多維度人力資源開(kāi)發(fā)的探索與實(shí)踐

福建棉花灘水電開(kāi)發(fā)有限公司（文中簡(jiǎn)稱(chēng)“棉電公司”）位于革命老區(qū)福建省龍巖市，成立于1995年11月，注冊(cè)資本金8億元，由中國(guó)華電集團(tuán)福新能源股份有限公司、福建省政府、龍巖市政府三方分別以60%、22%、18%的股份組成，是華電集團(tuán)福建區(qū)域裝機(jī)最大的，集電力資源開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理于一體的國(guó)有大型水力發(fā)電企業(yè)。公司目前轄有棉花灘、白沙、南盤(pán)石3個(gè)水電廠(chǎng)，總裝機(jī)695MW，年設(shè)計(jì)發(fā)電量18.165億kWh。公司建成投產(chǎn)以來(lái)經(jīng)歷任領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)科學(xué)管理，經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益突出，在國(guó)家防總、華電集團(tuán)、福建省內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，多次獲得國(guó)家級(jí)、華電集團(tuán)的榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)。

多維度人力資源開(kāi)發(fā)的背景

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源和生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素，具有能動(dòng)性、兩重性、時(shí)效性、再生性、社會(huì)性、連續(xù)性等特征。多維度人力資源開(kāi)發(fā)就是要把人力資源開(kāi)發(fā)放在生動(dòng)活潑的動(dòng)態(tài)空間內(nèi)進(jìn)行。一維是線(xiàn)，二維是面，三維是靜態(tài)的空間，四維是動(dòng)態(tài)的空間。一個(gè)專(zhuān)業(yè)是線(xiàn)，二個(gè)專(zhuān)業(yè)是面，一個(gè)崗位是靜態(tài)的空間，輪換交流的崗位是動(dòng)態(tài)的空間。

華電集團(tuán)公司一直以來(lái)高度重視人力資源管理工作，2012年，集團(tuán)公司在全系統(tǒng)著手進(jìn)行人力資源管理專(zhuān)項(xiàng)提升工作。棉電公司以敢于創(chuàng)新的精神和做法被選為集團(tuán)公司人力資源專(zhuān)項(xiàng)提升的試點(diǎn)單位。試點(diǎn)的啟動(dòng)，讓以“盤(pán)活”和“培養(yǎng)”為核心的人力資源開(kāi)發(fā)工作融入了公司工作中心。

棉電公司目前的現(xiàn)狀是：（1）三廠(chǎng)四地辦公，人員相對(duì)分散。三廠(chǎng)分屬不同流域，廠(chǎng)間相距80公里以上。投產(chǎn)時(shí)間不長(zhǎng)，員工平均年齡39歲，大學(xué)專(zhuān)科及以上學(xué)歷占全部員工96%，管理及專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位中級(jí)及以上職稱(chēng)比例達(dá)81%。（2）公司成立以來(lái)，經(jīng)歷了棉花灘電廠(chǎng)基建投產(chǎn)、滾動(dòng)開(kāi)發(fā)白沙水電廠(chǎng)、并購(gòu)南盤(pán)石電廠(chǎng)等歷程，培養(yǎng)了大批具有豐富生產(chǎn)與基建經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才。年輕化、知識(shí)化、專(zhuān)業(yè)化員工需要企業(yè)提供平臺(tái)展示，但由于公司“無(wú)人值班、少人值守”的設(shè)計(jì)模式，人員高度精簡(jiǎn)，崗位間難以流動(dòng)。（3）歷來(lái)實(shí)行的行政職務(wù)晉升通道體制，且職數(shù)有限，一定程度上制約了技術(shù)、技能型人才成長(zhǎng)空間的突破，影響了相當(dāng)一部分員工的工作積極性和士氣。怎樣解決這個(gè)矛盾，怎樣把人“盤(pán)活”起來(lái)？讓員工有更好的發(fā)展，讓企業(yè)擁有人才，成為人力資源管理的核心工作。公司的管理現(xiàn)實(shí)要求人力資源開(kāi)發(fā)變革、提升。結(jié)合現(xiàn)實(shí)的需求導(dǎo)向和合理的資源儲(chǔ)備，多維度人力資源開(kāi)發(fā)被適時(shí)提了出來(lái)。

