎng)公司人力資源集約化管理規(guī)范性要求和省公司試點先行工作部署，太原公司超前謀劃，主動探索實踐人力資源管理新模式。

深入調(diào)研。認真組建專業(yè)團隊，聘請專業(yè)咨詢公司，組織內(nèi)外部調(diào)研，在充分掌握現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，擬定工作方案。

全面宣傳。積極引導(dǎo)每一位員工參與方案的討論，吸收大家的意見和智慧，真正做到為了員工、相信員工與依靠員工的完美融合。

公開票決。將公司成熟的人力資源優(yōu)化工程相關(guān)方案提交公司職代會，進行公開票決。將集體的智慧轉(zhuǎn)變成企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的動力。

組織實施。按照標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)先行，人才市場構(gòu)建跟進，激勵機制建設(shè)引領(lǐng)，績效管理考評推動，差異化培訓(xùn)服務(wù)的順序，逐步推動人力資源管理，在1-2年的時間內(nèi)完成工作任務(wù)。

及時評估。為了保證整個工作的順利實施，在建設(shè)過程中，公司組織專業(yè)團隊進行及時評估，發(fā)現(xiàn)問題，準(zhǔn)確糾偏。

創(chuàng)新提升。不斷總結(jié)和檢查人力資源管理中的不足，引入標(biāo)桿體系，通過內(nèi)部對標(biāo)與外部對標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)整個工程的創(chuàng)新提升。

（3）理論基礎(chǔ)。人力資源優(yōu)化工程應(yīng)用了PDCA原理、Z理論、需求層次理論，在相互整合的過程中創(chuàng)新了管理。

在工作過程設(shè)計上，遵循PDCA循環(huán)原理，從確立計劃開始，經(jīng)過優(yōu)化實施、檢查評估、總結(jié)分類，再步入下一次循環(huán)。在循環(huán)過程中，與目標(biāo)激勵掛鉤，不斷提升。

在工作目標(biāo)定位上，遵循Z理論，注重對人的潛能細致而積極的開發(fā)和利用；樹立整體觀念、獨立工作、自我管理。推動了以人為本管理思想的創(chuàng)新實踐。

在員工動能開發(fā)上，遵循需求層次理論，盡可能為員工搭建實現(xiàn)自我價值的舞臺，通過“知遇”與“政策”的良好融合，創(chuàng)造“天生我才必有用”的環(huán)境，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。

人力資源優(yōu)化工程的理論模型見圖1。

（4）主要特色。

價值導(dǎo)向：遵循和諧共贏的思想，把態(tài)度、能力、業(yè)績作為倡導(dǎo)方向，滿足企業(yè)履責(zé)和客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

持續(xù)積累：注重榮譽激勵的長效性，為員工樹立明確的奮斗目標(biāo)，拓寬員工的發(fā)展空間，引導(dǎo)員工不斷提升、全面發(fā)展。

有效創(chuàng)新：對傳統(tǒng)的人力資源管理中“選、育、用、留”各環(huán)節(jié)賦予新的內(nèi)涵，在“選”的階段，建立市場機制，通過市場化的行為達到“真選”的目的。在“育”的階段，融入“崗位適應(yīng)性、崗位提高性和崗位拓展性”的內(nèi)涵，通過了培訓(xùn)是效益。在“用”的階段引入績效考核的平臺，科學(xué)評價，準(zhǔn)確導(dǎo)向。在“留”的階段，提出了正激勵導(dǎo)向，推動自我實現(xiàn)的滿足與達成。

主要做法

建立市場化引導(dǎo)的人員選拔和任用的新機制

按照上級人力資源管理規(guī)范要求和總體部署，太原公司在認真研讀國家法律法規(guī)政策和上級公司制度規(guī)定的基礎(chǔ)上，遵循人力資源發(fā)展規(guī)律，結(jié)合實際進行系統(tǒng)思考，積極探索建立內(nèi)部用人市場，逐步形成員工交流、轉(zhuǎn)崗、退出常態(tài)機制。出臺了《太原供電公司人力資源市場化配置暫行規(guī)定》。

目前，人力資源市場化配置已經(jīng)成為了常態(tài)機制，有需求不找領(lǐng)導(dǎo)找市場已經(jīng)成為員工共識，“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”成為人員配置的主要方式。如有崗位空缺，用人單位可提出崗位需求申請，人資部門匯總并報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，在公司網(wǎng)頁發(fā)布招聘啟事，并組織報名和資格審查，將初選意見提交該崗位的直接管理者，由其最終確定人選后，人資部門在內(nèi)部網(wǎng)站公布招聘結(jié)果。在一般管理崗位招聘時，公司就“獲得省公司及以上競賽調(diào)考前三名、獲得市級及以上勞動模范、取得國家級發(fā)明的第一主創(chuàng)人”等9種情況給予“破格選聘”的特殊規(guī)定，不受管理崗位通用上崗條件和崗位說明書任職條件限制，充分體現(xiàn)了對人才的尊重和對崗位成才的正面引導(dǎo)。

