萬達集團多元化的績效與風險研究

摘要：多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)用來擴大資產規(guī)模、分散投資降低經營風險及優(yōu)化資源配置的一項重大發(fā)展戰(zhàn)略，一直備受關注。文章通過對萬達集團多元化的現狀、績效與風險進行分析研究來探析萬達集團的多元化戰(zhàn)略。

關鍵詞：萬達集團；多元化；績效；風險

多元化戰(zhàn)略可以優(yōu)化企業(yè)資源配置、降低經營風險、發(fā)揮協同效應從而獲得超額收益。相反，多元化戰(zhàn)略應用不當會導致公司資金運轉困難等財務風險、管理風險及市場風險，一個行業(yè)經營不善就可能導致整個公司垮掉。萬達集團作為我國多元化經營比較成功的企業(yè)，其多元化發(fā)展之路值得探析。本文試圖以此為案列，通過對萬達集團多元化戰(zhàn)略的分析研究來探析萬達集團多元化的發(fā)展歷程、多元化特征以及存在的績效與風險。

一、萬達集團多元化概況

萬達集團作為中國第一大商業(yè)地產企業(yè)，以房地產業(yè)為基礎，創(chuàng)造了相互推動、協同發(fā)展的綜合體集團。在26年的努力發(fā)展中，萬達集團走出了其特有的多元化之路，取得了比較優(yōu)異的成績。

（一）萬達集團多元化的發(fā)展歷程

1988年，萬達集團作為一家房地產企業(yè)創(chuàng)立于大連，當時憑借其較大的競爭優(yōu)勢在房地產業(yè)中成長迅速并獲得諸多殊榮。2001年，萬達集團開始涉足商業(yè)地產，由原來的傳統(tǒng)地產轉向現代不動產，成為當時乃至現在國內商業(yè)地產開發(fā)的典范。2003年，萬達集團著手電影院配套設施建設。2005年，文化產業(yè)進入了萬達集團多元化發(fā)展之列，其中包含中國字畫收藏業(yè)、萬達影視制作業(yè)、“大歌星”連鎖娛樂業(yè)、“舞臺秀”大型舞臺演藝業(yè)等四個行業(yè)，并成為中國文化產業(yè)企業(yè)中的佼佼者。2007年，萬達集團自創(chuàng)連鎖品牌“萬千百貨”成立，目前在北京、天津、上海、西安等中大城市已開業(yè)75家百貨店，且數量每年都在不斷增加，萬達集團儼然成為中國最大的連鎖百貨企業(yè)。2012年，萬達集團收購了全球第二大院線AMC公司，成為全球最大影院運營商。

萬達集團從1988年發(fā)展至今，形成了以商業(yè)地產、連鎖百貨、高級酒店、文化產業(yè)、旅游投資為核心的五大核心產業(yè)。企業(yè)資產3800億元，年收入1866億元，凈利潤高達125億元。萬達集團進行多元化經營，已開業(yè)萬達廣場85座、五星級及超五星級酒店51家、量販式KTV81家、1247塊電影屏幕、百貨店75家。

實踐證明，萬達集團多元化經營不但沒有阻礙其發(fā)展，而且呈現出良好的發(fā)展勢頭。萬達通過開拓創(chuàng)新，走出了一條切合實際的多元化之路。

（二）萬達集團多元化的特征分析

立足主業(yè)，依托主業(yè)。商業(yè)地產作為萬達集團的立業(yè)之本，具有很高的市場占有率、豐厚的收益，是中國商業(yè)地產行業(yè)的領軍者。萬達集團立足于商業(yè)地產行業(yè)，依托于商業(yè)地產的強勁資金、人才管理、先進技術和廣闊市場，為多元化經營奠定了基礎。借助主業(yè)的競爭優(yōu)勢帶動其他產業(yè)發(fā)展，增加市場占有率，達到多元化經營規(guī)模效益最大化。

相關多元化，有限多元化。多元化戰(zhàn)略要切合企業(yè)自身實際，不能盲目進行多元化。萬達集團的多元化是房地產行業(yè)的相關多元化，這種產業(yè)鏈形式的多元化可以降低多元化成本，增加收益。比如，萬達規(guī)劃院的建筑設計降低了商業(yè)地產的成本，縮短了商業(yè)地產的建筑周期。萬達商業(yè)地產自主開發(fā)的房產又為文化產業(yè)、酒店管理、連鎖百貨、旅游文化提供人力、財力支持。萬達集團能夠集中其競爭優(yōu)勢，進行有限的相關多元化經營是其多元化經營成功的關鍵因素。