主要探索與實(shí)踐

搭建“矩陣式”組織平臺(tái)

以常設(shè)機(jī)構(gòu)為橫向組織，以柔性機(jī)構(gòu)為縱向組織，搭建“矩陣式”組織平臺(tái)。平臺(tái)上的每個(gè)崗位，既接受橫向組織的領(lǐng)導(dǎo)，又履責(zé)縱向組織的任務(wù)。一崗多責(zé)，一崗多能。

（1）優(yōu)化管控模式。棉電公司原有組織架構(gòu)考慮人少的特點(diǎn)，采取了整并合精簡(jiǎn)部室的模式。該模式對(duì)單一公司的運(yùn)營(yíng)起到了很好的作用，但在公司不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，卻逐漸表露出弊端。一方面，和上級(jí)單位對(duì)口部門(mén)的業(yè)務(wù)對(duì)接較模糊，工作任務(wù)界定不夠清晰；另一方面，過(guò)于簡(jiǎn)單的機(jī)構(gòu)設(shè)置，使得崗位層次少，晉升階梯極為有限。因此，催生組織機(jī)構(gòu)的管控模式優(yōu)化——“733”模式由此產(chǎn)生，即7個(gè)職責(zé)清晰的職能部室，3個(gè)專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的項(xiàng)目部門(mén)，以及3個(gè)相對(duì)獨(dú)立發(fā)電廠(chǎng)。組織機(jī)構(gòu)的改革，使得工作業(yè)務(wù)關(guān)系清晰合理，更為關(guān)鍵的是給優(yōu)秀員工搭建了更多晉升和發(fā)揮的平臺(tái)。

（2）發(fā)揮柔性組織作用。棉電公司重視柔性組織、非常設(shè)組織的管理，成立了相應(yīng)的各個(gè)組織，如：創(chuàng)星級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組、安全監(jiān)督網(wǎng)、信息化安全領(lǐng)導(dǎo)小組、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化組織機(jī)構(gòu)等等。對(duì)組織人員的選任、角色安排、工作職責(zé)都考慮的極為全面。柔性組織的崗位由硬組織人員兼任，這種兼任不是簡(jiǎn)單敷衍的兼任，而是實(shí)實(shí)在在“干事”的兼任。比如公司技術(shù)監(jiān)督網(wǎng)，棉電公司成立由分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)的招聘小組，通過(guò)筆試、面試層層選拔合適人才。對(duì)柔性組織的管理，棉電公司還延伸到兼職工作的成效考評(píng)上，成績(jī)優(yōu)秀的，予以及時(shí)肯定、表彰，作為加分因素記錄到以后崗位競(jìng)聘中；表現(xiàn)不好的，予以談話(huà)誡免，甚至撤換。柔性組織的工作表現(xiàn)不再被埋沒(méi)，受到公司領(lǐng)導(dǎo)的重視后，員工也將柔性組織看作是一個(gè)可以展示才華、能力的舞臺(tái)。從“要我競(jìng)聘”到“我要競(jìng)聘”的轉(zhuǎn)變，柔性組織為員工提供了廣闊的鍛煉平臺(tái)。

