集約化、信息化、價值化的全員績效管理

全員績效管理是貫徹國資委和國家電網(wǎng)公司關(guān)于加強(qiáng)全員績效管理文件精神的要求，適應(yīng)國家電網(wǎng)公司推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)、深化人力資源集約化管理的需要，其管理水平的高低直接影響著企業(yè)的健康快速發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。近年來，國網(wǎng)山東省電力公司（以下簡稱公司）提出以深化提升全員績效管理的集約化水平、信息化水平、價值化水平為目標(biāo)，以SOES有機(jī)系統(tǒng)為載體，有規(guī)劃、有策略、有方法、有步驟地逐級推進(jìn)“四大梯級”，構(gòu)建起適應(yīng)電力企業(yè)實(shí)際、成效顯著的“四層面、十四維度”全員績效管理模式。戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、運(yùn)營管理、激勵管理的有效協(xié)同，公司價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)與績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的有效聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)了績效管理的全員、全業(yè)務(wù)、全過程、全方位的“可控、在控、可管、可支撐、可共享”，形成了“有方向、有策略、有主體、有程序、有動力、有能力、有資源、有支撐”的全員績效管理有機(jī)系統(tǒng)，并嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)、強(qiáng)激勵，體現(xiàn)公平公正，充分調(diào)動了廣大員工的積極性，實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

內(nèi)涵及目標(biāo)、載體

內(nèi)涵

公司以提升全員績效管理的集約化水平、信息化水平、價值化水平為目標(biāo)，以SOES（Strategy策略層，Operation運(yùn)營層，Ensurence保障層，Support支撐層）系統(tǒng)模式為載體，遵循“總體設(shè)計、整體推進(jìn)、繼承創(chuàng)新、務(wù)求實(shí)效”的原則，集中打造全公司范圍內(nèi)的全員績效管理，有效解決績效管理過程中的“可控、在控、可管、可支撐、可共享”問題，進(jìn)而深入推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)和企業(yè)文化“五統(tǒng)一”建設(shè)，加快推進(jìn)“兩大轉(zhuǎn)變”，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康科學(xué)發(fā)展。

目標(biāo)

全員績效管理以“三提升”為目標(biāo)，即提升以“集中資源、統(tǒng)一管理、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”為特征的集約化水平，促進(jìn)全員績效管理開展的效率與效益提高；提升以“全在線、全支撐、全監(jiān)控、廣匯聚、多共享、共提升”為特征的信息化水平，促進(jìn)全員績效管理的效率和管控水平提高；提升以“現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧”、“結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向兼顧”為特征的價值化水平，引導(dǎo)、衡量、分析、促進(jìn)公司一切生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作的行為與活動，引導(dǎo)全體人員關(guān)注價值創(chuàng)造和價值增值，降低無效勞動，減少重復(fù)浪費(fèi)，協(xié)同提高公司的短期價值和長期價值。三大目標(biāo)，相互支撐與協(xié)同，共同促進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和科學(xué)健康持續(xù)發(fā)展。

載體

集約化、信息化、價值化的全員績效管理以SOES有機(jī)系統(tǒng)為載體。SOES全員績效管理模式的內(nèi)容構(gòu)成一個從績效管理的策略與理念，到運(yùn)行、保障、支撐的完整系統(tǒng)。其具有自我驅(qū)動、自我完善、自我升華的內(nèi)在功能機(jī)制，能有效統(tǒng)一全公司的認(rèn)識、推進(jìn)績效管理全過程循環(huán)、提高績效體系運(yùn)作的科學(xué)性。

集約化水平主要反映在策略層、運(yùn)營層、保障層、支撐層上可集中資源運(yùn)作、可統(tǒng)一管理、可標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的內(nèi)容。信息化水平主要反映在規(guī)劃層的信息統(tǒng)一規(guī)劃和支撐層的績效管理系統(tǒng)、績效智庫平臺上。價值化水平主要反映在策略層的價值導(dǎo)向上、運(yùn)營層的指標(biāo)體系以及運(yùn)營層全過程運(yùn)作上。

主要做法

集約化、信息化、價值化的全員績效管理是一個系統(tǒng)工程。需在集中規(guī)劃部署、集中組織保障、統(tǒng)一管理和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，采用績效信息系統(tǒng)和績效智庫平臺予以IT支撐；同時，在績效指標(biāo)體系牽引、績效項目動態(tài)螺旋調(diào)整、績效運(yùn)作閉環(huán)流程方面體現(xiàn)價值化指引。

