專家組：高層次人才管理與創(chuàng)新實(shí)踐

葛洲壩集團(tuán)水泥有限公司系中國葛洲壩集團(tuán)股份有限公司全資子公司，其前身為始建于1971年、配套葛洲壩水利樞紐工程而興建的中國葛洲壩集團(tuán)股份有限公司水泥廠，現(xiàn)下屬14家子分公司，企業(yè)資產(chǎn)總額80億元，年水泥產(chǎn)能2100萬噸，員工總數(shù)4000余人，躋身全國大型水泥集團(tuán)行業(yè)。

專家組的主要內(nèi)涵

2011年，水泥行業(yè)千億利潤帶來的熱度似乎還未完全消退，寒潮卻已驟然來襲。進(jìn)入2012年，淡季蕭條，旺季不旺，水泥行業(yè)急速降溫。2012年一季度水泥行業(yè)投資增速下滑，產(chǎn)量增速下滑，價(jià)格下滑，利潤下滑……葛洲壩集團(tuán)水泥有限公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)集體上任伊始即果斷提出把降本增效作為全年工作重點(diǎn)，建立起全過程、全要素、全員參與的成本控制體系。為合理配置和有效開發(fā)人才資源，建設(shè)一支專業(yè)素質(zhì)高、業(yè)務(wù)技術(shù)精、創(chuàng)新能力強(qiáng)、國際化水平高，且規(guī)模適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理的專業(yè)技術(shù)專家隊(duì)伍，遵照“解決關(guān)鍵問題，發(fā)揮突出作用，干部群眾認(rèn)可”的標(biāo)準(zhǔn)，“動(dòng)態(tài)設(shè)置，滾動(dòng)調(diào)整”的原則，公司根據(jù)自身短板，先行設(shè)置了五個(gè)專家組。分別是：地礦專家組、回轉(zhuǎn)窯系統(tǒng)專家組、機(jī)電設(shè)備專家組、水泥粉磨及質(zhì)量管理專家組、財(cái)務(wù)管理專家組。專家組成員由公司在這五個(gè)方面的高層次人才組成。每個(gè)專家組設(shè)組長1名，副組長2名，技術(shù)專家1-3名，技能專家1-3名。

專家組是多專業(yè)、跨部門的生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)技術(shù)服務(wù)組織，采用矩陣式團(tuán)隊(duì)管理模式，解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的突出問題。公司以專家組管理與建設(shè)為紐帶，充分發(fā)揮高層次人才的技術(shù)與管理專長，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供指導(dǎo)、服務(wù)，找準(zhǔn)成本管控的突破口，及時(shí)提出合理的措施和建議，提升企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量。通過專家組的建立與管理，構(gòu)建了企業(yè)高層次人才管理的新模式：

（1）構(gòu)建了矩陣式團(tuán)隊(duì)管理模式，樹立了“以人為本、尊重人才”的管理理念。通過開展與先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)活動(dòng)，找出公司的管理短板，構(gòu)建了以專家組為載體的矩陣式團(tuán)隊(duì)管理模式，充分發(fā)揮專家組的專業(yè)優(yōu)勢，貫徹尊重知識、尊重人才和尊重創(chuàng)造的人才觀，不斷提高企業(yè)的應(yīng)對能力、決策能力、駕馭能力和創(chuàng)新能力。

（2）不斷健全完善公司選拔機(jī)制及晉升渠道。通過專家組的建設(shè)在公司內(nèi)部形成了競爭擇優(yōu)的人才選拔機(jī)制、高層次人才成長的動(dòng)力機(jī)制和高層次人才合理平等的職業(yè)生涯發(fā)展梯級。

（3）構(gòu)建了高層次人才的績效管理機(jī)制。以公司與專家組成員簽訂《年度目標(biāo)業(yè)績責(zé)任書》的方式為載體，運(yùn)用KPI評價(jià)與行為評價(jià)相結(jié)合的評價(jià)方法，形成了結(jié)果考核與過程評價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲相掛鉤的績效管理機(jī)制。

（4）構(gòu)建了高層次人才激勵(lì)與約束機(jī)制。對高層次人才實(shí)行短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)相結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的辦法，建立了一套以章程約束、合同約束、法律約束為主的約束機(jī)制。