在太原公司定員貫標(biāo)和“五大”體系建設(shè)工作中，除特殊群體外，人員流動全部通過內(nèi)部人力資源市場，按照“公開招聘、雙向選擇”方式進行配置。2009年定員貫標(biāo)工作期間，公司共有2140人通過“雙選”找到崗位，其中跨崗位流動1016人、跨單位流動167人，分別占總數(shù)的47.47%和7.8%。新機制進入常態(tài)化后的兩年內(nèi)，公司共組織“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”25批次，實現(xiàn)人員流動183人次。2012年實施“五大”體系建設(shè)，共開展6期大規(guī)?！肮_招聘 雙向選擇”，共計選聘上崗1803人，其中新上管理、技術(shù)和班組長崗位166人，原管理崗位、班組長崗位變更為一般技能崗位56人，跨崗位和跨部門流動人數(shù)分別占總數(shù)的11.25%和9.12%。通過人力資源市場化配置機制，清理出長期不上班、出工不出力的24人，解除勞動合同8人，仍有14人在培訓(xùn)中心接受待崗培訓(xùn)。借助市場化配置的“桿杠”作用，太原公司員工結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化，市場化的崗位競爭和內(nèi)部流動，使得員工倍加珍惜現(xiàn)有崗位和工作條件。

調(diào)整機構(gòu)、定崗定員，實施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

按照國家電網(wǎng)公司人力資源集約化管理規(guī)范性要求和省公司試點先行工作部署，根據(jù)國家電網(wǎng)公司規(guī)范地市供電企業(yè)本部機構(gòu)編制的文件精神和“五大”體系建設(shè)有關(guān)要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”體系建設(shè)的機構(gòu)及崗位設(shè)置規(guī)范調(diào)整工作。

人力資源集約化管理實施后，根據(jù)國家電網(wǎng)公司下達的定員達標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，公司供電企業(yè)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員解決比例為100%，管理崗位用工差異率降低幅度為132.2%，勞動定員總評價得分為89分，評價結(jié)果為優(yōu)秀，定員貫標(biāo)工作成效明顯。

實施“五大”體系建設(shè)后，公司在機構(gòu)設(shè)置上，突出專業(yè)化和扁平化要求，兩次調(diào)整共撤并職能部門9個、直屬單位14個、基層單位3個，現(xiàn)設(shè)部室11個、業(yè)務(wù)支撐與實施機構(gòu)6個、縣公司7個；設(shè)置班組一般應(yīng)有員工10人及以上，10人以下的班組不設(shè)副班長，10人及以上的班組設(shè)副班長1人，共計壓縮班組100個，精簡班組長68人。三集五大體系內(nèi)定員1976人，其中管理定員331人（含公司領(lǐng)導(dǎo)定員9人），業(yè)務(wù)定員1645人。管理人員編制中，部門負責(zé)人定編77人（含總經(jīng)理助理、副總師），較實施“三集五大”前減少119人、60.71%；一般管理人員定編245人，較實施“三集五大”前減少373人、60.36%。結(jié)合“五大”體系建設(shè)，公司統(tǒng)一下發(fā)標(biāo)準(zhǔn)模板，于9月22日完成工作職責(zé)和崗位說明書修編審訂，完成277項管理制度、173項業(yè)務(wù)流程、864項工作標(biāo)準(zhǔn)修訂。充分依托內(nèi)部人力資源市場化配置機制，298名一般管理、技術(shù)人員和277名班組長、1228名技能人員“雙選”到位，到位率分別為93.13%、97.53%、96.77%。

實施“三集五大”后，太原公司管理人員和生產(chǎn)技能人員比例由原先的1∶2.25提升為1∶4.97，管理穿透力和工作執(zhí)行力得到大幅提升。

建立目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、自上而下的績效管理

績效管理是人力資源管理的核心，是促進員工崗位成才的重要手段。太原公司在認真學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)績效管理先進理念方法、外出調(diào)研借鑒兄弟單位經(jīng)驗做法的基礎(chǔ)上，緊密聯(lián)系實際進行了創(chuàng)新探索，形成了以“自評為主、考評為準(zhǔn)、講評改進”的自上而下績效計劃體系和績效考評體系。公司對部室實行“兩級管理、兩級考核”（公司對部室、部室對員工），對單位實行“三級管理、三級考核”（公司對單位、單位對班組、班組對員工）。