集中規(guī)劃部署，統(tǒng)籌全員績效管理的深化和優(yōu)化

以“績效管理有機(jī)系統(tǒng)與績效管理信息系統(tǒng)的融合統(tǒng)一”為階段性成功標(biāo)志，通過“四大梯級”逐步推進(jìn)。

第一梯級：集中規(guī)劃、統(tǒng)籌全局。2009年在全面深入研究基礎(chǔ)上，公司集中規(guī)劃設(shè)計全員績效管理有機(jī)系統(tǒng)、規(guī)章制度建設(shè)、信息化整體藍(lán)圖、梯級推進(jìn)步驟，并于2010年3月制定完成《績效管理實(shí)施方案》《績效考評辦法》等規(guī)章制度，形成“組織體系、制度體系、指標(biāo)體系、評估體系、監(jiān)控體系、結(jié)果應(yīng)用體系”六大體系，為推進(jìn)全員績效管理指明具體目標(biāo)、確定全面推進(jìn)行動路線。

第二梯級：垂直試點(diǎn)、總結(jié)經(jīng)驗。堅持“試點(diǎn)單位具有代表性、可推廣性”的原則，根據(jù)“業(yè)務(wù)類型具有典型代表性”“ERP人資系統(tǒng)具有良好應(yīng)用基礎(chǔ)”“管理狀態(tài)具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分類選擇六家單位作為試點(diǎn)單位。在試點(diǎn)過程中，由公司和試點(diǎn)單位各層級人員全面參與、協(xié)同推進(jìn)，在推進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)問題、討論問題，排除了很多機(jī)制上和系統(tǒng)上的障礙，為全面實(shí)施打下了良好的基礎(chǔ)。

第三梯級：分期推廣、全面應(yīng)用。2010年9月，一期17家市供電公司和超高壓公司在ERP統(tǒng)一信息平臺上完成本單位的績效計劃制定、績效考評、績效溝通和績效結(jié)果應(yīng)用；2011年1月，全員績效考評結(jié)果與績效薪金在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)正式掛鉤。2011年10月，在業(yè)務(wù)差異分析基礎(chǔ)上，二期直屬、綜合單位的績效管理模塊開發(fā)完成并上線運(yùn)行。2012年4月，三期生產(chǎn)、營銷一線班組量化考核模塊上線運(yùn)行。至此，基于ERP系統(tǒng)的SOES績效管理有機(jī)系統(tǒng)初步建立，公司成為國網(wǎng)公司系統(tǒng)首家在ERP平臺上實(shí)現(xiàn)全員績效管理的單位。

第四梯級：全面集成、縱深優(yōu)化。2012年5月，全員績效管理建設(shè)進(jìn)入第四梯級的新階段，即業(yè)務(wù)上集成戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)營管理，系統(tǒng)上集成計劃管理、財務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)階段；績效管理規(guī)劃、績效文化建設(shè)、績效運(yùn)營過程管理、績效結(jié)果應(yīng)用、績效管理能力提升等進(jìn)入縱深優(yōu)化階段。

集中組織保障舉措，為全員績效管理建設(shè)保駕護(hù)航

通過深化完善績效組織體系、持續(xù)注入績效管理動力、全面提升績效管理能力，促進(jìn)“有人負(fù)責(zé)、有動力負(fù)責(zé)、有能力負(fù)責(zé)”，有效保障全員績效管理的“四大梯級”推進(jìn)，為全員績效管理建設(shè)保駕護(hù)航。

貫徹“六統(tǒng)一”，提高全員績效管理的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化程度

（1）統(tǒng)一思想。圍繞實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，把握“一個方向”（圍繞實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度目標(biāo)，以價值化和集約化為方向引領(lǐng)，促進(jìn)公司的價值創(chuàng)造和價值增值），遵循“四個堅持”（堅持以人為本、實(shí)事求是，堅持客觀公正、公平公開，堅持總結(jié)繼承、開拓創(chuàng)新，堅持有效溝通、持續(xù)改進(jìn)），實(shí)現(xiàn)“五個提升”（提升管理精益化、提升工作標(biāo)準(zhǔn)化、提升流程規(guī)范化、提升職能協(xié)作化、提升能力全員化）。