（5）搭建了高層次人才的管理平臺。專家組成為公司吸納、培養(yǎng)高層次人才的重要基地，為集聚人才搭建了有效平臺，增強(qiáng)了人才的吸引力和承載力。

目前企業(yè)高層次人才管理中存在的問題

管理理念陳舊、管理方式粗放

我國企業(yè)對高層次人才的管理理念較為陳舊，管理方法較為粗放。不同程度存在著“論資排輩、重學(xué)歷資歷輕能力業(yè)績”的舊傳統(tǒng)，“重物輕人、重使用輕研發(fā)”的舊觀念，“重行政、輕市場”的舊風(fēng)氣，“重管才、輕理才”的舊習(xí)慣，“求全責(zé)備”的用人標(biāo)準(zhǔn)以及終身制等過時(shí)的觀念。

選拔機(jī)制不健全、晉升渠道狹窄

企業(yè)內(nèi)部公平的用人環(huán)境尚未真正形成，遴選人才的視野較為狹窄，選拔方式較為單一，對高層次人才的使用未能很好地堅(jiān)持公開、公平、公正、優(yōu)勝劣汰、競爭擇優(yōu)、能上能下的原則，未能迅速向市場配置轉(zhuǎn)變，浪費(fèi)和埋沒了潛在的高層次人才。職業(yè)發(fā)展通道狹窄，管理人才、技術(shù)人才和專業(yè)技能人才職業(yè)發(fā)展梯級設(shè)計(jì)不平等、不合理。高層次管理人才、技術(shù)人才和專業(yè)技能人才常常無法在地位或薪酬方面得到同等認(rèn)可。

薪酬體系不合理、缺乏激勵(lì)性

平均主義傾向嚴(yán)重，收入分配差距太小，企業(yè)高層次人才的報(bào)酬水平與其能力、貢獻(xiàn)、所創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)社會效益以及所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)明顯不對稱，不能體現(xiàn)績效優(yōu)先的人才收入分配原則。同時(shí)，激勵(lì)的方式比較單一，缺乏形式多樣、自主靈活的分配激勵(lì)形式。

績效管理不科學(xué)、評價(jià)機(jī)制不完善

在企業(yè)高層次人才的考核評價(jià)上，評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)很多翻版過去黨政干部考核指標(biāo)，即簡單注重德、能、勤、績四個(gè)方面。對所有人均采取相同的績效評價(jià)指標(biāo)，績效考核缺乏針對性。由于科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的缺失，企業(yè)在高層次人才使用過程中缺乏必要的反饋機(jī)制，對于不同崗位的工作，不知道誰能夠勝任，高層次人才個(gè)人的創(chuàng)造性價(jià)值得不到真正的體現(xiàn)。企業(yè)無法對高層次人才實(shí)施有效的激勵(lì)，更無法知道誰更適合企業(yè)未來的發(fā)展，以及如何通過更有針對性的培養(yǎng)和鍛煉促使其成長和發(fā)展。

人才流動(dòng)不暢、工作積極性不高

企業(yè)高層次人才在產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、部門、地區(qū)之間的合理流動(dòng)，受諸多因素的制約。高層次人才的流動(dòng)仍以組織配置為主。企業(yè)用人制度僵化，人才跨崗位、跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)的崗位交流尚未形成。企業(yè)的高層次人才該重用的得不到及時(shí)重用，高能低聘、人才積壓或人才短缺的現(xiàn)象仍然存在，高級管理者“能下”的機(jī)制沒有真正形成，退出通道不暢，高級專業(yè)技術(shù)人才“能出”的機(jī)制不暢，該調(diào)整的出不去。

專家組管理與實(shí)踐的主要做法

公司本著積極慎重、大膽穩(wěn)妥、重點(diǎn)突破、逐步推進(jìn)的思路，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定了《葛洲壩集團(tuán)水泥有限公司專家組管理辦法》，構(gòu)建企業(yè)高層次人才管理新模式。

