娃哈哈離“千億俱樂(lè)部”還有多遠(yuǎn)？

在“達(dá)娃之爭(zhēng)”7年后，宗慶后和娃哈哈再成焦點(diǎn)。作為全球第三、中國(guó)第一的飲料企業(yè)，娃哈哈近年頻繁“不務(wù)正業(yè)”，先后進(jìn)入了童裝、奶粉、白酒和零售等行業(yè)。盡管多元化結(jié)果未必十分理想，但宗慶后還是表示，將“向機(jī)電及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，目前已開(kāi)發(fā)節(jié)能電機(jī)及機(jī)器人”。行業(yè)跨度之大，讓人驚訝。

娃哈哈過(guò)去的成功在于，根據(jù)中國(guó)特殊的營(yíng)商環(huán)境發(fā)展出了“聯(lián)銷體”銷售體系，在規(guī)避經(jīng)銷商信用風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)廠商和經(jīng)銷商的利益捆綁，讓他人的資金和資源為我所用，規(guī)避了當(dāng)時(shí)中國(guó)資金短缺和地區(qū)市場(chǎng)分割的限制?！奥?lián)銷體”有著驚人的市場(chǎng)發(fā)掘和占領(lǐng)能力，但這也意味著市場(chǎng)容量可能很快被填滿。當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行，行業(yè)趨于飽和，巨頭還要保持以往的增長(zhǎng)速度將變得越來(lái)越難。

娃哈哈也不應(yīng)該忽略，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)早已從“1.0時(shí)代”進(jìn)入“2.0時(shí)代”。在前一個(gè)時(shí)代，“聯(lián)銷體”之類的管理創(chuàng)新足以“一招鮮吃遍天”。但在后一個(gè)時(shí)代，隨著金融環(huán)境的變化，泛濫而低廉的資金決定了資產(chǎn)擴(kuò)張必然比經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張更快，資本運(yùn)作必然比做寬業(yè)務(wù)線更狠。再換個(gè)角度看，當(dāng)一個(gè)行業(yè)進(jìn)入成熟期，并購(gòu)勢(shì)必成為企業(yè)最高效的擴(kuò)張方式，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)以及達(dá)能的企業(yè)發(fā)展史都是如此。

更有觀點(diǎn)認(rèn)為，娃哈哈真正應(yīng)該做的是利用其現(xiàn)有地位，以及這個(gè)地位所帶來(lái)的與管制者的“議價(jià)能力”，獲取更為廉價(jià)和豐富的金融資源，在做好主業(yè)的同時(shí)，適當(dāng)通過(guò)并購(gòu)來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，“浙系”巨型民企的膨脹都是這么過(guò)來(lái)的，郭廣昌、魯冠球等概莫能外。

營(yíng)收要破千億，娃哈哈還需再戰(zhàn)。繼續(xù)砸錢(qián)，搞看不到頭的實(shí)體業(yè)務(wù)多元化，還是改變公司治理，搞資本化暗渡陳倉(cāng)？抉擇正擺在宗慶后和娃哈哈的面前。

失速的快車

如果每個(gè)中國(guó)人一年“消費(fèi)”娃哈哈的產(chǎn)品74元，那么這家企業(yè)就完成了其2013年?duì)I收1000億的既定目標(biāo)。但遺憾的是，每個(gè)中國(guó)人只“消費(fèi)”了58元，去年娃哈哈營(yíng)收只達(dá)到783億。

實(shí)際上，這58元的實(shí)現(xiàn)也并不容易，一定程度上，它是娃哈哈努力向部分經(jīng)銷商壓貨的結(jié)果。這種壓貨行為，曾讓娃哈哈飲料板塊南方地區(qū)前區(qū)域經(jīng)理張俊深感壓力。“客戶那里賣不掉，有些貨最后賣一送一，向省級(jí)經(jīng)理反映沒(méi)用，他們只要增長(zhǎng)，再增長(zhǎng)?！睆埧?duì)《南風(fēng)窗》記者如是說(shuō)。

所謂區(qū)域經(jīng)理是娃哈哈飲料營(yíng)銷體系的中層職務(wù)，可以簡(jiǎn)單類比為市級(jí)經(jīng)理，全國(guó)約為400多人，其下級(jí)是直接面對(duì)經(jīng)銷商的客戶經(jīng)理，上級(jí)是省級(jí)經(jīng)理。省級(jí)經(jīng)理全國(guó)約為四五十人，直接向娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后匯報(bào)。打個(gè)形象的比方，這幾級(jí)經(jīng)理既是娃哈哈的“監(jiān)軍”隊(duì)伍，也是“售后服務(wù)”體系。他們負(fù)責(zé)“監(jiān)督”簽約經(jīng)銷商完成定下的銷售任務(wù)，也為經(jīng)銷商提供各種支持。

