教務(wù)管理方式提升路徑探究

【摘 要】民辦高校的教務(wù)管理范圍廣泛，且作用重大。在實際的教務(wù)管理工作中，管理方式遇到了一些問題，本文就教務(wù)管理方式的提升路徑進行了分析。

【關(guān)鍵詞】民辦高校 教務(wù)管理方式 提升路徑

【中圖分類號】G647 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2014）01-0054-01

民辦高校教務(wù)管理一般包括學工、檔案、學籍管理、考務(wù)管理、實踐實驗等教學管理方面的工作。在實際的管理工作中，教務(wù)管理方式遇到了各種問題，本文做一些淺顯的討論，以期促進高校教育教學工作的規(guī)范化、高效化發(fā)展。

一 管理和服務(wù)的關(guān)系處理要靈活

教務(wù)處作為學校管理的窗口單位，起著服務(wù)示范性的作用。但是教學常規(guī)管理不常規(guī)，按規(guī)定可以執(zhí)行解決的問題偏偏會停滯，對教務(wù)處的管理和服務(wù)提出不滿，當面對問題時，卻又不敢在摸索中前進。因此，教務(wù)管理的工作理念，需要多加一層解讀，就是對在規(guī)則內(nèi)的人和事處理要絕對負責、用心服務(wù)；對在規(guī)則外的人處理要管理為主、懲戒為輔，對違反學校規(guī)定的人和事能嚴格要求。這其中包括校內(nèi)工作人員、師生，杜絕有令不行、有章不遵、檢查無效的現(xiàn)象。

二 杜絕評價的泛民主化，強化組織功能和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威

教務(wù)處對人員的管理和評價大多采取民主集中制，少數(shù)服從多數(shù)，但忽略了其第二層內(nèi)涵，下級服務(wù)上級。過度的民主，弱化了組織的作用，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和意志常常被忽略，這樣一些不合理、不客觀的做法、工作方法就因為很多人盲從而延續(xù)，而一些具有創(chuàng)新性和發(fā)散性的規(guī)劃設(shè)計常常被擱淺。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和決策力的削減，使組織缺乏核心競爭力，常常滿足于完成一些常規(guī)性的工作，少出紕漏，泛民主化導(dǎo)致的后果可能會使組織四分五裂、成員各有所想。

現(xiàn)代薪酬體系的健全，使得評價體系進一步完善。教務(wù)處在年終評價時有時采取互評方式，在具有民主色彩的基礎(chǔ)上也暴露出一些缺點。首先，容易導(dǎo)致教務(wù)處內(nèi)部拉幫結(jié)派，出現(xiàn)事事站隊、利益均沾的情況。而平時真正優(yōu)秀且踏實工作的人容易被忽略。其次，領(lǐng)導(dǎo)的意志得不到體現(xiàn)，職員的被認可度無從衡量。人數(shù)上的優(yōu)勢并不一定彰顯認可度的含金量。最后，民主互評的環(huán)節(jié)不可或缺，但不該是最終結(jié)果的體現(xiàn)。集中就是要集中正確的意見。沒有集中，就不可能有真正的民主。所以，決策性意見的做出還是要強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的決策和意志。這也是在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力行使的保障。

三 凝人心，科學管理聚正氣

在一個組織的內(nèi)部，會出現(xiàn)一些不安于現(xiàn)狀、好高騖遠的個人行為，置學校的中心工作于不顧，完全從個人利益角度出發(fā)忘記了自己的社會角色、職業(yè)化要求及責任。歸根結(jié)底，這還是本部門的工作給大家的歸屬感不強。首先，教務(wù)工作的范圍廣、人員多，上升的空間有限，常常在一些政策面前尾大不掉，僧多粥少，會出現(xiàn)科室與科室之間的矛盾，科室內(nèi)部之間人與人的矛盾，導(dǎo)致人心渙散，各有所想。其次，教務(wù)處的工作人員與一線的教師接觸較多，了解其工作狀況，向往其工作環(huán)境和評價體系，這從另一方面造成自身的心里不平衡，而萌生一些轉(zhuǎn)崗調(diào)崗的想法。為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，還要從一些指標上進行規(guī)定，因為教務(wù)處作為學校教學管理的核心部門，人員的穩(wěn)定性直接關(guān)系到學校的整個教育教學工作的正常開展。最后，面對一些組織內(nèi)部成員管理的困惑，要有相關(guān)政策的前置性和應(yīng)急預(yù)案。尤其在一些特殊時期，人員和組織架構(gòu)要有“冰凍期”，保持階段性的穩(wěn)定。必要時可以做出一些臨時性的政策調(diào)整，激勵相關(guān)人員階段性任務(wù)的出色完成，增強員工的歸屬感。

四 權(quán)力明晰，贏得信任，強化責任

權(quán)力集中后的下一步，就是適當?shù)胤艡?quán)給有責任和擔當?shù)娜恕Ｆ鋵?，常?guī)性和日常性的工作需要權(quán)力集中在一兩個人手里，他們就是組織結(jié)節(jié)上的干將，這種權(quán)力的賦予是信任和責任的統(tǒng)一。如教務(wù)處的內(nèi)務(wù)衛(wèi)生值日安排、人員著裝的檢查、會場的布置等安排一個負責人統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，這樣就避免了沒有負責人，全憑自覺或負責人太多不知道對誰負責的情況。而負責人的確立，不宜更換頻繁，要讓大家都對其羨慕和信服，這就需要領(lǐng)導(dǎo)在其他成員內(nèi)為其樹立威信，賦予其信任和權(quán)力。這種賦予的形式很關(guān)鍵，不是只說給權(quán)力的執(zhí)行者，而是要面對受眾，陳述理由，讓大家明晰對誰負責，失責會受到誰的懲罰。

教務(wù)處因為涉及教育、教學、評估管理等多方面的工作，每個領(lǐng)域都有許多事情，有些工作人員抱怨自己干得多，心理不平衡，這是一個普遍現(xiàn)象，其他部門學院也肯定會有。面對一些抱怨和搬弄是非的情況，領(lǐng)導(dǎo)層面采取思想教育、座談會和實行一些懲戒措施，以儆效尤是非常有必要的。

五 常規(guī)工作亮點少，注重挖掘興奮點

教務(wù)處的工作基本上都是一些日常的事務(wù)性工作，出現(xiàn)工作亮點非常難，基本上是步調(diào)一致，按部就班，難出成果，管理人員自然就形成了“做一天和尚撞一天鐘”的情況。在工作作風方面，有時不能積極主動，整天忙于事務(wù)性工作，對自己有些分內(nèi)的工作以其他工作忙為借口推諉，造成工作上的被動。從激勵組織成員的角度講，這種狀況下，最需要的是一個發(fā)展通道，但如果在學校大的方針政策上沒有明確的指示，組織內(nèi)部就只能利用自身資源，為成員的發(fā)展或既得利益來牽線搭橋。如在科研領(lǐng)域申請相關(guān)項目、工作中表現(xiàn)突出的人員給大家進行一些培訓(xùn)和指導(dǎo)、常規(guī)工作完成的情況下，采取穿插式的工作方式，每周到其他崗位做體驗式工作。

任何一個成功管理經(jīng)驗的形成都不是一蹴而就的，也沒有一個普遍的真理適用于任何不斷成長壯大的組織。但是現(xiàn)階段，在我們可控的范圍內(nèi)，教務(wù)工作一些管理方式上的調(diào)整，可能會給一個機關(guān)窗口單位帶來一些新的生機。