跨國企業(yè) 母子公司關(guān)系的伙伴化

母子公司關(guān)系管理：控制權(quán)與靈活性的平衡

對于任何大型組織來說，確保各組成部分按照總體政策行動是一個持續(xù)性的關(guān)鍵問題。組織的專業(yè)化分工有助于完成復(fù)雜的任務(wù)，但是專業(yè)化分工的形成，也形成了部門之間、業(yè)務(wù)之間和地區(qū)之間競爭性的目標沖突，因此，為實現(xiàn)組織的總體目標，組織同時還需要開發(fā)一套整合機制將這些分工活動組合成為一個經(jīng)營的整體（Lawrence & Lorsch，1967）。這種分工和整合的雙重壓力使得組織需要在允許分單位獲取足夠適應(yīng)特定環(huán)境要求所需靈活性的同時，保持一套整合控制機制將分單位之間的重疊和沖突減少到最?。―avid Cray，1984）。

跨國企業(yè)對母子公司關(guān)系進行管理的一個重要目的就是確保子公司的經(jīng)營行為能夠促進公司整體利益的最大化。但是對跨國企業(yè)而言，海外子公司既要受到東道國法律的約束，同時又是跨國企業(yè)的重要組成部分。海外子公司必須具有足夠的差異性以應(yīng)對顯著不同于國內(nèi)的文化、市場和客戶，同時又要被納入公司的整體框架為公司總體做出最大的貢獻。

因此跨國企業(yè)對母子公司關(guān)系的管理具有兩個十分重要的使命。一是確保靈活性，也就是確保子公司有足夠的自主權(quán)做出當?shù)氐幕貞?yīng)。海外子公司面臨可變的環(huán)境的情況下，需要保持相當大的行動自由。如果國內(nèi)外市場環(huán)境顯著不同，這種控制的靈活性尤其必要。二是確保公司行為和業(yè)績的可預(yù)測性?？鐕髽I(yè)通過在不同經(jīng)營環(huán)境中的投資，也增加了投資收益的風(fēng)險。因而控制海外子公司的行為和績效成為跨國企業(yè)的一項關(guān)鍵的整合職能。保持對海外子公司的有效控制，減少海外子公司差異性的行為，有望保證海外子公司的經(jīng)營活動符合總體戰(zhàn)略和財務(wù)目標，從而增強公司及其海外子公司業(yè)績的可預(yù)測性。這種控制一方面為海外子公司的決策經(jīng)營提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，另一方面在發(fā)現(xiàn)子公司戰(zhàn)略實施行為不符合公司戰(zhàn)略的情況下及時加以糾正和調(diào)整。由于控制不可避免地要發(fā)生一些成本，小到交通通訊成本，大到裝置一體化的電腦系統(tǒng)，因此對海外子公司的控制水平需要在保證靈活性、業(yè)績可預(yù)測性及減少控制成本三者之間尋求平衡（David Cray，1984）。

母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)的形成

在如何安排母子公司之間關(guān)系結(jié)構(gòu)方面，存在不同爭論。其一，按照權(quán)變理論原理，企業(yè)中不論是正式還是非正式組織結(jié)構(gòu)和管理流程，都應(yīng)該隨著外部環(huán)境特征變化而差異化，跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理流程也將會因為子公司所處環(huán)境不同而差異化（Lawrence & Lorsch，1967）。其二，Pfeffer（1981）等學(xué)者提出，組織流程取決于內(nèi)部權(quán)力關(guān)系，而權(quán)力關(guān)系又取決于組織資源的內(nèi)部分配，因此資源依賴性是復(fù)雜組織內(nèi)部交易關(guān)系結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵決定因素，從而跨國企業(yè)母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)取決于母子公司之間的資源依賴性。其三，Lawrence & Dyer（1983）整合了前面兩種觀點，但是他們簡單地以整個組織作為分析的對象，并且利用不同產(chǎn)業(yè)背景得到不同的環(huán)境復(fù)雜性和資源稀缺性條件，并沒有關(guān)注組織內(nèi)部的差異化。