在市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的時(shí)期，娃哈哈的產(chǎn)品“不夠賣”，無(wú)從壓貨一說(shuō)，但這兩年，情況在變。張俊舉例說(shuō)，以人口第一大省廣東為例，在2008年前后，娃哈哈的銷售額可達(dá)到30億，但目前卻只能在20多億徘徊。但娃哈哈給經(jīng)銷商定的銷售任務(wù)卻仍然較為“樂(lè)觀”，導(dǎo)致部分經(jīng)銷商可能完不成任務(wù)。

針對(duì)“壓貨”一說(shuō)，《南風(fēng)窗》記者向娃哈哈品牌部門(mén)求證，但并未得到答復(fù)。

娃哈哈最早被曝“壓貨”的是其奶粉板塊，只不過(guò)是“內(nèi)部攤派”，而不是“壓”給外部經(jīng)銷商。不少娃哈哈員工因此在網(wǎng)上叫賣公司“攤派”的娃哈哈旗下的愛(ài)迪生奶粉。但娃哈哈方面表示，并非“攤派”，而是內(nèi)部?jī)?yōu)惠促銷。

多元化效果如何，從童裝公司也許可見(jiàn)一斑。2002年，娃哈哈通過(guò)成立童裝公司進(jìn)行了首次大規(guī)模多元化。宗慶后制定了3個(gè)月內(nèi)組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元的目標(biāo)，而目前可查數(shù)據(jù)是，童裝公司成立約10年后的2011年，其業(yè)務(wù)收入僅2億。

商城項(xiàng)目更成為近期焦點(diǎn)。在2009年推出愛(ài)迪生奶粉之后，2012年，娃哈哈再次進(jìn)行多元化嘗試。其通過(guò)集資參股成立了娃哈哈商業(yè)股份有限公司，并主投“娃歐商場(chǎng)”做精品零售，目標(biāo)是5年內(nèi)擴(kuò)張100家“娃歐商場(chǎng)”。但就在前不久，杭州首家“娃歐商場(chǎng)”卻被曝出“拖欠租金”。盡管和出租方各執(zhí)一詞，這場(chǎng)風(fēng)波卻再次觸發(fā)外界對(duì)娃哈哈多元化的質(zhì)疑。

娃哈哈完不成宗慶后定下的營(yíng)收目標(biāo)，已非第一次。2009年，娃哈哈原定目標(biāo)是500億，但最終完成436億。2012年是700億，但最終竟出現(xiàn)10年來(lái)的首次負(fù)增長(zhǎng)，從2011年679億減少到了636億。

另有知情人士對(duì)《南風(fēng)窗》記者表示，在一些地區(qū)，娃哈哈的部分產(chǎn)品開(kāi)始老化。舉例而言，一款著名的奶味飲料此前每月可在廣東地區(qū)銷售400萬(wàn)箱，但目前賣不到300萬(wàn)。“飲品不是白米飯，有生命周期?！痹撊耸空f(shuō)。

換個(gè)角度看，娃哈哈依然根深葉茂。盡管2013年的“千億俱樂(lè)部”計(jì)劃落空，但從縱向看，這個(gè)數(shù)字和2004年的114億的營(yíng)收相比，幾乎增加了整整6倍。從營(yíng)收上來(lái)說(shuō)，這家快消巨頭，不但是中國(guó)最大的飲料生產(chǎn)商，也是中國(guó)第二大民營(yíng)非上市公司—如果2013年?duì)I收2390億的華為算民營(yíng)企業(yè)的話。

“娃哈哈基礎(chǔ)銷量仍是第一，做經(jīng)銷商還能賺錢(qián)，因此沒(méi)有人會(huì)聲張，鬧翻?！睆埧”硎荆M管部分經(jīng)銷商有怨言，但娃哈哈的“聯(lián)銷體”經(jīng)銷商體系依舊穩(wěn)固，這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力還是很強(qiáng)大。

中國(guó)式商業(yè)

娃哈哈最讓業(yè)界推崇的是它的“聯(lián)銷體”的經(jīng)銷體系。某種程度上來(lái)說(shuō)，“聯(lián)銷體”是中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，民間最出色的原創(chuàng)管理經(jīng)驗(yàn)之一。形象地說(shuō)，經(jīng)銷商并非娃哈哈公司的分支機(jī)構(gòu)，而是一種同盟關(guān)系，廠商娃哈哈和經(jīng)銷商通過(guò)特殊的利益分配機(jī)制“聯(lián)”為利益共同體。這個(gè)機(jī)制的核心包括保證金制度和價(jià)差控制兩部分。