開(kāi)辟四級(jí)員工成才通道

“人才資源是第一資源”已成為現(xiàn)代企業(yè)的共識(shí)。企業(yè)能否從“以人為本”的人本管理出發(fā)，建立適應(yīng)不同群體的多層次、多元化需要的激勵(lì)機(jī)制，最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，是“第一資源”是否能高效回報(bào)的關(guān)鍵，是企業(yè)永葆生機(jī)、永續(xù)發(fā)展的根本舉措。縱觀(guān)系統(tǒng)各單位，員工職務(wù)晉升只能走行政管理序列的“獨(dú)木橋”通道已成為普遍的共性問(wèn)題。這在一定程度上影響了生產(chǎn)技術(shù)技能型員工鉆研技術(shù)的積極性和工作效率，不利于個(gè)人成長(zhǎng)、成才，也不利于企業(yè)長(zhǎng)治久安、可持續(xù)發(fā)展。為解決這一管理瓶頸問(wèn)題，公司領(lǐng)導(dǎo)近年來(lái)一直在多方思考、探討如何盤(pán)活已有的人力資源或有效開(kāi)發(fā)潛在的人才資源。2011年初，棉電公司作為華電集團(tuán)公司在福建區(qū)域開(kāi)展“拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道”工作的首批試點(diǎn)單位，針對(duì)公司的人才需求和人才現(xiàn)狀進(jìn)行有效地研究、探索和實(shí)踐，開(kāi)通了技術(shù)型、技能型“班組級(jí)專(zhuān)業(yè)人才——部門(mén)主任級(jí)人才——公司首席師專(zhuān)業(yè)人才——金牌首席師”的“四級(jí)雙通道”職業(yè)發(fā)展模式。

（1）厘清思路，細(xì)化方案。公司制定《員工職業(yè)發(fā)展通道實(shí)施辦法》和《技術(shù)、技能人才職業(yè)發(fā)展通道考核評(píng)審量化標(biāo)準(zhǔn)表》，對(duì)開(kāi)通專(zhuān)業(yè)技術(shù)和操作技能人才隊(duì)伍兩條職業(yè)發(fā)展通道的人才工作進(jìn)行規(guī)范管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能職務(wù)職數(shù)設(shè)置、人才責(zé)權(quán)、選拔條件、選拔程序、聘任待遇、量化管理和考核辦法等方面進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定：①明確專(zhuān)業(yè)，分出層級(jí)。開(kāi)通技術(shù)型、技能型“班組級(jí)專(zhuān)業(yè)人才——部門(mén)主任級(jí)人才——公司首席師專(zhuān)業(yè)人才——金牌首席師”的“四級(jí)雙通道”職業(yè)發(fā)展模式，規(guī)范各級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)及操作技能職務(wù)的名稱(chēng)。設(shè)置了電氣、水力機(jī)械、水工水文三大專(zhuān)業(yè)7個(gè)子專(zhuān)業(yè)。②明確條件，逐級(jí)選拔。技術(shù)通道人才從生產(chǎn)一線(xiàn)或生產(chǎn)管理等崗位中具有職稱(chēng)的人員中逐級(jí)選拔；技能通道只針對(duì)生產(chǎn)一線(xiàn)中的操作技能人員或?qū)I(yè)技術(shù)人員逐級(jí)選拔。規(guī)定了準(zhǔn)予選拔的基本條件、年齡和業(yè)績(jī)條件，以及對(duì)有突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀技術(shù)、技能人才的破格選拔條件。③規(guī)范程序，公平競(jìng)爭(zhēng)。按照個(gè)人申報(bào)、初審、考試、面試、測(cè)評(píng)、審核、投票、批準(zhǔn)等程序進(jìn)行，由棉電公司職業(yè)發(fā)展通道評(píng)審委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)審、選拔各級(jí)通道人才。選拔人才注重“德、能、才”三大指標(biāo)，以“公開(kāi)、公平、公正”的原則層層進(jìn)行。④量化考核，動(dòng)態(tài)管理。對(duì)各職業(yè)通道人才實(shí)行聘任制，一任兩年，一年一評(píng)，能上能下、動(dòng)態(tài)管理。公司專(zhuān)門(mén)成立各專(zhuān)業(yè)考核組對(duì)受聘人員按照“考、辯、評(píng)”三結(jié)合進(jìn)行量化考核。任期內(nèi)年度考核結(jié)果達(dá)基本稱(chēng)職以上者繼續(xù)培養(yǎng)；考核不稱(chēng)職以及連續(xù)兩次考核為基本稱(chēng)職的給予解除并不得參加下一屆的申報(bào)；對(duì)因其它原因不宜繼續(xù)聘任的，也要予以解除；任期內(nèi)連續(xù)兩次考核均為優(yōu)秀的，直接進(jìn)入下一屆同級(jí)別的認(rèn)定。⑤兌現(xiàn)待遇，薪酬激勵(lì)。對(duì)職業(yè)通道人才的待遇規(guī)定如下：金牌首席師，享受公司副總師級(jí)別的薪酬待遇；首席師，享受同部門(mén)副主任（科長(zhǎng)級(jí)別）級(jí)別的薪酬待遇；首席師助理，享受同部門(mén)副科長(zhǎng)級(jí)別的薪酬待遇；學(xué)科技術(shù)員和學(xué)科技師，享受同班組副班長(zhǎng)級(jí)別薪酬待遇；對(duì)連續(xù)三次被聘任的優(yōu)秀人才，第四任可不經(jīng)年度考核直接聘任，并終身享受相應(yīng)級(jí)別的薪酬待遇及其他有關(guān)優(yōu)惠待遇。