后來，Ghoshal & Nohria（1989）則將這種整合的模式拓展到諸如跨國企業(yè)這種包括多元分單位的復(fù)雜組織。他們認為，按照交易理論的觀點，跨國企業(yè)母子公司之間的關(guān)系是一種在特定結(jié)構(gòu)下的二元資源交易關(guān)系。這種關(guān)系的形成有著復(fù)雜的動機，涉及到利益相互依賴和利益相互獨立兩種情形。

在利益相互依賴情形下，例如同時面臨同一個全球競爭者的多點競爭，每一個成員有參與互動和交易的內(nèi)在激勵，因為參與互動和交易比保持自治更能夠?qū)崿F(xiàn)各自的目標。按照Lawrence & Lorsch（1967）的看法，在母子公司利益相互依賴的情形下，環(huán)境復(fù)雜程度的增強將導(dǎo)致母子公司之間相互依賴程度的增強。環(huán)境的波動和不完全信息促使母子公司雙方發(fā)展相互依賴的交易關(guān)系以確保各自目標的實現(xiàn)有明確的預(yù)期。在這種互動關(guān)系中，高度的合作和協(xié)作解決問題的關(guān)系替代了高度的沖突和討價還價的關(guān)系。而在利益相互獨立情形下，例如跨國企業(yè)內(nèi)部普遍存在的轉(zhuǎn)移定價，參與互動和交易的動機可能并不對稱，極端情況下一方有動力參與交易，但是另一方卻表示拒絕。

海外子公司面臨的環(huán)境復(fù)雜程度不同，面臨的資源條件也有所差異。適應(yīng)于這兩種差異化的因素，母子公司之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)存在最合適的差異化模式（Ghoshal & Nohria，1989）（表1）。隨著環(huán)境復(fù)雜程度的增強，集權(quán)和規(guī)范化的有效性下降。因為更加復(fù)雜的環(huán)境增加了子公司當?shù)刂R和能力的價值，因為需要子公司具有更強的自主權(quán)和決策靈活性。隨著子公司擁有的資源基礎(chǔ)的增強，集權(quán)的有效性下降，而規(guī)范化的有效性提升，因為子公司可能反感總部的硬性控制而更接受總部為控制潛在的代理問題而實施的非人員化的規(guī)則和程序。

母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變

資源、權(quán)力精致化分布是母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的新趨勢?？鐕髽I(yè)日益面臨全新的環(huán)境壓力?？鐕髽I(yè)作為產(chǎn)品業(yè)務(wù)、經(jīng)營職能和經(jīng)營地區(qū)三個維度的組合，建立業(yè)務(wù)、職能和地區(qū)多層次的競爭優(yōu)勢是其參與全球競爭的重要基礎(chǔ)。靜態(tài)地看，跨國企業(yè)業(yè)務(wù)、職能和地區(qū)三個維度分別面臨結(jié)構(gòu)性的環(huán)境壓力（圖1）。例如，汽車業(yè)務(wù)面臨中等程度的全球整合–當?shù)鼗貞?yīng)（GI–LR，Global Integration 與Local Response）壓力，而其營銷職能則面臨更強的當?shù)鼗貞?yīng)壓力（因為營銷組合需要適應(yīng)政府管制、社會文化、氣候、競爭、分銷設(shè)施和消費者偏好等當?shù)靥厥獾沫h(huán)境因素）。同時，這種當?shù)鼗貞?yīng)壓力又受到不同地區(qū)當?shù)貭I銷環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施狀況的影響，在某些國家或地區(qū)（例如歐盟市場）更可能采用全球整合的營銷策略，而在日本則不得不尊重當?shù)靥厥獾纳虡I(yè)系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施。