外界對(duì)保證金制度的解讀是，一級(jí)特許經(jīng)銷商必須將年預(yù)銷售額的10%作為保證金打到娃哈哈賬上，而娃哈哈則支付高于同期銀行存款利息的費(fèi)用。經(jīng)銷商分月在保證金額度內(nèi)提貨，月末結(jié)算時(shí)，如經(jīng)銷商沒(méi)有及時(shí)支付本月貨款，則直接從保證金中扣除。此外，只有在月底結(jié)清款項(xiàng)之后，下月才能繼續(xù)提貨。

可以說(shuō)，和宗慶后同時(shí)代創(chuàng)業(yè)的中國(guó)人，他們的企業(yè)要么夭折于沒(méi)有市場(chǎng)，要么死于有了市場(chǎng)，但只有“應(yīng)收賬款”躺在紙上而沒(méi)有現(xiàn)金回籠的無(wú)奈。而保證金制度的優(yōu)點(diǎn)是，首先解決了中國(guó)改革開(kāi)放早期信用環(huán)境不佳的老大難問(wèn)題，避免了經(jīng)銷商的信用風(fēng)險(xiǎn)。在保證金制度實(shí)行之前的上世紀(jì)90年代初，娃哈哈其實(shí)也曾被經(jīng)銷商拖欠貨款達(dá)億元。

更重要的是，保證金等同于預(yù)付賬款，這使得娃哈哈能夠“用別人的錢(qián)”，這也是娃哈哈樂(lè)于對(duì)外自稱“沒(méi)有一分錢(qián)銀行貸款”的底氣所在。

“聯(lián)銷體”的另一個(gè)核心是價(jià)差控制?？梢哉f(shuō)，娃哈哈的經(jīng)銷體系上有很多大魚(yú)和小魚(yú)，處在食物鏈的不同環(huán)節(jié)，那么每個(gè)環(huán)節(jié)都必須保證有飯吃。因此，娃哈哈通過(guò)制定全國(guó)統(tǒng)一的批價(jià)體系，甚至建立市場(chǎng)督察組全國(guó)巡邏，以保證各級(jí)經(jīng)銷商都能分羹一杯。這樣一來(lái)，只要“聯(lián)銷體”的最終端不斷出貨，每級(jí)經(jīng)銷商都可以獲得無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的穩(wěn)定收益。

因此，通過(guò)這個(gè)體系，娃哈哈構(gòu)建了中國(guó)快速消費(fèi)品行業(yè)最強(qiáng)大的渠道，每一樣產(chǎn)品最多只需一周即可鋪到中國(guó)內(nèi)陸的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。但換個(gè)角度看，“聯(lián)銷體”的另一個(gè)“溢出效應(yīng)”不容忽視，即突破了中國(guó)行政區(qū)劃分割所帶來(lái)的地方保護(hù)主義和“地方監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)”。

在快消領(lǐng)域，地方保護(hù)主義曾長(zhǎng)期破壞著中國(guó)作為一個(gè)統(tǒng)一市場(chǎng)的通暢性。保健品、啤酒、電視機(jī)，幾乎所有地方企業(yè)能生產(chǎn)的消費(fèi)品都曾在他處遭遇地方壁壘，直到去年，江西仍爆發(fā)了驅(qū)逐外地豬肉的“弋陽(yáng)暴力打砸事件”。而借力當(dāng)?shù)亍皩?shí)力派”經(jīng)銷商，則可以巧妙避開(kāi)全國(guó)擴(kuò)張之路上的攔路虎。

一位快消品行業(yè)資深人士對(duì)《南風(fēng)窗》記者分析，在部分地區(qū)，一家經(jīng)銷商甚至可以控制一座城市的大部分的飲料流通，這樣的經(jīng)銷商能量極大，可以“擺平”很多事?！叭绻囊患业呢浽诋?dāng)?shù)乇徊槌鰡?wèn)題，那一定是它的經(jīng)銷商不給力，或者不想出力?！痹撊耸咳缡钦f(shuō)。實(shí)際上，在營(yíng)收高速擴(kuò)張，廠商和經(jīng)銷商如膠似漆的時(shí)期，娃哈哈幾乎沒(méi)有爆發(fā)過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量的大規(guī)模負(fù)面信息。