（2）廣泛發(fā)動(dòng)，精心組織。在組織全體員工充分學(xué)習(xí)《員工職業(yè)發(fā)展通道實(shí)施辦法》的基礎(chǔ)上，公司下發(fā)了《關(guān)于員工職業(yè)發(fā)展通道報(bào)名選拔的通知》。按照公司統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施的原則，開(kāi)通了首批職業(yè)發(fā)展通道人才選拔。首次開(kāi)展的人才選拔在員工中引起了極大反響，技術(shù)技能型員工熱情高漲、躍躍欲試，經(jīng)過(guò)精心籌備組織、申報(bào)審核，23位員工報(bào)名競(jìng)聘4個(gè)專(zhuān)業(yè)職位。

（3）“三公”選拔，人才涌現(xiàn)。選拔人員綜合分按筆試（占45%）、面試（占40%）、綜合測(cè)評(píng)（占15%）進(jìn)行權(quán)重統(tǒng)計(jì)，并經(jīng)評(píng)審委員會(huì)綜合評(píng)價(jià)參選人的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平，經(jīng)醞釀?dòng)懻摗⒔粨Q意見(jiàn)后將每個(gè)專(zhuān)業(yè)總分排名第一的人選作為正式候選人員。正式候選人經(jīng)出席的評(píng)委三分之二及以上無(wú)記名投票表決通過(guò)后即確定為擬任命的通道人才，在公司OA經(jīng)公示無(wú)異議后正式發(fā)文聘任。次年，在成功開(kāi)通首批員工成長(zhǎng)通道的基礎(chǔ)上，又開(kāi)展了外聘人員的職業(yè)通道人才工作，對(duì)生產(chǎn)及技術(shù)崗位聘用員工設(shè)立技術(shù)資格和技能等級(jí)2條通道。共完成了4個(gè)專(zhuān)業(yè)5個(gè)崗位的外聘技術(shù)人才選撥。

（4）才崗相適，人企共贏。一年多來(lái)，首批選拔出的專(zhuān)業(yè)人才在各自的崗位工作中發(fā)揮了技術(shù)骨干、專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)的帶頭作用，并順利通過(guò)了第一個(gè)年度考核。通道人才的崗位和薪酬比以往得到了很大的提升，崗級(jí)增幅最高者達(dá)3級(jí)，外聘通道人才最高工資增幅達(dá)35%。通道人才的競(jìng)爭(zhēng)性選拔機(jī)制更加激發(fā)了他們鉆研技術(shù)、愛(ài)崗敬業(yè)的工作熱情，尤其是在外聘員工中營(yíng)造了技術(shù)骨干有平臺(tái)、有空間、有盼頭，外聘員工也更安心、更努力于本崗位工作了。在通道人才榜樣的示范下，其他員工的態(tài)度也有了很大的轉(zhuǎn)變。人才通道打破了“大鍋飯”和“普調(diào)”傳統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了貢獻(xiàn)與收入相平衡。公司也進(jìn)一步完善了才崗相適的人才能級(jí)管理機(jī)制，人力資源得到有效盤(pán)活與開(kāi)發(fā)利用，切實(shí)實(shí)現(xiàn)了人企共贏發(fā)展的目標(biāo)。