績效計劃分為關(guān)鍵計劃、常規(guī)計劃和臨時計劃。關(guān)鍵計劃為年度業(yè)績考核指標(biāo)和重點工作；常規(guī)計劃為同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（非業(yè)績考核指標(biāo)部分）和常規(guī)工作；臨時計劃為制訂月度績效計劃時不可預(yù)見但必須在其時段內(nèi)完成的臨時工作?？冃в媱澘荚u以自評為主，變“罰分”為“獎分”?？荚u基礎(chǔ)分從零分計起，每項績效計劃對應(yīng)一個分值，完成得滿分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成質(zhì)量不達要求不得分。公司對部室（單位）獎分不超過115分，其中關(guān)鍵計劃和常規(guī)計劃每月總獎分不超過100分，實行“月度預(yù)兌現(xiàn)、年度總追溯”，過程控制與結(jié)果評價相結(jié)合，增強了績效管理的激勵和約束作用。臨時計劃每月最高獎分為5分。超額完成業(yè)績指標(biāo)或得到上級表彰的突出績效，每月最高獎分不超過10分，每年度進行一次性追溯獎勵。在部室（單位）內(nèi)部績效評價上，首先對內(nèi)部所有工作進行梳理，按項賦予相應(yīng)分值，員工完成工作后對應(yīng)加分，完成工作越多加分越多，工作質(zhì)量越好、效率越高加分越多，獎分上不封頂。在評價方式上以自評為主，部室（單位）、班組、員工各層面在評價自己和下級工作績效時要實事求是、客觀準(zhǔn)確，否則將針對不當(dāng)?shù)梅钟枰约颖犊鄢＿@種自律為先的機制有效避免了“他律”容易引發(fā)的“被動接受”、“監(jiān)管乏力”等問題。

目前，太原公司78.83%的薪酬發(fā)放與績效考評結(jié)果掛鉤，同部室（單位）員工月度績效獎金分配最高相差一倍以上，獎金分配從原先的“靠別人分”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝勺约簰辍?。除此之外，績效考評結(jié)果還應(yīng)用于績效改進、薪點工資調(diào)整、培訓(xùn)激勵、評先選優(yōu)、崗位流動、干部選拔調(diào)整、專業(yè)技術(shù)資格評定、專家評選、獎勵性療休養(yǎng)、體檢等方面。2011年，太原公司7個績效管理試點部室（單位）的500名員工參與了績效分檔，其中，A檔75人、B檔226人、C檔176人、D檔23人，分檔結(jié)果與員工崗位薪點工資調(diào)整、培訓(xùn)激勵、評先選優(yōu)等實現(xiàn)了全面掛鉤，真正實現(xiàn)了“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。

以崗位責(zé)任為重點，創(chuàng)新激勵型分配制度

突出薪酬導(dǎo)向作用，建立了以崗位責(zé)任為重點、以全員績效管理為基礎(chǔ)、以考評結(jié)果為依據(jù)的激勵型工資分配制度，在2010年7月完成了以崗位薪點工資為主的績效工資制度套改，實現(xiàn)了員工薪酬收入與其工作崗位、實際貢獻和能力素質(zhì)的有效掛鉤，做到了以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬。崗位績效工資由崗位薪點工資、績效工資、工齡工資、表彰獎勵和津補貼、基礎(chǔ)工資、其他工資6個單元構(gòu)成。崗位薪點工資、工齡工資、基礎(chǔ)工資、職稱津貼4項工資之和占到工資總額的30.61%。

加大對生產(chǎn)一線崗位、關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才的傾斜力度，充分發(fā)揮薪酬分配對人力資源配置的導(dǎo)向作用，強化對關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才的激勵機制。在績效工資分配中，生產(chǎn)一線班組長的績效考核工資分配，不低于本單位管理人員績效考核工資的1.2倍，生產(chǎn)技能人員不低于1.1倍；在此基礎(chǔ)上，將地區(qū)調(diào)度值班、縣區(qū)調(diào)度值班、變電運行值班、輸電線路運檢崗位的班組長績效考核工資系數(shù)調(diào)整為1.25，生產(chǎn)技能人員績效考核工資系數(shù)調(diào)整為1.15，并對工作負責(zé)人、工作許可人、工作簽發(fā)人等在生產(chǎn)經(jīng)營活動中擔(dān)任重要工作的人員，以及從事帶電作業(yè)等艱苦崗位的人員，在績效考核工資分配時予以傾斜。

崗位績效工資的實行，減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，更加有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能和導(dǎo)向作用。以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬的工資分配模式，從根本上解決了崗位技能工資中若崗級不變則崗位工資一成不變的弊病，調(diào)動了員工的工作熱情。