矩陣式團(tuán)隊(duì)模式構(gòu)建與重塑人才管理理念

公司通過開展與先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)活動(dòng)，找出經(jīng)營管理的短板，構(gòu)建了以專家組為載體的矩陣式團(tuán)隊(duì)管理模式（見圖1），充分發(fā)揮專家組的專業(yè)優(yōu)勢。將專家組縱向優(yōu)勢和子分公司橫向優(yōu)勢有效結(jié)合，既滿足了子分公司對專業(yè)技術(shù)的需求，又滿足了葛洲壩集團(tuán)水泥有限公司成本管控和垂直管理的目的。在同一專家組中將技術(shù)專家、技能專家進(jìn)行組合，有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會，基礎(chǔ)核心專業(yè)技能可供專家組成員共享。為加強(qiáng)技術(shù)梯隊(duì)建設(shè)，每名專家組成員至少有針對性培養(yǎng)2-3名專業(yè)技術(shù)人員并簽訂培養(yǎng)協(xié)議，為公司培養(yǎng)后備人才。

樹立“以人為本、尊重人才”的管理理念，貫徹尊重知識、尊重人才和尊重創(chuàng)造的人才觀。在企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行高層次人才管理理念的宣講，在員工中樹立“五破五立”的觀念。即破除“論資排輩、重學(xué)歷資歷輕能力業(yè)績”的舊傳統(tǒng)，“重物輕人、重使用輕研發(fā)”的舊觀念，“重行政、輕市場”的舊風(fēng)氣，“重管才，輕理才”的舊習(xí)慣，“求全責(zé)備”的用人舊標(biāo)準(zhǔn)；形成“品德、業(yè)績、知識和能力綜合評價(jià)”的新傳統(tǒng)，樹立“高層次人才是稀缺資本和核心資本”的新觀念，發(fā)揚(yáng)“以人為本的人才管理”新風(fēng)氣，培養(yǎng)“內(nèi)部晉升和市場配置相結(jié)合”的新習(xí)慣，構(gòu)建“唯才是舉，任人唯賢”的用人新標(biāo)準(zhǔn)。

不斷健全完善公司選拔機(jī)制及晉升渠道

葛洲壩集團(tuán)水泥有限公司通過分層分類公開競聘選拔專家組成員，為構(gòu)建民主公開、競爭擇優(yōu)的人才選拔任用機(jī)制找到了重要突破口。發(fā)掘并聘用了一批具有世界眼光、戰(zhàn)略思維，思想素質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員和經(jīng)營管理人才；一批跟蹤行業(yè)技術(shù)前沿，具有較強(qiáng)實(shí)踐能力和自主創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)人才；一批技藝精湛、作風(fēng)過硬、一專多能的技能操作人才。

（1）建立競爭擇優(yōu)的人才選拔機(jī)制。將專家組成員的競聘選拔做到經(jīng)?；⒅贫然?、規(guī)范化。選拔包括內(nèi)部晉升和外部招聘兩部分。針對公司的薄弱環(huán)節(jié)，在公司在冊員工中選拔礦山勘查開采、水泥生產(chǎn)、機(jī)電設(shè)備、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等崗位上從事產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)把關(guān)和技術(shù)咨詢的技能專家、專業(yè)技術(shù)專家。面向社會公開招聘，引進(jìn)行業(yè)內(nèi)知名高端人才。創(chuàng)新人才觀念，建立健全人才引進(jìn)綠色通道，把“買雞下蛋”的人才剛性流動(dòng)與“借雞生蛋”的人才柔性流動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來。

（2）建立高層次人才成長的動(dòng)力機(jī)制。受“官本位”思想觀念的影響，目前很多企業(yè)仍以干部的級別作為衡量一個(gè)人能力高低的尺度，在工資、福利等方面也存在著差別。因此作為高層次人才本身，就會不自覺地消耗相當(dāng)精力去追求個(gè)人的晉升提拔。然而，從實(shí)際上看，不可能所有人都能夠得以提拔晉升。專家組就很好地解決了這一問題，為高層次人才提供了一個(gè)發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺。同時(shí)，專家組成員實(shí)行聘任制，每屆聘期二年，每兩年評選一次，但半年度、年度績效考核成績不合格的予以解聘。建立了適度淘汰機(jī)制，有利于高層次人才經(jīng)常保持旺盛的斗志，積極進(jìn)取；有利于組織自身的發(fā)展，保證組織充滿生機(jī)和活力。