構(gòu)建立體化培訓(xùn)體系

針對(duì)三廠(chǎng)四地辦公、培訓(xùn)資源分散，培訓(xùn)管理組織難于集中，未有效整合、優(yōu)化、利用等實(shí)際情況，公司專(zhuān)門(mén)組織相關(guān)部門(mén)研究解決培訓(xùn)管理存在的問(wèn)題。確立了“打造一支具有一流職業(yè)素養(yǎng)、一流業(yè)務(wù)技能、一流工作作風(fēng)和一流業(yè)績(jī)水平的干部員工隊(duì)伍”的教育培訓(xùn)目標(biāo)，制定了“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分層實(shí)施、資源共享、全員參與”的培訓(xùn)工作原則，將培訓(xùn)師資、培訓(xùn)設(shè)施、培訓(xùn)組織、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)人員、培訓(xùn)內(nèi)容統(tǒng)籌化、機(jī)制化，構(gòu)建了“123”立體化培訓(xùn)體系，確立了“3+3+3”全員培訓(xùn)模式。

（1）“123”立體化培訓(xùn)體系。指由一個(gè)三級(jí)教育培訓(xùn)網(wǎng)，培訓(xùn)師資庫(kù)、培訓(xùn)設(shè)施“虛擬庫(kù)”，員工層、專(zhuān)業(yè)層、公司層三個(gè)培訓(xùn)組織層次組成的“一網(wǎng)兩庫(kù)三層次”立體化培訓(xùn)體系。

①三級(jí)教育培訓(xùn)網(wǎng)。由“公司教育主管部門(mén)負(fù)責(zé)人─各部門(mén)、車(chē)間負(fù)責(zé)人─班組培訓(xùn)員”組成。三級(jí)教育培訓(xùn)網(wǎng)成員的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)組織的培訓(xùn)目標(biāo)、計(jì)劃、方案的制定、培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)內(nèi)容確定、培訓(xùn)組織管理、培訓(xùn)效果評(píng)估及日常培訓(xùn)管理等。公司教育主管部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對(duì)三廠(chǎng)四地的培訓(xùn)師資、設(shè)施等培訓(xùn)資源進(jìn)行總協(xié)調(diào)、總調(diào)度。

②“兩庫(kù)”。培訓(xùn)師資庫(kù)：師資由公司內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)精湛、技能突出，參加各類(lèi)技術(shù)比武成績(jī)突出的人員及職業(yè)發(fā)展通道專(zhuān)業(yè)人才兼職組成。培訓(xùn)設(shè)施庫(kù)：培訓(xùn)主管部門(mén)會(huì)同各部門(mén)、三廠(chǎng)對(duì)公司三廠(chǎng)四地的所有培訓(xùn)設(shè)施進(jìn)行梳理整理、分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、資源整合，建立培訓(xùn)設(shè)施“虛擬庫(kù)”，將所有可進(jìn)行資源共享的培訓(xùn)設(shè)施放入“虛擬庫(kù)”中。各類(lèi)培訓(xùn)設(shè)施繼續(xù)由原部門(mén)放置和日常保管，各培訓(xùn)組織需要使用時(shí)直接向設(shè)施管理部門(mén)負(fù)責(zé)人借用，必要時(shí)由教育主管部門(mén)負(fù)責(zé)人出面協(xié)調(diào)。

③“三層次”。一是員工層培訓(xùn)：滿(mǎn)足員工職業(yè)需求的個(gè)人培訓(xùn)。個(gè)人培訓(xùn)結(jié)合公司“全員取證”要求、個(gè)人崗位職業(yè)特點(diǎn)、職業(yè)生涯規(guī)劃由員工自我設(shè)計(jì)、申報(bào)。二是專(zhuān)業(yè)層培訓(xùn)：組織同類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)以公司三廠(chǎng)四地同專(zhuān)業(yè)或同班組人員集中學(xué)習(xí)為主，由各部門(mén)、各廠(chǎng)負(fù)責(zé)。三廠(chǎng)四地的專(zhuān)業(yè)集中學(xué)習(xí)由內(nèi)訓(xùn)師或生產(chǎn)技術(shù)骨干授課，內(nèi)容主要是新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、專(zhuān)業(yè)新規(guī)范新標(biāo)準(zhǔn)等。班組培訓(xùn)屬專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)范疇，由班組長(zhǎng)或技術(shù)員授課，內(nèi)容結(jié)合本班組管轄設(shè)備系統(tǒng)、技改設(shè)備運(yùn)行檢修技術(shù)、相關(guān)安全技術(shù)等。三是公司層培訓(xùn)：公司組織的以學(xué)習(xí)公用管理知識(shí)為主、面向各部門(mén)相關(guān)人員的集中培訓(xùn)，由公司培訓(xùn)主管部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)。由外請(qǐng)老師或內(nèi)訓(xùn)師授課。