由此也可見，在跨國企業(yè)的經(jīng)營維度中，并非所有地區(qū)、業(yè)務(wù)和職能活動都面臨同樣的環(huán)境壓力。動態(tài)地看，跨國企業(yè)面臨的環(huán)境壓力還日益具有雙重性特征。尤其是20世紀80年代末以來，跨國企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境更加復(fù)雜，許多全球性產(chǎn)業(yè)中兩種環(huán)境力量都同時增強。因為消費者已經(jīng)逐漸習(xí)慣在低成本和全球標準化產(chǎn)品的基礎(chǔ)上享受各種差異化風(fēng)格，各國政府也日益希望借助當?shù)乜鐕髽I(yè)提升本國或者本地區(qū)的國際競爭能力和優(yōu)勢?？鐕髽I(yè)面臨在獲取全球效率的同時迅速而有效地回應(yīng)當?shù)匦枨蟮木薮髩毫Α?/p>

在這種新形勢下，同時追求全球規(guī)模經(jīng)濟、當?shù)鼗貞?yīng)和全球?qū)W習(xí)戰(zhàn)略能力的挑戰(zhàn)與競爭促使跨國企業(yè)營運框架從多國化營運框架、國際化營運框架、全球化營運框架轉(zhuǎn)變到整合式網(wǎng)絡(luò)營運框架。這種轉(zhuǎn)變也反映了全球一體化和當?shù)鼗貞?yīng)壓力給跨國企業(yè)的機會空間及公司為把握這些機會而做出的必要調(diào)整。其中，全球化營運框架將最佳的成本定位視為獲取競爭優(yōu)勢的源泉，多國化營運框架將國別性差異因素視為增加收益的重要途徑，國際化營運框架則力圖通過母國的集中創(chuàng)新降低成本和增加收益，而整合式網(wǎng)絡(luò)營運框架則力圖立體性地挖掘這種環(huán)境壓力結(jié)構(gòu)中的所有商業(yè)機會，從而避免前面三種運營框架僅僅單一、平面地利用和把握GI–LR結(jié)構(gòu)中的商業(yè)機會（包括規(guī)模經(jīng)濟、當?shù)鼗貞?yīng)和全球?qū)W習(xí)的商機）。不過，在該整合式網(wǎng)絡(luò)營運框架中，跨國企業(yè)必須創(chuàng)造出一種更加精制而多樣化和分散化的資產(chǎn)和能力組合，才能充分挖掘這種立體性環(huán)境壓力結(jié)構(gòu)中的機會，這也反映出母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢。

新型關(guān)系結(jié)構(gòu)下資源和權(quán)力體現(xiàn)出精致化分布的特征。這種精致化分布具有以下幾個基本特征。其一，資源和權(quán)力并非簡單地分散到海外子公司，而是必須在集中和分散、集權(quán)與分權(quán)之間更好地平衡。集中控制的優(yōu)點是便于整體協(xié)調(diào)和具有統(tǒng)一的總體目標，但是在國際化經(jīng)營的領(lǐng)域，每一個市場的條件差異很大，競爭的細微差別也很復(fù)雜，當?shù)丨h(huán)境的變化也很微妙和迅速，這使得總部遠距離集中管理根本力不從心。完全分權(quán)盡管有助于提升海外子公司的主動性和責(zé)任心，但是也產(chǎn)生脫離總部戰(zhàn)略目標和失去總體協(xié)調(diào)性的危險。所以沒有一家公司能夠通過完全集權(quán)和分權(quán)實現(xiàn)長期有效的經(jīng)營。對于跨國企業(yè)而言，需要通過集中決策管理分散在全球各地的子公司并充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部化節(jié)約成本和開支的優(yōu)勢，但是又要滿足當?shù)刈庸疽驗樗蚕⑷f變的國際市場和信息環(huán)境而需要的相當程度的自主權(quán)要求，這意味著跨國企業(yè)必須尋求集權(quán)和分權(quán)之間適當程度的平衡。

