試論煤炭行業(yè)構(gòu)建三工轉(zhuǎn)換的作用

步巧生

摘 要：煤炭行業(yè)目前的管理，存在著人力資源機制不完善的因素。由于受到煤炭市場疲軟的影響，煤炭行業(yè)部分企業(yè)在低迷的需求中，使利潤出現(xiàn)了負增長。為了改善這一現(xiàn)象，在人力資源管理中，如何降低人力資源開采成本，提高經(jīng)濟效益就成了重中之重的首要任務(wù)。降低開采成本可以從績效考核、對標管理、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)等多種方式和技術(shù)手段來實現(xiàn)，本文著重從當前和今后煤炭行業(yè)人力資源管理如何科學(xué)合理有效的構(gòu)建三工轉(zhuǎn)換，順利進行更新?lián)Q代進行了思考

關(guān)鍵詞：國有煤炭企業(yè)；構(gòu)建；三工轉(zhuǎn)換機制

中途分類號：F426.21 文獻標識碼： A 文章編號：1674-3520（2014）-01-0113-02

前些年，因為煤炭市場基本面良好，雖然一些國有煤炭企業(yè)人力資源管理制度改革在大步前進，并取得了較好的成績，但還有一些問題沒有得到改善。一是在煤炭市場呈現(xiàn)上升勢頭的時候，沒有狠抓基礎(chǔ)管理工作，基礎(chǔ)建設(shè)相對薄弱，所以缺乏危機感和競爭意識，導(dǎo)致人力資源創(chuàng)新管理觀念沒有前瞻性；二是某些管理方面還比較落后，仍停留在認知管理階段，未能上升到協(xié)同管理狀態(tài)；三是員工的職業(yè)生涯通道沒有建立健全，無法發(fā)揮人力資源優(yōu)勢；四是管理體制不完善，整體運行還不能完全達到閉環(huán)管理。針對上述問題，我們應(yīng)加大管理創(chuàng)新力度，通過科學(xué)規(guī)劃、合理配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效激勵和三工轉(zhuǎn)換等機制的不斷健全和完善，從而使國有煤炭企業(yè)人力資源管理達到最優(yōu)。

一、三工轉(zhuǎn)換機制的內(nèi)涵

國有煤炭企業(yè)三工轉(zhuǎn)換機制的構(gòu)建，是從戰(zhàn)略發(fā)展的角度考慮地，目前由于煤炭市場環(huán)境的影響，企業(yè)的經(jīng)濟效益出現(xiàn)了不同程度的滑坡。為了使國有煤炭企業(yè)早日實現(xiàn)人才與開發(fā)、崗位與能力、績效與薪酬等整體規(guī)劃，走和諧構(gòu)建的道路，對國有煤炭企業(yè)通過拓寬職業(yè)生涯通道，建立三工轉(zhuǎn)換機制，可以優(yōu)化配置、合理用工、降低人力資源開采成本等手段，使一些達不到崗位勝任素質(zhì)模型要求的員工依據(jù)不同差距采用調(diào)崗、降職、培訓(xùn)、離職、退休等措施，讓那些不能與企業(yè)同步發(fā)展的員工，用和諧的方式直接或間接地調(diào)整崗位，實現(xiàn)國有煤炭企業(yè)人力資源優(yōu)化配置。通常認為調(diào)整崗位的離職就是與企業(yè)解除勞動關(guān)系，實際這只是進入一個緩沖區(qū)域，如上所述的調(diào)崗、培訓(xùn)等。而直接裁員和解除勞動合同是最下策，沒有可取之處。這樣做暫時雖然能夠解決和減輕國有煤炭企業(yè)存在的發(fā)展問題，但由此會引發(fā)員工的生存危機，易出現(xiàn)家庭問題，導(dǎo)致社會矛盾的產(chǎn)生，甚至?xí)斐蛇B續(xù)上訪等一系列嚴重后果，這就等于在制造問題并推向社會，直接造成了社會的不和諧與不穩(wěn)定，這和企業(yè)的愿景是造福員工、惠及社會是相背離的，是一種極其不負責任的做法，而且這些問題一旦出現(xiàn)就很難在短時間內(nèi)得以解決，造成惡劣的社會影響。因此，通過拓寬職業(yè)生涯通道，構(gòu)建三工轉(zhuǎn)換機制，能夠更好、更快的解決這一突出問題。這也是國有煤炭企業(yè)為了合理提高隊伍建設(shè)，在市場競爭中必須進行的有力決策。