從1994年開(kāi)始建立“聯(lián)銷體”以來(lái)，宗慶后構(gòu)建了中國(guó)快消品行業(yè)最寬敞的“高速公路”。它讓娃哈哈的貨總是比別人快，并總能找到未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)。而“聯(lián)銷體”對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)大滲透度，也決定了這家公司的擴(kuò)張必然和這個(gè)國(guó)家的整體經(jīng)濟(jì)增速和結(jié)構(gòu)有某種必然聯(lián)系。舉例而言，中國(guó)的GDP增速在2012年出現(xiàn)了10年以來(lái)的最急劇下降，從2011的9.2%下降到了2012的7.8%，而2012年也正好是娃哈哈近10年來(lái)的首次營(yíng)業(yè)收入負(fù)增長(zhǎng)。

知情人士還向《南風(fēng)窗》透露，娃哈哈飲料板塊銷量最高的省市，不是北京、上海和廣東，而是河南。在前幾年，娃哈哈在河南省的年銷售額可以輕松超過(guò)40億，而在廣東最高峰也不過(guò)30億左右。究其原因，除人口基數(shù)大之外，還在于河南是外出務(wù)工第一大省，而娃哈哈產(chǎn)品很多時(shí)候是愧疚的父母對(duì)留守兒童最好的“補(bǔ)償”。而反觀大城市的家庭，可能直接要孩子喝牛奶，而不是喝奶味飲料。實(shí)際上，這種市場(chǎng)容量和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的倒掛，正好說(shuō)明了品牌定位的成功是娃哈哈在“聯(lián)銷體”之外的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)。

矛盾的多元化

那么，品牌和渠道的優(yōu)勢(shì)為何在多元化過(guò)程中不再靈驗(yàn)？只因?yàn)檫@兩個(gè)優(yōu)勢(shì)出現(xiàn)了“錯(cuò)配”。以童裝為例，娃哈哈童裝定位為中檔童裝，但這個(gè)定位其實(shí)和娃哈哈的固有渠道存在“矛盾”。業(yè)界認(rèn)為，動(dòng)輒上百元一件的童裝，要進(jìn)軍二三線城市或者縣級(jí)批發(fā)市場(chǎng)，恐怕高估了大多數(shù)中國(guó)人的消費(fèi)能力。

奶粉戰(zhàn)略也被外界認(rèn)為是策略有誤。曾和娃哈哈多有接觸的廣州一家母嬰用品公司總經(jīng)理對(duì)《南風(fēng)窗》記者分析，娃哈哈奶粉一開(kāi)始定位就是“原裝進(jìn)口”，這必然意味著價(jià)格的不菲。而實(shí)際上，娃哈哈原有消費(fèi)群體可能對(duì)幾塊錢(qián)的奶味飲料沒(méi)有價(jià)格概念，卻必然會(huì)對(duì)上百元的奶粉價(jià)格極其敏感?！凹热欢疾槐阋耍瑸槭裁床毁I(mǎi)品牌更成熟的國(guó)外牌子呢？”

“娃哈哈選擇在二三線城市做精品時(shí)裝，我認(rèn)為決策者肯定不是一個(gè)愛(ài)買(mǎi)時(shí)裝的人。”資深投資人士、基石創(chuàng)投駐上海合伙人秦?fù)P文認(rèn)為，娃哈哈多元化的受挫，很大程度是這些板塊的策略都有問(wèn)題，和策略問(wèn)題背后的治理問(wèn)題。

《南風(fēng)窗》記者曾就營(yíng)收數(shù)據(jù)等問(wèn)題向娃哈哈品牌部門(mén)核實(shí)，其品牌總監(jiān)任威風(fēng)表示，這些數(shù)據(jù)必須由“宗總”本人確認(rèn)，而目前“宗總出差”。曾和宗慶后一起吃過(guò)飯的張俊告訴《南風(fēng)窗》記者，宗慶后記憶力好，慈眉善目，但說(shuō)一不二，省級(jí)經(jīng)理沒(méi)有完成業(yè)績(jī)，有時(shí)會(huì)被訓(xùn)得無(wú)地自容。

娃哈哈童裝已有10年歷史，但由于公司并沒(méi)有大力推廣，其知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上營(yíng)養(yǎng)快線、AD鈣奶這些名牌產(chǎn)品，很多人根本就不知道娃哈哈還做童裝。同樣，對(duì)于奶粉，娃哈哈方面的態(tài)度已經(jīng)逐漸從定下宏偉目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕安粦C不火”。