保證程序公正性和建立全球文化是平衡集權(quán)和分權(quán)的兩種重要手段（Rodrigues，1995）。決策過程的公正性意味著：總部熟悉子公司當?shù)氐那闆r；全球決策過程中存在母子公司之間雙向的溝通；總部在做出跨子公司的決策時候保持一致性；子公司可以挑戰(zhàn)總部的觀點和決策；子公司能夠收到關(guān)于最終決策的反饋和解釋。這意味著跨國企業(yè)可以通過全公司范圍內(nèi)廣泛的縱向和橫向溝通達成集權(quán)和分權(quán)之間的平衡（Hofstede & Sanders，1990）。開發(fā)全球企業(yè)文化和價值觀意味著跨國企業(yè)可以開發(fā)全球適用的企業(yè)價值觀并由子公司在文化實踐上進行調(diào)整以適應(yīng)當?shù)氐沫h(huán)境。美國強生公司在發(fā)展一種促進分權(quán)和鼓勵必要時采取全球一致性行動的文化方面就是一個重要的典范。對于美國公司而言，在授權(quán)還是一個新鮮詞匯的時候，強生公司已經(jīng)在實踐這種做法，而且該公司對分權(quán)管理藝術(shù)的把握遠勝于其余公司。早在20世紀30年代，該公司的終身主席Robert Wood Johnson就提出了分權(quán)的理念。公司創(chuàng)始人的兒子相信更小的、自我管理的單位更容易管理、能更快地回應(yīng)當?shù)厥袌龊透胸?zé)任感，于是就鼓勵公司的核心公司Ethicon Inc.（生產(chǎn)醫(yī)用縫合線）和生產(chǎn)女性衛(wèi)生用品的Personal Products Co.獨立地經(jīng)營。

其二，作為分散的資源和能力載體的海外子公司可能為跨國企業(yè)做出差異性的貢獻并且在子公司之間保持非常密切的溝通和聯(lián)系。這種框架中的子公司定位具有多元差異性（Birkinshaw & Morrison， 1995），例如：覆蓋有限地理范圍和職能活動的當?shù)貓?zhí)行者，主要任務(wù)是調(diào)整總部的產(chǎn)品滿足當?shù)厥袌龅男枨螅瑥亩强偛績?yōu)勢和能力的利用者。專業(yè)化貢獻者，具有專業(yè)化技能、較窄的職能活動并且與姊妹公司經(jīng)濟活動高度相依。世界委任者，對特定產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)的全部價值活動負有全球或者地區(qū)性責(zé)任，自主管理本身的經(jīng)濟活動，更像總部的平等伙伴。其中，專業(yè)化的貢獻者和世界授權(quán)者是典型的新能力開發(fā)者。同時，子公司之間的溝通和聯(lián)系把各種具有專業(yè)化貢獻能力的子公司整合成為全球一體化的網(wǎng)絡(luò)。

母子公司關(guān)系的伙伴化

母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變下，傳統(tǒng)的海外子公司控制體制假設(shè)總部掌握更多的知識和信息，價值觀基于由上至下的縱向命令和指揮。這種傳統(tǒng)的控制手段以風(fēng)險和成本最小化為導(dǎo)向，將控制和整合的權(quán)力集中在總部，總部尋求代理成本最小化及對公司的技術(shù)壟斷、經(jīng)營訣竅、產(chǎn)品質(zhì)量和商標信譽等的安全維護。這種在過去大規(guī)模生產(chǎn)時代代表著統(tǒng)一標準和效率的集中化控制模式，在如今速度和創(chuàng)新成為時代主題的年代存在嚴重的缺陷。如今競爭日益激烈、創(chuàng)新日益加速、小規(guī)模多品種代替了大規(guī)模標準化生產(chǎn)，而且企業(yè)的觸角伸向全球、海外地區(qū)公司的規(guī)模和創(chuàng)造新知識與能力的重要性甚至漸漸超過母公司，傳統(tǒng)的團隊和組織模式發(fā)生深刻變革，越來越多的組織需要采取由下而上的管理。這時總部需要重新審視和評估自己原來積累下來的習(xí)慣、人脈和資源，對海外子公司的管理不能再依靠命令與控制，而要靠溝通、協(xié)作與共識來完成。事實上，大多數(shù)跨國企業(yè)自20世紀90年代以后，紛紛不斷下放、剝離總部原有的控制權(quán)與決策權(quán)，而地區(qū)總部、產(chǎn)品總部、功能中心紛紛形成，成為更加接近海外子公司的新的控制決策中心。