（2）統(tǒng)一管理模式和信息平臺。在公司層面統(tǒng)一制度規(guī)范、體系建設(shè)、績效管理系統(tǒng)、績效智庫平臺，整體推進(jìn)績效管理工作。

（3）統(tǒng)一績效計劃管理和過程管控。統(tǒng)一設(shè)定計劃管控模式，差別化區(qū)分側(cè)重點(diǎn)，統(tǒng)一設(shè)置績效考核看板和各種績效會議機(jī)制，借助績效管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)站進(jìn)行適時多維監(jiān)控，加強(qiáng)過程監(jiān)控。

（4）統(tǒng)一績效管理核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。公司各級單位和人員的業(yè)務(wù)流程用3個流程圖來描述，績效計劃、月度考評、年度考評3個流程圖描述了實(shí)施全員績效管理的全過程，縱穿組織（部門）考評及評等、員工考評及評等，績效考評結(jié)果與績效薪金掛鉤發(fā)放的全過程。并且在三大業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了38個節(jié)點(diǎn)，在每個節(jié)點(diǎn)詳細(xì)說明了具體做法、管理主體與執(zhí)行主體。

（5）統(tǒng)一考核分類和考核標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一分層分類：縱向分為省、市、縣三層級，企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位四位一體，包括七類人員（指單位主要負(fù)責(zé)人、單位副職、部門主要負(fù)責(zé)人、部門副職、一般管理人員、班組長、班組成員）；橫向分為21個專業(yè)評價體系、若干細(xì)小專業(yè)量化體系。統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)：積極應(yīng)用KPI、EVA、BSC、模擬市場、標(biāo)桿評價等先進(jìn)的管理理念和績效衡量工具，針對七類人員，根據(jù)系統(tǒng)價值創(chuàng)造過程提取出來的系統(tǒng)價值標(biāo)準(zhǔn)，分門別類且富有針對性地設(shè)置了相應(yīng)的績效衡量指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。

（6）統(tǒng)一業(yè)績考核責(zé)任書和績效合約。統(tǒng)一設(shè)定業(yè)績考核責(zé)任書和績效合約機(jī)制。公司與單位負(fù)責(zé)人簽訂年度業(yè)績考核責(zé)任書，單位與部門簽訂年度績效合約，部門與員工簽訂績效合約，班組長與班組成員簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證考核責(zé)任的有效落實(shí)。

通過“四規(guī)范”，提高全員績效管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度

（1）規(guī)范績效考核標(biāo)準(zhǔn)中的“七庫一表”?！捌邘煲槐怼笔侵福嚎冃е笜?biāo)庫、綜合評價庫、班組五庫（考核標(biāo)準(zhǔn)庫、地點(diǎn)庫、時間庫、角色庫、任務(wù)庫）、部門滿意度評價量表?？冃е笜?biāo)庫包括企業(yè)負(fù)責(zé)人指標(biāo)庫、管理機(jī)關(guān)績效指標(biāo)庫，共確定各級企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)88個，確定管理機(jī)關(guān)職能部門關(guān)鍵績效指標(biāo)167個；綜合評價庫（含素質(zhì)能力庫）包括班組成員、班組長的工作態(tài)度、日常規(guī)范綜合評價標(biāo)準(zhǔn)庫，一般管理人員、部門負(fù)責(zé)人的勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力和創(chuàng)新精神綜合評價標(biāo)準(zhǔn)庫；班組五庫是在對班組進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上，針對每類班組分別構(gòu)建、完善考核標(biāo)準(zhǔn)庫、任務(wù)庫、地點(diǎn)庫、角色庫、時間庫；部門滿意度量表從服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、協(xié)作能力三大維度12個評價要素進(jìn)行規(guī)范，評價單位下屬各部門的服務(wù)協(xié)作滿意度。

（2）規(guī)范班組績效考評細(xì)則模板。秉承“自班組中來，再到班組中去”的原則，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，頭腦風(fēng)暴分散制定，統(tǒng)一審核集中下發(fā)”模式，在各單位廣泛討論的基礎(chǔ)上，每個供電單位選取兩個優(yōu)秀班組，按照規(guī)范的模板格式，分工制訂了公司各類典型班組績效考評細(xì)則模板。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面總結(jié)提煉，公司層面制定涵蓋所有班組類別的《班組績效考評細(xì)則模板》。細(xì)則中主要明確班組績效五大庫指標(biāo)體系、工作數(shù)量和工作質(zhì)量考評標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，形成規(guī)范的班組績效制度管理體系和標(biāo)準(zhǔn)流程。