建設(shè)育人成才的差異化員工成才體系

出臺《太原供電公司教育培訓(xùn)暫行規(guī)定》，將員工培訓(xùn)分成三類，即崗位適應(yīng)性培訓(xùn)、崗位提高性培訓(xùn)和崗位拓展性培訓(xùn)，把員工的職業(yè)生涯發(fā)展納入公司發(fā)展之需。崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是針對新錄用員工、新調(diào)整崗位員工、待崗員工以及年度績效考核成績進入D檔的員工開展的，以崗位基本知識、基本技能和基本素質(zhì)為主要培訓(xùn)內(nèi)容，以入職培訓(xùn)、崗位資格培訓(xùn)、職業(yè)資格培訓(xùn)為主要形式的綜合性培訓(xùn)。崗位提高性培訓(xùn)是針對上年度績效考核成績進入B檔或C檔的員工開展的，以提高員工履職能力和綜合素質(zhì)為主要目標(biāo)，以崗位培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、離崗輪訓(xùn)、員工繼續(xù)教育為主要形式的綜合性培訓(xùn)。崗位拓展性培訓(xùn)是以培養(yǎng)“專一學(xué)二眼觀三”的復(fù)合型人才為目標(biāo)，針對公司年度優(yōu)秀中層干部、公司級及以上標(biāo)兵級綜合激勵獲得者、年度績效考核成績進入A檔的員工開展的，以崗位交叉培訓(xùn)、外派高端培訓(xùn)為主要形式的綜合性培訓(xùn)。同時，建立“以賽代訓(xùn)、以比促訓(xùn)”的機制，開展了“技術(shù)比武年”活動，組織“職工技能競賽運動會”。

出臺《太原供電公司員工激勵暫行規(guī)定》，按照獲獎途徑、專業(yè)領(lǐng)域和級別、受眾差異等，對各級各類榮譽、業(yè)務(wù)技能競賽先進、知識競賽先進、專業(yè)考試（普考及調(diào)考）先進、文體藝術(shù)競賽（演講、辯論、音樂、舞蹈、美術(shù)、書法、體育比賽等）先進、科技及技術(shù)創(chuàng)新成果、管理創(chuàng)新成果、知識產(chǎn)權(quán)（論文、專著、專利、新聞作品、信息作品等）以及繼續(xù)教育等8方面50類事項，“明碼標(biāo)價”予以精神和物質(zhì)獎勵。實施近三年來，公司已累計兌現(xiàn)各類激勵申請1042項，發(fā)放5433人次，發(fā)放激勵獎金691.47萬元。在鼓勵員工立足崗位、建功立業(yè)的同時，激勵員工更加全面地提升綜合素質(zhì)和實現(xiàn)自身價值。

效果評估

人力資源優(yōu)化工程全過程激發(fā)活力，使企業(yè)成為一個緊湊的“學(xué)習(xí)型組織”，讓員工在自我成才的道路上，不斷獲取來自不同階段的知識，發(fā)揮知識團隊的整合效應(yīng)。公司先后組建了“人力資源團隊”“法律工作團隊”“信息化團隊”“應(yīng)急管理團隊”“軟實力研究團隊”等，通過內(nèi)部協(xié)同攻關(guān)，完成了《人力資源優(yōu)化工程的實踐》《信息化體系建設(shè)》《提升供電企業(yè)軟實力的研究》等多項成果，獲國家電網(wǎng)公司一等獎。12項成果入選省公司典型經(jīng)驗庫，人力資源管理入選國家電網(wǎng)公司典型經(jīng)驗庫。同業(yè)對標(biāo)名列省公司第一。

人力資源優(yōu)化工程的創(chuàng)新實踐，進一步激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的激情。自工程實施以來，太原公司1091名員工利用業(yè)余時間參加網(wǎng)絡(luò)大學(xué)、成人教育等后續(xù)學(xué)習(xí)，占員工總數(shù)的43.5%，是人力資源集約化實施前的8.27倍。專業(yè)技術(shù)資格、職業(yè)技能等級提升965人次。企業(yè)人才當(dāng)量密度由0.8275提升至0.9582，在國家電網(wǎng)公司26家同類企業(yè)排名由2009年初的26位上升至現(xiàn)在的17位。涌現(xiàn)出全國勞模1人、國家電網(wǎng)公司勞模1人、省勞模1人、省公司勞模3人、市勞模2人；153人次在省市和上級公司競賽調(diào)考中獲得名次；3人榮記山西省個人一等功，3人榮記山西省千百萬勞動競賽個人一等功，3人榮膺太原市技能能手，11人分別榮記太原市個人一、二、三等功，高技能人才比例提高0.2434，達到0.8344。（本成果參與創(chuàng)造人：閆廣穎、韓小峰、李麗麗）