如果要依賴海外子公司獲取新的知識和能力，對海外子公司的控制管理，就要更加注重采用合適的控制機制最好地管理子公司的自主權(quán)并且確保子公司的知識得到整個公司的共享。為促進知識的內(nèi)部流動和共享，跨國企業(yè)可能在規(guī)定子公司的業(yè)績評價標準、確定子公司管理人員報酬及外派人員方面做出相應(yīng)的安排。實證研究表明跨國企業(yè)總部可以確定適當?shù)臉I(yè)績評價標準影響到子公司的知識轉(zhuǎn)移，但是關(guān)于基于當?shù)剡€是全球業(yè)績的子公司高層管理人員報酬制度及外派人員的影響則存在很大的爭議。另外，高度集權(quán)的科層結(jié)構(gòu)不利于知識的共享，子公司的自主權(quán)則有利于子公司的知識創(chuàng)造。因而，限制子公司的自主權(quán)將削弱子公司從當?shù)氐膭?chuàng)新系統(tǒng)學(xué)習(xí)的能力，并且阻止跨國企業(yè)從子公司開發(fā)的新知識中獲取利益（Foss & Pedersen，2002）。

整合式網(wǎng)絡(luò)營運框架中海外子公司可能成為新能力的開發(fā)者，意味著子公司可能成為跨國企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢及全公司范圍競爭力的潛在來源。在子公司之間日益相互依賴的情況下，海外子公司再也不能被簡單地視為總部戰(zhàn)略的執(zhí)行者和總部資源能力的利用者。因為這種簡單的定位明顯忽視不同國家經(jīng)營環(huán)境中的復(fù)雜多樣性及其不同程度的戰(zhàn)略重要性，容易采取簡單的命令型控制機制壓制海外子公司自主發(fā)展自身戰(zhàn)略和組織能力的需求，弱化海外子公司的當?shù)鼗貞?yīng)能力和有效性，阻礙子公司之間的溝通和聯(lián)系，并最終弱化整個公司的新增競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造。

隨著當?shù)丨h(huán)境的差異化和動蕩化發(fā)展，密切關(guān)注和回應(yīng)這種環(huán)境的變化對于跨國企業(yè)的當?shù)厣婧桶l(fā)展十分關(guān)鍵，母公司的資源和能力承諾也日益難以滿足當?shù)氐膭討B(tài)需求。近距離接觸當?shù)丨h(huán)境的海外子公司則在了解當?shù)厥袌龊捅旧砟芰A(chǔ)、吸收和開發(fā)當?shù)氐闹R和技術(shù)及有效利用當?shù)厣虡I(yè)機會和規(guī)避商業(yè)風(fēng)險方面具有天然的優(yōu)勢。總部依賴當?shù)刈庸咀龀龈哔|(zhì)量的決策和及時的應(yīng)變調(diào)整變得非常重要。總部要改變那種支配和被支配的權(quán)威性的母子公司關(guān)系，將強調(diào)指揮和控制的管理思想轉(zhuǎn)換到領(lǐng)導(dǎo)、激勵、支持和信任上來，通過母子公司之間的伙伴化關(guān)系尊重子公司的能力、自主性、創(chuàng)造性及成長需求才可能有效發(fā)揮這種優(yōu)勢。

由此，在海外子公司作為跨國企業(yè)知識和能力來源地位的不斷上升的背景下，處理母子公司之間關(guān)系的方式要從成本和風(fēng)險導(dǎo)向轉(zhuǎn)向收益導(dǎo)向，也就是要改變母子公司之間支配與被支配的關(guān)系狀態(tài)，促進母子公司之間的關(guān)系的合作化和伙伴化并促進母公司和海外子公司創(chuàng)造新的價值。