（2）“3+3+3”培訓(xùn)模式。即3種培訓(xùn)形式、3種培訓(xùn)載體、3種效果評(píng)估方法。

①3種培訓(xùn)形式：送外學(xué)習(xí)、外聘老師、內(nèi)部講學(xué)。公司結(jié)合各崗位技術(shù)業(yè)務(wù)需要適時(shí)外派人員到有關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、設(shè)備廠(chǎng)家、上級(jí)單位等學(xué)習(xí)取證；需集中組織學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)知識(shí)時(shí)則外聘老師來(lái)廠(chǎng)講授；內(nèi)部講學(xué)則由培訓(xùn)師資庫(kù)的內(nèi)訓(xùn)師或公司技術(shù)骨干在三廠(chǎng)四地講授有關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

②3種培訓(xùn)載體：面授、三地視頻、實(shí)地演練。培訓(xùn)載體以講師與學(xué)員到各地面對(duì)面授課講學(xué)、互動(dòng)交流的面授為主；公司在龍巖總部、棉花灘電廠(chǎng)、白沙電廠(chǎng)各配置了完備的視頻設(shè)施，生產(chǎn)值班人員不便集中組織到總部面授時(shí)開(kāi)通三地視頻培訓(xùn)；實(shí)地演練主要是在各廠(chǎng)進(jìn)行實(shí)際操作練習(xí)、事故應(yīng)急處置演練等。

③3種效果評(píng)估方法：技術(shù)競(jìng)賽、先學(xué)后授、培訓(xùn)評(píng)估。效果評(píng)估由各培訓(xùn)組織負(fù)責(zé)完成。各培訓(xùn)層次進(jìn)行的管理、技術(shù)、安全、應(yīng)急知識(shí)等各類(lèi)培訓(xùn)效果通過(guò)公司或各部門(mén)組織的技術(shù)競(jìng)賽、學(xué)員上臺(tái)講課熟練程度和培訓(xùn)后的調(diào)查問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等方式進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果和建議反映到培訓(xùn)相關(guān)方，以便持續(xù)改進(jìn)提高。

隨著“3+3+3”培訓(xùn)模式的不斷實(shí)踐和積累經(jīng)驗(yàn)，2012年5月又創(chuàng)新引入內(nèi)部培訓(xùn)的“旁聽(tīng)制”。旁聽(tīng)人員為公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人、相關(guān)專(zhuān)業(yè)內(nèi)訓(xùn)師等專(zhuān)業(yè)技術(shù)、管理水平較高的人員，他們的旁聽(tīng)體會(huì)和建議是改進(jìn)培訓(xùn)組織管理、培訓(xùn)內(nèi)容、教學(xué)方法的關(guān)鍵因素。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)重視、機(jī)制完善、持續(xù)檢查、改進(jìn)提高，公司三廠(chǎng)四地的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)氛圍在不斷濃厚。各層次的培訓(xùn)效果也在不斷提高。

創(chuàng)新激發(fā)人力資源的潛能

（1）用活薪酬激勵(lì)機(jī)制。薪酬激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)中最重要的也是最有效的激勵(lì)手段。棉電公司用活用靈“以獎(jiǎng)代罰”的月度績(jī)效考評(píng)管理辦法、“寬帶薪酬”、“動(dòng)態(tài)浮崗浮薪”等薪酬激勵(lì)機(jī)制，有效地管理好了人力，盤(pán)活了資源。