（3）規(guī)范績效計劃中的三大模板。即年度績效考核責(zé)任書模板、年度績效合約模板、年度重點(diǎn)工作任務(wù)計劃書模板。年度績效考核責(zé)任書模板、年度績效合約模板規(guī)范了考核對象、考核內(nèi)容、評價標(biāo)準(zhǔn)、考核關(guān)系、考核時間等內(nèi)容；年度重點(diǎn)工作任務(wù)計劃書模板規(guī)范了任務(wù)名稱、分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門、起止時間的填寫內(nèi)容，規(guī)范了重點(diǎn)工作任務(wù)計劃的五大內(nèi)容及要求，五大內(nèi)容包括現(xiàn)狀分析、工作目標(biāo)、工作計劃、計劃管理措施、支持需求。

（4）規(guī)范七類人員績效管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。針對每一類人員，采用縱向“分階段”、橫向“分主體”的矩陣式結(jié)構(gòu)，在考核責(zé)任書或績效合約簽訂階段、績效過程監(jiān)控階段、績效考核評價階段的三階段過程中，確定了相關(guān)管理責(zé)任主體、實(shí)施責(zé)任主體應(yīng)遵循的若干關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，規(guī)范了績效管理工作的全過程。

集中統(tǒng)一績效管理系統(tǒng)建設(shè)運(yùn)維，為全員績效管理建設(shè)提供全方位支撐、全方位監(jiān)控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先進(jìn)的Peoplesoft管理軟件，將成熟的管理制度固化到系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)“四全四化、智能集成”的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”。

（1）統(tǒng)一信息平臺，統(tǒng)一運(yùn)維支撐。將統(tǒng)一的績效管理模式、工作流程、績效模板、績效標(biāo)準(zhǔn)等固化到系統(tǒng)中，各單位在同一信息平臺上進(jìn)行規(guī)范操作，實(shí)現(xiàn)全公司各級人員“全在線”的全過程績效管理：實(shí)現(xiàn)績效計劃的在線填報、在線審批、在線派發(fā)，實(shí)現(xiàn)績效監(jiān)控的在線分析、在線查看、在線反饋；實(shí)現(xiàn)績效評估的在線打分、在線等級劃分、在線自動計算；實(shí)現(xiàn)結(jié)果應(yīng)用的在線薪酬自動計算、在線績效信息記錄、在線績效等級積分。

專門設(shè)置系統(tǒng)支撐服務(wù)熱線、在線系統(tǒng)服務(wù)社區(qū)等服務(wù)支撐手段，為公司各類人員提供問題答疑、應(yīng)用解釋等支撐服務(wù)。主動進(jìn)行定期需求調(diào)研，分析各類客戶需求，提供軟件功能開發(fā)、系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)、熱點(diǎn)問題難題集中答疑等支撐服務(wù)。設(shè)置基于WEB的自助服務(wù)解決方案、工作流的自動提醒功能、非工作流待辦工作提醒功能、“自動分類”、“自動歸口”的工作流等內(nèi)容。

（2）實(shí)時集約管控績效運(yùn)作全過程。在績效管理系統(tǒng)中，可實(shí)時觀察到所有員工是否按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和工作流操作，所有員工的績效計劃進(jìn)展情況和歷史績效考核記錄結(jié)果。

（3）深化人資系統(tǒng)一體化應(yīng)用。ERP人資系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了組織管理、人事管理、績效管理、薪酬管理的一體化運(yùn)作。績效數(shù)據(jù)的上游來自組織管理、人事管理系統(tǒng)，人員職務(wù)名稱、級別和崗級，直接應(yīng)用于績效管理的計劃階段、考評階段和薪資計算階段。同時，組織架構(gòu)、人員崗位一旦調(diào)整，與其相關(guān)的績效管理關(guān)系也隨之調(diào)整，可以保證數(shù)據(jù)最具時效。績效數(shù)據(jù)的下游是基于績效評價數(shù)據(jù)的薪酬管理系統(tǒng)和人才管理系統(tǒng)。規(guī)范獎金計算公式，并將復(fù)雜的獎金計算程序固化在績效管理系統(tǒng)中，在績效考評結(jié)果確定后，從績效管理模塊傳至薪資模塊進(jìn)行薪資發(fā)放，績效薪金實(shí)現(xiàn)“一鍵式”生成和傳遞；同時，績效考核數(shù)據(jù)通過人員概要功能，自動歸集到相關(guān)人員的信息記錄中，以加強(qiáng)在人才的評價、培養(yǎng)和使用等方面的應(yīng)用。