（3）建立高層次人才合理平等的職業(yè)生涯發(fā)展梯級。如何打破技術(shù)人員晉升“官本位”的傳統(tǒng)做法，有效解決技術(shù)人員發(fā)展路徑太短，缺乏合理晉升的難題？專家組有效拓展了高層次技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展梯階，滿足高層次技術(shù)人才對自我實(shí)現(xiàn)的不同需求，為高層次專業(yè)技術(shù)人才設(shè)計(jì)了兩條平行的職業(yè)發(fā)展梯階：一條是專業(yè)技術(shù)職業(yè)階梯，在本專業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展；一條是管理職業(yè)階梯，可實(shí)現(xiàn)從技術(shù)人員向管理人員的轉(zhuǎn)變。在管理職業(yè)階梯中向上移動(dòng)將帶來更多的決定權(quán)和責(zé)任，在專業(yè)技術(shù)職業(yè)階梯中向上移動(dòng)則給予更多的資源進(jìn)行鉆研，更具有自主權(quán)和獨(dú)立權(quán)。兩條通道層級結(jié)構(gòu)平等，而且每一技術(shù)等級都有對應(yīng)的管理等級，二者在責(zé)任、報(bào)酬及影響方面都具有可比性。高層次技術(shù)人員可根據(jù)其職業(yè)興趣和技能，選擇一條最適合自己發(fā)展的道路。

專家組成員績效管理機(jī)制

葛洲壩集團(tuán)水泥有限公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視績效管理。專家組成員的業(yè)績考核每年進(jìn)行一次，以公歷年為考核期。業(yè)績考核實(shí)行結(jié)果考核與過程評價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲相掛鉤的業(yè)績考核制度。對專家組成員的業(yè)績考核，由對口分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，以公司與專家組成員簽訂《年度目標(biāo)業(yè)績責(zé)任書》的方式為載體，以對專家組進(jìn)行整體考核和個(gè)體考核相結(jié)合的原則進(jìn)行考核。

專家組成員業(yè)績考核內(nèi)容分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核和綜合能力考核兩項(xiàng)，權(quán)重分別為90%、10%。關(guān)鍵業(yè)績考核是指依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合受聘專家的崗位職責(zé)進(jìn)行因果關(guān)系分解的關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo)（見表1），包括完成工作目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對企業(yè)目標(biāo)的效益貢獻(xiàn)程度等。綜合能力考核指對受聘專家在工作態(tài)度方面的素質(zhì)評價(jià)，包括紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、責(zé)任感、積極性等。

對專家組的績效考核按照“干什么，考什么；管什么，考什么”的原則設(shè)計(jì)指標(biāo)。將考核結(jié)果與員工的薪酬待遇、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等掛鉤，建立能上能下、能進(jìn)能出的企業(yè)自我約束用人機(jī)制，初步建立起了專家組成員的P-D-C-A績效管理循環(huán)系統(tǒng)（見圖2）。

專家組成員的激勵(lì)與約束機(jī)制

公司對專家組成員實(shí)行短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)相結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的辦法，建立了一套以章程約束、合同約束、法律約束為主的約束機(jī)制。

（1）短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)相結(jié)合。專家組成員實(shí)行年薪制，年度薪酬由基薪、績效薪金兩部分構(gòu)成，將專家組成員職位分為：組長、副組長、技術(shù)專家、技能專家四個(gè)等級。每個(gè)職位等級設(shè)置相應(yīng)的職位系數(shù)，整體薪酬水平與公司高管薪酬水平相掛鉤?；桨丛轮Ц?，績效薪金待考核年度終結(jié)，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。對專家組成員實(shí)行聘任制，每屆聘期二年，每兩年評選一次。聘期考核結(jié)果為優(yōu)秀，對其直接進(jìn)行續(xù)聘，并且人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定是否聘為專家組組長或副組長；考核結(jié)果為良好，對其進(jìn)行續(xù)聘；考核結(jié)果為合格，由人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定是否對其進(jìn)行續(xù)聘；考核結(jié)果為不合格，不予以續(xù)聘。