①“以獎(jiǎng)代罰”激勵(lì)制度。其核心和亮點(diǎn)是打破以處罰為主要手段的傳統(tǒng)做法，從獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)、激勵(lì)入手，發(fā)揮正能量，形成良性循環(huán)。建立激勵(lì)與約束機(jī)制，修訂了《月度績(jī)效考評(píng)管理辦法》，客觀(guān)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)部門(mén)及員工的績(jī)效。根據(jù)月度計(jì)劃完成率、完成質(zhì)量、日常工作考評(píng)情況與安全獎(jiǎng)懲三項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)分制的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)分值多少在月度薪酬發(fā)放中直接體現(xiàn)。

②“寬帶薪酬”。對(duì)中層管理崗位實(shí)施“寬帶薪酬”，執(zhí)行“彈性崗級(jí)”。每個(gè)中層崗位對(duì)應(yīng)3個(gè)薪酬級(jí)別。薪酬級(jí)別調(diào)整與任職年限、年度考核、任職條件相掛鉤，在任職期間對(duì)符合以下條件者進(jìn)行相應(yīng)薪酬級(jí)別調(diào)整，調(diào)整不超過(guò)本崗位最高薪酬等級(jí)及最低薪酬等級(jí)：年度中層干部綜合測(cè)評(píng)成績(jī)居于前三名的人員，可調(diào)升一個(gè)薪酬級(jí)別；任職年限每滿(mǎn)二年，且兩年中年度中層干部綜合測(cè)評(píng)成績(jī)均末列后1/3的人員，可調(diào)升一個(gè)薪酬級(jí)別；年度中層干部綜合測(cè)評(píng)成績(jī)居于后二名的人員，給予誡勉，并適當(dāng)降低薪級(jí)。

③“動(dòng)態(tài)浮崗浮薪”。公司對(duì)通過(guò)職業(yè)發(fā)展通道上升到技術(shù)、技能型舞臺(tái)的各層級(jí)專(zhuān)業(yè)學(xué)科帶頭人等給予浮動(dòng)崗位激勵(lì)；對(duì)競(jìng)聘到技術(shù)監(jiān)督網(wǎng)等技術(shù)性強(qiáng)的柔性機(jī)構(gòu)兼職的員工給予浮動(dòng)薪酬激勵(lì)。

（2）巧用崗位激勵(lì)機(jī)制。

①搭設(shè)崗位階梯促提升。為調(diào)動(dòng)相同崗位間的競(jìng)爭(zhēng)，公司有意搭設(shè)了崗位階梯。如相同崗位細(xì)分A崗、B崗，變一大階為n小階；設(shè)崗不加薪，讓優(yōu)秀的運(yùn)行值長(zhǎng)同崗級(jí)的兼任科長(zhǎng)助理，雖提崗不提薪，但上崗的員工獲得了更亮的頭銜和更大的精神觸動(dòng)，很大程度上調(diào)動(dòng)了人的熱情，激發(fā)了員工工作主動(dòng)性和創(chuàng)造力。

②縱橫交叉兼職促提升。既有橫向和縱向的兼職，又有跨專(zhuān)業(yè)跨部門(mén)的兼職。交叉兼職，不占編、不加人，既確保了工作開(kāi)展，又體現(xiàn)了工作效率。公司有職能部門(mén)主任跨部門(mén)跨專(zhuān)業(yè)的兼任信息中心主任，也有廠(chǎng)長(zhǎng)助理兼任科長(zhǎng)到兼任班長(zhǎng)，“一干到底”。兼職使一部分崗位“虛位以待”，吸引著員工的高度關(guān)注，鞭策著他們“忙充電、比先進(jìn)、爭(zhēng)提升”。

③崗位交流互動(dòng)促提升。貫徹“小步走、快節(jié)奏”思路，對(duì)崗位設(shè)置、待遇重新進(jìn)行梳理調(diào)整。有計(jì)劃地推動(dòng)崗位交流輪換工作，實(shí)施中層崗位交流、廠(chǎng)際崗位交流、專(zhuān)業(yè)崗位交流、一般管理崗位交流。按照人才特點(diǎn)，通過(guò)崗位交流，因材施用，任人所長(zhǎng)，員工增加了不同崗位的任職經(jīng)歷，積累工作經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)工作能力，在交流中成長(zhǎng)、進(jìn)步。