（4）與財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、協(xié)同辦公等信息系統(tǒng)智能集成。人資系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)人工成本的預(yù)算管控和員工薪資的及時發(fā)放。人資系統(tǒng)與PMS生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷服務(wù)系統(tǒng)智能集成，通過數(shù)據(jù)抓取工具，獲取有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)行與營銷服務(wù)的工作計劃、任務(wù)安排、工作進(jìn)展情況等有關(guān)數(shù)據(jù)，及時實(shí)現(xiàn)了績效計劃的制定、績效計劃的調(diào)整和績效指標(biāo)的評估。人資系統(tǒng)與協(xié)同辦公軟件系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)了各級績效經(jīng)理人對所轄員工的績效監(jiān)控與自身工作安排的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了所有人員對自身績效進(jìn)展情況與自身工作安排的協(xié)同。

（5）系統(tǒng)整合業(yè)績信息和人才信息，輔助決策支持。在績效管理系統(tǒng)中，可累積記錄績效數(shù)據(jù)和多維分析績效數(shù)據(jù)。不僅可實(shí)現(xiàn)對每人的績效表現(xiàn)情況、歷史趨勢進(jìn)行多維分析，而且可實(shí)現(xiàn)對某一單位、部門、專業(yè)的績效表現(xiàn)情況、歷史趨勢進(jìn)行多維分析。

同時，績效管理系統(tǒng)通過電子概要功能，以“人員”為關(guān)鍵連結(jié)字段，打通績效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、職務(wù)數(shù)據(jù)、工作經(jīng)歷數(shù)據(jù)等一切與人員有關(guān)的數(shù)據(jù)，形成公司人才信息庫。基于人才信息庫，可進(jìn)行人才價值的有效評估、單個人才的全方位立體分析、人才結(jié)構(gòu)性分析、多維人才趨勢分析等，為人才隊伍的有效規(guī)劃、人才的招聘選拔、人才的系統(tǒng)培養(yǎng)等方面提供決策支持。

集中統(tǒng)一績效智庫平臺建設(shè)運(yùn)維，助推全員績效管理能力持續(xù)提升

公司人力資源部利用RTX信息平臺和績效管理專業(yè)網(wǎng)站，集中開發(fā)和運(yùn)行維護(hù)績效智庫平臺。這是國網(wǎng)公司首家在全員績效管理方面設(shè)置和運(yùn)營智庫平臺的單位。

（1）構(gòu)建績效知識庫、案例庫，匯聚績效管理最佳實(shí)踐。根據(jù)績效管理所涉及的層級、模塊和過程等，從對象、專業(yè)、過程等角度建立起分層分類的知識庫、案例庫框架體系。知識庫、案例庫的內(nèi)容由各級績效專工、績效專責(zé)負(fù)責(zé)組織搜集，包括公司內(nèi)外相關(guān)的知識、案例和最佳做法，并經(jīng)公司績效專工的審核，進(jìn)入到相應(yīng)的知識庫、案例庫。知識庫、案例庫可通過績效知識應(yīng)用平臺進(jìn)行訪問和使用。在設(shè)定的權(quán)限范圍內(nèi)，各級績效管理相關(guān)人員可通過績效知識應(yīng)用門戶，查詢和訪問相關(guān)的績效管理知識與案例。超過其權(quán)限的內(nèi)容，可在線申請，獲得特定批準(zhǔn)后可進(jìn)行具體訪問。

（2）設(shè)置績效智庫圈，實(shí)現(xiàn)“線上線下”互動。為促進(jìn)績效知識和最佳實(shí)踐的傳播、共享，實(shí)時解決全員績效管理中的有關(guān)問題，公司人力資源部統(tǒng)一設(shè)置“績效智庫圈”在線社區(qū)，可實(shí)現(xiàn)上傳有關(guān)材料、發(fā)起專題討論、提問相關(guān)問題等功能。同時，為了激勵各類人員的參與共享熱情，鼓勵各類人員提出問題、獻(xiàn)計獻(xiàn)策、貢獻(xiàn)智慧，設(shè)置了積分制作為激勵牽引機(jī)制。目前，已經(jīng)形成了績效專業(yè)人士圈和績效經(jīng)理人圈。同時，實(shí)現(xiàn)線上、線下聯(lián)合互動，不定期舉辦各種專題研討。