長遠規(guī)劃，逐步推進。萬達集團歷經二十多年探索才形成了現在五大核心產業(yè)優(yōu)勢互補、協調穩(wěn)步發(fā)展的局面，并探索出了切合企業(yè)實際的多元化之路。多元化經營是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，必須精心計劃、實施，解決好多元化過程中的管理和人才瓶頸問題，保證資金正常運轉，優(yōu)化資源配置，逐步執(zhí)行企業(yè)多元化戰(zhàn)略。因此，萬達集團多元化不是一朝一夕所能完成的，需要做好各個行業(yè)的協調和管控，這樣萬達的多元化經營才能有更廣闊的空間。

（三）萬達集團多元化的績效分析

截至目前，萬達集團多元化經營取得了比較優(yōu)異的成就，成為中國商業(yè)地產行業(yè)的領軍者、中國知名的企業(yè)集團。

一直以來，萬達集團始終發(fā)揮商業(yè)地產競爭優(yōu)勢，以其為主業(yè)做大做強。同時，依照商業(yè)地產的核心競爭力及基礎，拓強酒店管理、商業(yè)管理、萬達院線、萬達百貨、大歌星KTV等其他多元化行業(yè)。近五年來，萬達集團的多元化行業(yè)健康經營、運作良好，企業(yè)凈利潤、總收入大幅度增長，具體盈利情況如圖1所示。

從圖1可以看出，萬達集團近五年來凈利潤和總收入都成大幅度上升趨勢。由此可知，多元化經營并沒有阻礙公司的發(fā)展；相反，多元化經營健康強勁，公司獲得超額利潤，績效優(yōu)異。

從公司凈利潤和收入情況可知，萬達集團整體績效比較優(yōu)異，而多元化經營的各個產業(yè)績效如何則不得而知。通過對近五年萬達各個行業(yè)的收入情況進行分析，可以看出萬達集團多元化經營的各個行業(yè)都健康運營、績效良好。

2013年，萬達的文化產業(yè)收入255.2億元。2012年萬達并購AMC，成為全球最大影院運營商，當年扭虧為盈，創(chuàng)造5000萬美元的利潤。2013年投資收益翻倍，并在美國紐交所上市。

由表1可知，商業(yè)地產作為萬達集團的主業(yè)一直發(fā)展迅速，始終保持績效優(yōu)異。萬達集團集中主營業(yè)務的優(yōu)勢，發(fā)揮主業(yè)人才、資金、技術、市場等核心競爭力優(yōu)勢，帶動其他各行業(yè)發(fā)展。近五年來，萬達其他各行業(yè)都在穩(wěn)步運營并取得了較為理想的成績。其中，萬達百貨、萬達院線發(fā)展最為迅速，因萬達廣場在全國各中大型城市遐邇聞名，使得近幾年萬達百貨、萬達院線取得了較為理想的收益。同時，萬達集團的商管公司、酒店公司、大歌星KTV等行業(yè)也具有良好的發(fā)展勢頭，其每年收入都在持續(xù)增加。因此，萬達集團多元化的其他各個行業(yè)也取得了比較優(yōu)異的績效，各行業(yè)共同促進了萬達集團的發(fā)展和壯大。

總之，通過對萬達集團近五年的績效收益分析，萬達集團凈利潤、總收入逐年大幅度增加，主業(yè)商業(yè)地產和其他產業(yè)經營健康運轉。萬達集團多元化經營的績效是比較優(yōu)異的。各行業(yè)之間通過人才市場共享、資金互助、競爭優(yōu)勢互補，擴大市場占有率、提高國際影響力，相互推動向前發(fā)展。

二、萬達集團多元化的風險分析

（一）萬達集團多元化發(fā)展面臨的風險

市場整體風險。萬達目前取得的成績是否能夠持續(xù)很大程度上取決于整個市場的行情。就目前低迷的房地產行業(yè)，萬達能夠取得現在的成績主要是因為避開了房地產行業(yè)的風險，從事商業(yè)地產行業(yè)。如若今后其他房地產企業(yè)轉向商業(yè)地產行業(yè)，難么萬達就會面臨巨大的市場風險，其主業(yè)失去競爭優(yōu)勢，那么多元化經營也無從談起。