④設(shè)置崗位門(mén)坎再提升。根據(jù)公司人才培養(yǎng)情況，適時(shí)修訂拔高崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)某些重要崗位，從學(xué)歷、職稱(chēng)、任職經(jīng)歷等予以特別任職要求，一定程度形成了崗位門(mén)坎，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)、培養(yǎng)方向。如值長(zhǎng)崗位，最初只要求大專(zhuān)學(xué)歷、助理工程師職稱(chēng)，通過(guò)幾年的拔高，現(xiàn)在要求本科學(xué)歷、工程師職稱(chēng)。達(dá)不到崗位任職標(biāo)準(zhǔn)的，公司規(guī)定降崗使用。為了達(dá)到崗位的標(biāo)準(zhǔn)，不被降崗使用，崗位內(nèi)的員工就不得不自我加壓、抓緊學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

成果的收獲與應(yīng)用

在多維度開(kāi)發(fā)的四大方法的作用下，棉電公司人力資源狀況呈現(xiàn)出蓬勃生機(jī)，不但培養(yǎng)、庫(kù)存了優(yōu)秀人才，也讓更多的優(yōu)秀人才走上上升“快車(chē)道”，走向了更高的職業(yè)舞臺(tái)。人力資源的有機(jī)盤(pán)活，讓企業(yè)產(chǎn)生了更加旺盛的發(fā)展動(dòng)能，公司各項(xiàng)工作開(kāi)展更順暢，安全生產(chǎn)周期更長(zhǎng)，業(yè)績(jī)盈利更高，形成了“棉電品牌”的管理模式，得到了華電集團(tuán)公司總部和福建分公司領(lǐng)導(dǎo)的高度肯定?！捌髽I(yè)管理有序、安全效益突出、內(nèi)部人和氣順、發(fā)展后勁充足”已成為棉電公司的內(nèi)在氣質(zhì)和外在形象。

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)提升

棉電公司是華電集團(tuán)公司系統(tǒng)的盈利大戶(hù)，近幾年其平均盈利在2億元以上。截至2013年1季度，公司已累計(jì)發(fā)電180億kWh，上繳利稅29億元。2012年，公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)繼續(xù)創(chuàng)新高，全年實(shí)現(xiàn)發(fā)電量21.32億千瓦時(shí)，完成年初計(jì)劃的110.47%；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值8.02億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.03億元，完成年初預(yù)算的135.45%。

優(yōu)秀人才脫穎而出

公司教育培訓(xùn)機(jī)制充滿(mǎn)生機(jī)活力，與人才開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)的完美結(jié)合，結(jié)出了豐碩的成果。2012年10月公司派出的2名選手在華電集團(tuán)公司“水電運(yùn)行技能大賽”中，獲得集團(tuán)公司“一等獎(jiǎng)”，2名選手均榮獲“中央企業(yè)技術(shù)能手”“集團(tuán)公司技術(shù)能手”稱(chēng)號(hào)；同年8月，參加華電福建分公司“水電運(yùn)行技能大賽”，5名選手榮獲華電福建分公司“十佳技術(shù)能手”稱(chēng)號(hào)，3名選手囊括華電福建分公司個(gè)人賽前三名。連續(xù)幾年的各類(lèi)調(diào)考與技術(shù)比武中，均取得優(yōu)異成績(jī)。近幾年，公司多名優(yōu)秀管理干部被上級(jí)單位提拔，走上了系統(tǒng)內(nèi)單位的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

在總結(jié)多維度人力資源開(kāi)發(fā)的成果，對(duì)成果及時(shí)予以行文、轉(zhuǎn)化成公司制度加以固化的基礎(chǔ)上，今后公司還將對(duì)成果進(jìn)行系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓其在人力資源管理中發(fā)揮出更大的作用。（本成果參與創(chuàng)造人：胡建英、徐世元、張育峰、陳淑欽、黃偉平、雷定茂、劉有茂、謝笑云）