深化完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”兼顧的績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，牽引公司內(nèi)部價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)

（1）在公司價值引導(dǎo)和績效標(biāo)準(zhǔn)方面，強(qiáng)化和完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”（圖1）兼顧的省市縣三層級、各專業(yè)、四位一體、七類人員的績效指標(biāo)體系。

（2）實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)與公司價值網(wǎng)絡(luò)的有效聯(lián)動?？v向分層級、橫向分專業(yè)、現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧的績效指標(biāo)體系，形成了網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。公司價值創(chuàng)造、價值增值的價值網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)格單元處于不斷持續(xù)完善之中，與此對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)也隨之進(jìn)行變動和完善。

以動態(tài)螺旋上升模式為牽引，基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)”，動態(tài)聚焦價值引領(lǐng)和價值創(chuàng)造

（1）設(shè)置績效項目內(nèi)容的動態(tài)螺旋上升模式?？冃ы椖績?nèi)容設(shè)置扣減分項目、計分項目、加分項目。扣減分項目，針對安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作；計分項目，針對重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性工作；加分項目，針對創(chuàng)新性、突破性工作。同時，隨著每年戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，計分項目、加分項目由更富有戰(zhàn)略性、前瞻性的價值內(nèi)容所取代，而那些具有長期價值的計分項目、加分項目內(nèi)容，逐步沉淀為扣減分項目內(nèi)容，由此形成績效工作項目內(nèi)容的動態(tài)螺旋上升模式。其牽引各類責(zé)任主體在做好安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作的基礎(chǔ)上，把主要精力集中于重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性、突破性的工作任務(wù)上來；牽引整個公司面向未來不斷創(chuàng)新突破、不斷改進(jìn)完善、不斷積累沉淀，進(jìn)而牽引整個公司的內(nèi)涵式發(fā)展。

（2）基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向、提升重點(diǎn)”，動態(tài)聚焦價值引領(lǐng)和價值創(chuàng)造。根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化趨勢和國家電網(wǎng)公司下達(dá)的業(yè)績考核指標(biāo)，公司每年確定相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)，以反映未來的價值增值和價值創(chuàng)造重點(diǎn)。這些戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)，通過績效計劃動態(tài)反映在計分項目和加分項目上，形成各層級的重點(diǎn)工作任務(wù)，以引領(lǐng)各級責(zé)任主體的重點(diǎn)關(guān)注。

打造企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位層面的績效運(yùn)作閉環(huán)管理，推動價值創(chuàng)造和價值增值

（1）以“五大循環(huán)”為績效運(yùn)作閉環(huán)，推動省市縣三層級的價值創(chuàng)造和價值增值。“五大循環(huán)”是指戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、運(yùn)營管理、業(yè)績管理、激勵管理運(yùn)作的循環(huán)。這五大循環(huán)實(shí)現(xiàn)了從價值選擇、資源投入、價值創(chuàng)造、價值衡量到價值分享的價值管理全過程，通過橫向“四條主線”、縱向“三層主體”進(jìn)行連結(jié)，指引全公司關(guān)注價值創(chuàng)造和價值增值。

（2）在專業(yè)、部門和人員層面，以“五大體系”為績效運(yùn)作閉環(huán)，推動組織各層級人員的價值創(chuàng)造和價值增值?！拔宕篌w系”，即指標(biāo)計劃、實(shí)施監(jiān)控、量化評估、分析改進(jìn)、結(jié)果應(yīng)用體系。

在指標(biāo)計劃體系方面，經(jīng)過“四問”以保障績效計劃指向價值創(chuàng)造：一是該績效計劃將在哪些方面創(chuàng)造價值；二是該績效計劃是否對公司其他部門、人員的價值創(chuàng)造產(chǎn)生障礙或破壞；三是該績效計劃是否以犧牲公司的長期價值為代價；四是該績效計劃是否與個人成長發(fā)展計劃有效融合。

在實(shí)施監(jiān)控體系方面，各層面廣泛應(yīng)用績效考核看板，通過橫向?qū)Ρ?、自尋差距、自我加壓的方式，尋求價值增值和價值創(chuàng)造的著力點(diǎn)。