可以說(shuō)，宗慶后其實(shí)面臨一個(gè)心理的矛盾。他公開(kāi)表示，娃哈哈賬上資金上百億，資金太多，不能讓資金“躺”在銀行里休息。但他知道，這些錢(qián)是“一瓶一瓶賣出來(lái)的”，屬于干凈的“辛苦錢(qián)”。于是，讓資金增值和對(duì)資金珍惜的矛盾長(zhǎng)期存在，因此，其在多元化的過(guò)程中，進(jìn)退維谷實(shí)屬情有可原。

知情人士透露，由于增速的放緩，娃哈哈的部分經(jīng)銷商已“方向迷失”，已有飲料品牌在和娃哈哈爭(zhēng)奪經(jīng)銷商。與此同時(shí)，“聯(lián)銷體”曾經(jīng)的誘人利息看起來(lái)也不再那么誘人，即便年化的利息超過(guò)10%，買(mǎi)信托也能獲得這個(gè)收益水平。

不過(guò)，即便依靠巨大的慣性，娃哈哈在中國(guó)飲料界的霸主地位短期內(nèi)也是無(wú)法被動(dòng)搖的。但讓娃哈哈笑傲同儕的“聯(lián)銷體”模式也并非一勞永逸的商業(yè)秘籍。從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，在資金稀缺的時(shí)代，“聯(lián)銷體”等于是把社會(huì)有限的資金集中起來(lái)，交給廠商進(jìn)行“調(diào)配”，廠商通過(guò)研發(fā)和營(yíng)銷“砸出”一個(gè)又一個(gè)暢銷商品，資金融出方也隨之受益。這種模式的本質(zhì)是提高資金的使用效率，但在資金泛濫，并紛紛涌向快速消費(fèi)品的如今，巨型制造企業(yè)單靠這種模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以應(yīng)付未來(lái)變化。

實(shí)際上，中國(guó)的飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，很多細(xì)分市場(chǎng)其實(shí)也趨于飽和。秦?fù)P文對(duì)《南風(fēng)窗》記者分析，在某些細(xì)分市場(chǎng)，利用資本市場(chǎng)的杠桿購(gòu)買(mǎi)“新生力量”，是巨頭保持領(lǐng)先的必要手段。但目前而言，娃哈哈還缺一個(gè)資本運(yùn)作平臺(tái)，旗下還沒(méi)有上市公司。

盡管宗慶后經(jīng)常表示不缺現(xiàn)金，不急于上市，但他本人深知資本市場(chǎng)的價(jià)值。在1990年代中期，宗慶后在飲料領(lǐng)域的開(kāi)拓并不順利，各個(gè)環(huán)節(jié)都急需資金，曾希望把旗下的美食城上市融資，但由于個(gè)人股超標(biāo)而被監(jiān)管部門(mén)駁回。因此，才有了后來(lái)達(dá)能的進(jìn)入。

2013年，娃哈哈在挺進(jìn)零售業(yè)時(shí)，宗慶后也明確表示，最終將讓商業(yè)公司上市。而對(duì)于娃哈哈集團(tuán)本身，其同樣由于股東數(shù)量問(wèn)題而使得上市存在一定障礙。宗慶后曾對(duì)媒體透露，娃哈哈股東數(shù)量有1.5萬(wàn)個(gè)，因此“全部整合上市”將是一項(xiàng)浩大工程。

日前有消息稱，娃哈哈元老杜建英等原娃哈哈公司員工出現(xiàn)在浙江一家待上市企業(yè)的股東名單中。外界稱，不排除宗慶后利用個(gè)人資本代持方式進(jìn)入上市公司進(jìn)行資本運(yùn)作的可能。

談資本運(yùn)作為時(shí)尚早，而主業(yè)加強(qiáng)則迫在眉睫。2012年，娃哈哈進(jìn)入了功能飲料領(lǐng)域，而該領(lǐng)域已有一家“霸主”企業(yè)。對(duì)廠商而言，一箱功能飲料的利潤(rùn)率是奶味飲品的3至5倍，該產(chǎn)品因此被看作娃哈哈利潤(rùn)的新增長(zhǎng)點(diǎn)?！肮δ茱嬃鲜怯♀n機(jī)，但口味和別人還是有差距?！痹谕薰ぷ鞫嗄?，并于近期辭職參加快消品行業(yè)創(chuàng)業(yè)的張俊說(shuō)，娃哈哈主業(yè)還有空間，現(xiàn)金應(yīng)省著點(diǎn)用，不要為沖千億而向經(jīng)銷商繼續(xù)壓貨?！坝行〇|西，別人都喝膩了，應(yīng)該換了?！?/p>