二、構(gòu)建三工轉(zhuǎn)換機制的探索

較早一段時間，國有煤炭企業(yè)在煤炭市場處于低谷時期，曾經(jīng)通過減員增效來改善經(jīng)濟效益虧損、滑坡，窘?jīng)r而被動的局面，于是就通過把一部分員工推向社會，造成企業(yè)隱性失業(yè)明顯化，同時也使大量優(yōu)秀的員工集體流失，中斷了國有煤炭企業(yè)人才培養(yǎng)，使之呈現(xiàn)無序和隨意性，也就是說缺乏科學(xué)、合理、有效的三工轉(zhuǎn)換機制，為社會增加了矛盾和負擔。近些年，由于水力發(fā)電與核電廠的大力興建，國內(nèi)煤炭市場由于產(chǎn)能過剩以及開采成本較高等多方面因素，造成了煤炭市場又一次較大幅度的波動，價格下調(diào)，甚至有許多國有煤炭企業(yè)遠遠無法保證開采成本的降低，維持正常的經(jīng)營，如果直接采用減員增效，又會對社會增添負擔，這就違背了企業(yè)要產(chǎn)出效益，造福社會、惠及員工的初衷。因此，國有煤炭企業(yè)要通過構(gòu)建有效的三工轉(zhuǎn)換機制等調(diào)控方式來降低人力資源開采成本，就成了必須研究的重要課題。

如何構(gòu)建國有煤炭企業(yè)的三工轉(zhuǎn)換機制，使國有煤炭企業(yè)員工結(jié)構(gòu)處于科學(xué)合理的上升流動趨勢？企業(yè)就好比一間房子，員工的流動相當于一扇打開的窗戶，三工轉(zhuǎn)換機制相當于另一扇打開的窗戶。員工從招聘、上崗一直到退休，中間缺乏三工轉(zhuǎn)換就等于沒有流通的空氣，如果長時間下去，房間的空氣就不會清新了，還怎么優(yōu)化配置人力資源結(jié)構(gòu)呢？

三工轉(zhuǎn)換機制是國有煤炭企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，通過科學(xué)決策、和諧有效的三工轉(zhuǎn)換，有利于增加企業(yè)的活力與動力，對企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出來的雙因素理論認為，引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。再結(jié)合美國社會心理學(xué)家，人格理論家，人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者馬斯洛提出的“基本需求層次理論”，激勵他們自我實現(xiàn)的需要，也就是人盡其才，物盡其用，滿足自我價值的實現(xiàn)，達到人生的奮斗目標，實現(xiàn)個人的理想、抱負，從而受到其他人對自己應(yīng)有的尊重。有句話是“沒有無用的人，只有放錯位置的人”，是金子在哪里都閃光嗎？事實并非如此，是駿馬，就放到草原上馳騁；是雄鷹，就讓他搏擊長空，絕不能放錯地方。國有煤炭企業(yè)只有通過構(gòu)建科學(xué)合理的三工轉(zhuǎn)換機制，才能真正發(fā)揮他們的智慧和創(chuàng)造力，實現(xiàn)自身價值的同時，也為國有煤炭企業(yè)的人力資源保障建立良好有序的方式。因此，要加強人力資源管理的創(chuàng)新方式，充分利用三工轉(zhuǎn)換的構(gòu)建，把合適的人放在適合的崗位上，讓其發(fā)揮個人最大的潛能和效用，也就是施展出“冰山”下面潛藏的才華。本文的目的就是探索營造一個能進能出、能者上、庸者下的考核、激勵的良好有序的氛圍，最根本的目的是引入三工轉(zhuǎn)換增強員工的榮譽感和緊迫感，也為他們提高自身的專業(yè)技能水平和綜合素質(zhì)提供動力，促使他們?yōu)樽晕覂r值的實現(xiàn)而保持較高的工作積極性，提高工作效率，降低開采成本，在國有煤炭企業(yè)市場狀況較差的狀態(tài)發(fā)揮更大的能力。