（2）物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合。過多的物質(zhì)激勵(lì)往往會逐漸加深員工對物質(zhì)追求的欲望，在激勵(lì)成本相當(dāng)?shù)那闆r下，隨著時(shí)間的推移，物質(zhì)激勵(lì)的效果必然難以持續(xù)。因此在物質(zhì)激勵(lì)之外，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵(lì)作用不僅必要，而且必須。葛洲壩集團(tuán)水泥有限公司高度關(guān)注對高層次人才的非物質(zhì)激勵(lì)，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建系統(tǒng)的多元化回報(bào)與激勵(lì)體系，在對高層次人才的內(nèi)在需求現(xiàn)狀調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)實(shí)施有針對性的非物質(zhì)激勵(lì)措施。例如：加大高層次人才隊(duì)伍建設(shè)的物質(zhì)投入，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)教育，提高高層次人才的職業(yè)化能力，提升高層次人才對企業(yè)的組織承諾度；通過文化和氛圍建設(shè)，增強(qiáng)高層次人才的凝聚力；通過機(jī)制優(yōu)化和變革，提升高層次人才對企業(yè)的認(rèn)同感。

（3）建立一套以章程約束、合同約束、法律約束為主的約束機(jī)制。對企業(yè)人才的約束機(jī)制大體上分為內(nèi)部約束和外部約束。內(nèi)部約束即企業(yè)和人才之間的約束。一是公司的章程約束，企業(yè)中的所有人才都必須服務(wù)和服從于企業(yè)章程。公司不斷完善內(nèi)控制度建設(shè)，完善章程約束。二是合同約束，公司與高層次人才簽訂勞動(dòng)合同時(shí)都附加有商業(yè)秘密的保護(hù)、技術(shù)專利的保護(hù)、競爭力的保護(hù)等競業(yè)限制條款。外部約束主要是指法律約束，公司定期開展普法知識講座，宣傳國家的相關(guān)政策法規(guī)。

搭建高層次人才的管理平臺

專家組成為公司吸納、培養(yǎng)高層次人才的重要基地，為集聚人才搭建了有效平臺，增強(qiáng)了人才的吸引力和承載力。

（1）設(shè)立聯(lián)系人制度。公司高管依據(jù)分工，分管相應(yīng)的專家組，擔(dān)任聯(lián)系人，負(fù)責(zé)專家組成員的聯(lián)絡(luò)、溝通、交流協(xié)調(diào)工作，與專家組成員一道同甘共苦、協(xié)同作戰(zhàn)，研究解決生產(chǎn)經(jīng)營中棘手問題的措施和方法。公司定期召開會議，聽取聯(lián)系人的情況匯報(bào)，將解決問題的措施和方法在公司范圍內(nèi)推廣。

（2）定期開展學(xué)術(shù)交流與咨詢活動(dòng)。依托企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺公布專家組的組成，介紹其基本情況、技術(shù)優(yōu)勢、專業(yè)特點(diǎn)以及所承擔(dān)或參與的科研課題、技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，開展學(xué)術(shù)交流與咨詢活動(dòng)。適時(shí)選派專家組成員參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)交流或考察，幫助其了解本專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，豐富和更新專業(yè)理論知識。每年召開一次以科研成果發(fā)布、新技術(shù)推廣經(jīng)驗(yàn)介紹、生產(chǎn)適應(yīng)性分析等內(nèi)容為主題的學(xué)術(shù)、技術(shù)交流會，匯報(bào)成果，探討專業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，溝通信息，交流經(jīng)驗(yàn)，研究解決工作中存在的問題。

（3）專家組成員工作狀態(tài)數(shù)據(jù)庫建設(shè)。建立專家組管理信息庫，對每位專家組成員建立電子檔案，將其每周、每月、每季、半年、年度的工作總結(jié)存檔；對每位專家組成員提出的意見和建議的落實(shí)情況進(jìn)行追蹤并存檔；對公司高管對專家的工作批復(fù)存檔。對每位專家組成員的工作狀態(tài)數(shù)據(jù)進(jìn)行定期分析，以追蹤檢測其工作質(zhì)量和工作效果，進(jìn)行專家組成員人力資本投入產(chǎn)出分析。

專家組管理模式具有很強(qiáng)的操作性、可推廣性和可復(fù)制性，可以較容易地推廣到其他企業(yè)，促進(jìn)我國水泥行業(yè)吸引和培養(yǎng)人才，也為提高我國水泥行業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益、促進(jìn)水泥行業(yè)健康發(fā)展提供了一種嶄新的人才管理模式、方法和手段。（本成果參與創(chuàng)造人：付軍鋒、黃鋮、周善儉）