資金規(guī)模限制導致的財務風險。萬達集團在其2013年度工作報告中指出，將在2014年新增持有物業(yè)面積499萬平方米、新開業(yè)24個萬達廣場、新開業(yè)18個五星和超五星酒店、新開業(yè)影城40家、新增屏幕360塊、新開業(yè)大歌星門店24家、新開萬達百貨店24家。隨著以上投資項目的大規(guī)模增加，由于萬達本身資金規(guī)模的限制，企業(yè)資金必然會出現短缺，萬達必須從外部籌集資金以滿足多元化經營的需要。如若萬達資金配置不當，資金周轉出現問題就會導致資金運營風險，資金運營風險爆發(fā)同時也會引發(fā)財務信貸風險。因此，如何統(tǒng)籌資金配置，既能夠保證主業(yè)健康強勁發(fā)展，又能夠滿足多元化經營所需，成為萬達集團發(fā)展中的重要問題。

商業(yè)地產行業(yè)競爭優(yōu)勢弱化，企業(yè)整體競爭力降低的風險。萬達集團的資源是有限的，多元化經營會分散企業(yè)資源配置，意味著原有主業(yè)商業(yè)地產行業(yè)將會受到削弱。多元化經營的其他行業(yè)分散了商業(yè)地產行業(yè)的資源，那么商業(yè)地產就會失去持續(xù)發(fā)展的機會從而很難維持其原有競爭優(yōu)勢，很難為其他行業(yè)持續(xù)提供市場、資金支持?；ㄙM過多資源維持協調多元化經營會形成資源浪費，對核心產業(yè)商業(yè)地產造成侵蝕，導致企業(yè)資金運轉困難難以支撐企業(yè)健康發(fā)展，最終將會降低企業(yè)整體競爭力。

萬達集團內部整合的風險。萬達集團的多元化產業(yè)會從人力、財力、物力、管理等方面影響企業(yè)經營。不同行業(yè)應有不同的管理機制，萬達集團作為眾多行業(yè)的結合體必須將各行業(yè)的管理機制以某種形式融合成適合萬達集團的特有管理機制。而由于資源、人才的限制，這種管理機制的融合是相當困難的，如若企業(yè)管理機制融合不當會導致企業(yè)管理混亂，影響企業(yè)發(fā)展。2012年萬達集團并購AMC公司，在今后的經營中難免會因為企業(yè)文化難以融合而發(fā)生沖突，對企業(yè)造成致命的傷害。

萬達集團將面臨人才明顯不足的風險。目前，萬達集團多元化經營已經進入快速發(fā)展時期，人才瓶頸問題正逐步顯現。萬達集團規(guī)模越是擴大，專業(yè)技術人才和管理人才的需求越是緊急。培養(yǎng)優(yōu)秀人才、引進高智商人才、留住原有企業(yè)人才，成為萬達集團多元化經營亟需解決的問題。

（二）萬達集團多元化經營的風險規(guī)避策略

做好資金預算，不盲目投資。事先統(tǒng)籌資金配置，有計劃有步驟地進行多元化經營。在進行項目投資前，應對新行業(yè)進行準確預測和判斷，判斷其是否具有良好發(fā)展前景、是否能推動企業(yè)實現整體目標，不能盲目投資。與商業(yè)銀行保持良好的合作關系，以備資金周轉不靈所需，在不影響主業(yè)商業(yè)地產發(fā)展的前提條件下，統(tǒng)籌分配好資金的應用，既能夠保證主業(yè)健康強勁發(fā)展，又能夠滿足多元化經營所需。

萬達集團要協調好主輔行業(yè)的發(fā)展，立足主業(yè)，依托主業(yè)。萬達集團要壯大商業(yè)地產行業(yè)的發(fā)展，保持壯大商業(yè)地產行業(yè)的核心競爭力，不能過度多元化。企業(yè)資源應先滿足主業(yè)發(fā)展的需要，然后再對其他多元化行業(yè)統(tǒng)籌分配。必須立足于商業(yè)地產行業(yè)，依托于商業(yè)地產的強勁資金、人才管理、先進技術和廣闊市場，為多元化經營提供更高的發(fā)展平臺以提高市場占有率、品牌效應及企業(yè)知名度，達到多元化經營規(guī)模效益最大化。

引進人才，創(chuàng)造集團特有管理機制，再造企業(yè)文化。針對萬達集團人才明顯不足的問題，萬達應當制定吸引人才的人力制度，培養(yǎng)優(yōu)秀人才、引進高智商人才、留住原有企業(yè)人才。針對管理機制的融合問題，萬達應根據企業(yè)自身特點結合各行業(yè)管理機制特性，潛心研究適合萬達集團的特有管理機制。在與AMC公司企業(yè)文化融合過程中，應尤其注意雙方互斥的地方，然后制定中和的政策解決雙方的文化沖突，從而再造大集團的企業(yè)文化。

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*本文系陜西省社會科學基金（重點）項目（編號2013SC003）的研究成果。

（作者單位： 陜西科技大學管理學院）