在量化評估方面，以精益化管理為著眼點(diǎn)，采取定性評價、定量評價、多緯度評價和積分評價等多種評價方式，科學(xué)評價組織和員工績效。

在分析改進(jìn)體系方面，綜合應(yīng)用帕累托分析法、魚骨圖分析法、目標(biāo)-手段鏈分析法、關(guān)系圖分析法等多種方法，采取頭腦風(fēng)暴、民主集中的方式，深挖績效驅(qū)動的多維因素和績效問題的各種根源，尋找有效對策，采取更為有效的績效行動方案。

在績效結(jié)果應(yīng)用方面，除用于績效薪金外，進(jìn)一步擴(kuò)大績效結(jié)果應(yīng)用，增強(qiáng)激勵約束作用，驅(qū)動價值指引，設(shè)立年度績效等級制度和績效等級累計積分制度，廣泛應(yīng)用于人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等。

同時，以績效溝通為主線，績效經(jīng)理人與其下屬的雙向溝通，以“十談、十不談”為指引細(xì)則，貫穿“五大體系”運(yùn)作全過程。

實(shí)施效果

提高了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平，直接帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益

實(shí)現(xiàn)了在同一系統(tǒng)平臺上對公司各級人員績效管理的全口徑、全業(yè)務(wù)、全過程、全方位的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”，實(shí)現(xiàn)了對公司各類績效管理知識和經(jīng)驗的“廣匯聚、多共享”，實(shí)現(xiàn)了對各級人員績效管理能力的“共提升”，深入推進(jìn)了績效考核制度統(tǒng)一，強(qiáng)化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主體、有程序、有動力、有能力、有資源、有支撐”的“八有”全員績效管理有機(jī)系統(tǒng)，顯著提升了績效管理集約化、信息化水平，公司的全員績效管理實(shí)踐入圍了2011年國網(wǎng)公司全員績效管理典型經(jīng)驗。

針對國家電網(wǎng)公司下發(fā)的《深化人力資源集約化管理實(shí)施方案》，完善了專業(yè)績效考核指標(biāo)體系，組織了對各單位人力資源集約化管理和信息化水平工作考核驗收，深化推進(jìn)了“三定”、“三考”、“人力資源六統(tǒng)一”的人力資源集約化管理工作，深化推進(jìn)了人力資源管理信息系統(tǒng)內(nèi)部各模塊之間、人力資源管理系統(tǒng)與其他生產(chǎn)運(yùn)營管理信息系統(tǒng)之間的智能集成水平，大大提升了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平。

節(jié)省建設(shè)開發(fā)費(fèi)用5000萬元，每年節(jié)省運(yùn)營維護(hù)費(fèi)用至少1000萬元。2012年系統(tǒng)經(jīng)過完善優(yōu)化增加了班組量化模塊后，應(yīng)用到17家市供電公司所屬班組中，公司售電量增加171億千瓦時，新增效益2.3億元。

激發(fā)了各級員工的工作動力和工作熱情，帶來了企業(yè)文化和人才隊伍的巨大改變

為員工與企業(yè)共同發(fā)展注入了動力之源，帶來了企業(yè)文化氛圍和員工行為的“四大轉(zhuǎn)變”（從“要我干”到“我要干、爭著干”的轉(zhuǎn)變，從“要我學(xué)”到“我要學(xué)、比著學(xué)”的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注“計劃、評估”到關(guān)注“績效分析、績效改進(jìn)”的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注“指標(biāo)、獎金”到關(guān)注“價值創(chuàng)造、價值增值”的轉(zhuǎn)變），人才典范大量涌現(xiàn)，人才能力大大提升。

促進(jìn)了公司的價值增值、“三集五大”體制改革和持續(xù)健康科學(xué)發(fā)展

集約化、信息化、價值化的全員績效管理建設(shè)實(shí)踐，推動了企業(yè)價值創(chuàng)造和價值增值，成為了企業(yè)價值創(chuàng)造和價值增值的“強(qiáng)力引擎”。山東公司的人員效能、組織效能、價值創(chuàng)造和價值增值不斷得以提升，為公司發(fā)展創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益、管理效益和社會效益。（本成果參與創(chuàng)造人：杜軍、王小東、石志祥、李玉華、李鋒、劉國眾、張新宇、李戈）