三、完善轉(zhuǎn)換方式，消除潛在危害

國有煤炭企業(yè)三工轉(zhuǎn)換機制的主要途徑：一是拓寬職業(yè)生涯通道，根據(jù)工作崗位勝任素質(zhì)模型制定崗位說明書，結(jié)合首席工程師首席技師的推選和建立技能大師工作室的方式，拓寬職業(yè)選擇方向，避免所有人員都往管理崗位靠攏，造成企業(yè)的基礎(chǔ)崗位嚴重缺乏技能人才；二是通過實施真正公平、公正、公開的績效考核，并根據(jù)員工的考核結(jié)果做好三工轉(zhuǎn)換的緩沖工作。這一環(huán)節(jié)如果做得好，就可以從三工轉(zhuǎn)換中獲益，激勵員工的斗志。如果做得不好，不能公正對待，不但不會起到應(yīng)有的作用，而且還會影響到員工士氣和忠誠度，嚴重的甚至?xí)a(chǎn)生難以想象的不良后果。三是實行三工轉(zhuǎn)換機制。結(jié)合績效考核結(jié)果，把不適合或達不到工作崗位勝任素質(zhì)模型要求的人員安排換崗，調(diào)到適合他的工作崗位，并通過加強培訓(xùn)為抓手，使員工具備企業(yè)發(fā)展需要的崗位執(zhí)業(yè)標準能力，以滿足任職上崗條件的基本要求，使員工在正規(guī)、有序的流動中找到適合自己發(fā)展的空間，而不是直接將他們推向社會，造成隱性負擔，為企業(yè)增添不必要的麻煩。四是在符合國家法律、法規(guī)及政策規(guī)定的情況下，實行員工的提前退休計劃。員工在取得一定的經(jīng)濟補償，提前退出工作崗位，享受準退休待遇，就像依法破產(chǎn)企業(yè)一樣，將年齡調(diào)整到科學(xué)合理，并被企業(yè)與員工都能接受的階段；五是對已經(jīng)達到所任職位年齡高限的中層管理人員，計發(fā)一定額度的離職補貼，然后退出中層管理崗位，可以作為資深的調(diào)研人員，為企業(yè)做好政策咨詢、市場調(diào)研等工作。

四、構(gòu)建三工轉(zhuǎn)換，培養(yǎng)優(yōu)秀人才

成功的國有煤炭企業(yè)除了要留住優(yōu)秀骨干員工外，還要對發(fā)展造成不利影響的員工安排離崗培訓(xùn)。企業(yè)為了保持人力資源的質(zhì)量，必須對績效考核結(jié)果不佳、無法滿足和勝任工作需要的員工進行調(diào)整，員工如果不能及時主動的學(xué)習(xí)新技能，適應(yīng)新環(huán)境，就有離崗的危險。因此構(gòu)建三工轉(zhuǎn)換機制能使員工感受到競爭壓力，從而激發(fā)原動力，再把三工轉(zhuǎn)換建立結(jié)合在績效考核的基礎(chǔ)上，依據(jù)考評所反映的員工能力與崗位的匹配程度，可以測評人力資源隊伍今后的發(fā)展狀態(tài)是否有持久力。而構(gòu)建三工轉(zhuǎn)換則能使?jié)摿T工通過暫時的離崗去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，從根本上解決效率低下、人浮于事的局面，也完善了職業(yè)生涯通道的基礎(chǔ)建設(shè)。三工轉(zhuǎn)換的構(gòu)建可以有效地避免各種就業(yè)矛盾的發(fā)生，培養(yǎng)出企業(yè)所需要的有用之才，為企業(yè)的發(fā)展壯大增添人力資源保障，使企業(yè)的發(fā)展充滿生機和活力。

綜上所述，三工轉(zhuǎn)換的途徑是多樣的，但是國有煤炭企業(yè)還要根據(jù)自身的用工實際制定科學(xué)、和諧、適宜的三工轉(zhuǎn)換機制，前提條件是必須結(jié)合國家法律、法規(guī)和政策的要求，避免走入誤區(qū)。

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