卓越領導力的可喻之義

如果你剛剛被聘為一家高中的網(wǎng)球隊教練。此時你站在網(wǎng)球場上，教50個孩子學習網(wǎng)球，你該怎么做？你能否把自己的知識和經(jīng)驗以合適的方式傳授給他們？

網(wǎng)球教練一般都知道如何教學生發(fā)球、正反手，以及其他動作要領和網(wǎng)球知識，但優(yōu)秀的教練還會告訴隊員為什么要學習網(wǎng)球，幫助他們發(fā)現(xiàn)學習的意義；給隊員制訂一套行為準則與文化，一般包括準時到場、按要求著裝，以及遵守球場道德等；制訂合理的目標與一套獎勵與懲罰機制來激勵員工；除此之外，優(yōu)秀的教練還要有決斷的魄力和勇氣，比如判定球員打得好或不好，是否繼續(xù)留在隊里。

商界領導們也是如此，他們必須具備領導企業(yè)的各大要素：理念思想、價值觀、情感激勵以及魄力。

可喻之義就是把這四大要素凝聚在一起的想法和理念，可以讓教導者清晰地將它傳達給他人。領導者要建立并成功運營一家公司，需要有一套清晰的可喻之義，將它表達出來并傳遞給他人，他才算是一個真正的領導者。

擁有可喻之義是建立良性教導循環(huán)的關鍵。領導者光有隱性（內(nèi)在）知識是不夠的，必須把它轉化成顯性（外在）知識，這樣別人就能理解、交流并加以利用。只有經(jīng)驗不行，只有觀點也不行，領導者必須要有可喻之義。

可喻之義由4個要素組成。這些要素使得領導者能夠講述生動而鼓舞人心的故事，向員工闡明公司的現(xiàn)在、未來，以及如何走向未來。

要素1 思想

偉大的公司都有自己的核心思想，這個核心思想也反映了領導者清晰的商業(yè)思想。巴尼 · 基爾格爾秉持著“美國各州民眾也需要同樣的新聞”，將《華爾街日報》辦成了全美第一份全國性的報紙；山姆 · 沃爾頓本著把規(guī)模經(jīng)營效應引入集鎮(zhèn)市場的思想，創(chuàng)立了沃爾瑪公司；比爾 · 蓋茨堅信，個人電腦時代就要來臨，發(fā)明了“自己的操作系統(tǒng)”。

成功的組織往往能夠以清晰、明確表述的思想為基礎，思想即：公司的發(fā)展方向和目標是什么？而領導者能否開發(fā)并闡明這些思想是關鍵。不管公司業(yè)務范圍如何，想要成功就必須讓公司所有人都知道并且理解這些思想，讓一隊人馬為一個共同的目標而奮斗。

要素2 價值觀

成功的領導者會塑造并闡明支撐商業(yè)理念的價值觀。當人們談論價值觀時，往往指的是具有廣泛社會意義的系列道德原則，比如誠實和正義，它是一切社會活動的根本?？s小到一個企業(yè)來看，“價值觀”則與公司業(yè)務和市場息息相關，支撐著公司核心業(yè)務思想的貫徹執(zhí)行。

創(chuàng)立于1979年的家得寶公司，也在發(fā)展過程中不斷確立自己的企業(yè)文化，首先，面對其他五金公司和零售店的銷量競爭，創(chuàng)始者意識到，只有培育忠誠的客戶，他們才可以實現(xiàn)大銷量的目標；與此同時，如果你希望一線員工盡一切可能爭取客戶的信賴，就得讓他們信賴家得寶，不僅要相信公司會支持他們對客戶的承諾，更重要的是要信賴公司會支持并照顧他們。于是，“卓越的客戶服務、關愛員工”成為了整個公司的價值觀，也成為了它成功的關鍵。

此外，與誠實和正直不同，這類價值并不是一成不變的，它會隨著業(yè)務模式的變化而改變。比如，隨著計算機時代的來臨，面對新的計算機企業(yè)如戴爾等廢除等級，追求變化且客戶至上的公司強勢競爭， IBM創(chuàng)立之初的“一致性、服從性和可靠性”的基礎價值觀顯然阻礙了其發(fā)展，于是，自1993年開始轉變并著手打造一種“追求速度與活力”的公司文化。

很多公司的價值觀不過是永遠懸掛在大廳的陳詞濫調(diào)，但是在成功的企業(yè)中，情況卻不是這樣。它們的價值觀是被精心設計的，用來支持如何在市場中盈利和取勝的具體思想。

要素3 情感能量

在競爭白熱化的當今社會，公司要想成功就得更快，更有能量。所以，成功的領導者不僅鼓勵員工開發(fā)好創(chuàng)意，培養(yǎng)強健的價值觀，還鼓勵員工籌劃周密、細致的方案來產(chǎn)生能量，并將方案投入實際。領導者創(chuàng)造積極能量的可喻之義，包括如何激勵員工。成功的領導者往往擁有一套清晰的理念和手段，可以激勵員工認同組織的價值觀。

當滿足下述5個條件時，員工們的積極性和產(chǎn)出被調(diào)動至最高點。

1. 組織里的每個人都要有明晰的緊迫感

這個條件需要給員工灌輸這樣一個信息：公司要想成功，就必須做到某些事情。否則，公司就會陷入嚴重危機。例如，家得寶成立初始的當務之急就是建立優(yōu)質(zhì)客戶服務的品牌文化。每個員工都要明確這是家得寶商業(yè)模式的一部分，這也是各個層級共同的價值觀。而確切說，緊迫感和動力的大部分都來自高管層的行動。在家得寶發(fā)展的早期，創(chuàng)始者馬庫斯和布蘭克會親自把產(chǎn)品送到客戶家中。他們會跟去停車場，詢問客戶為何兩手空空，什么也沒買。如果客戶是因為沒有找到想買的東西，他們就會竭力替客戶去尋找，甚至不惜從競爭對手那里買過來，當天就給客戶送過去。即使客戶要退還那些家得寶沒有賣過的商品，他們也會受理。

對“竭盡所能”取悅客戶原則的反復強調(diào)和領導者的身體力行，比任何方式更能使其重要性和緊迫性深入人心。

2. 鼓舞人心且值得奮斗的使命

當員工意識到他們正在參與一項值得奮斗的事業(yè)時，他們會感到精神振奮。金錢固然重要，員工需要以此來養(yǎng)活自己和家人，需要得到與他們的貢獻相當?shù)膱蟪?。但是，光有金錢還不能買到大多數(shù)員工的人心和動力，至少無法長久。當員工意識到他們正在為某項重要的事業(yè)而努力，并將有益于整個世界時，他們就會自然而然地感到興奮不已。例如，西南航空公司的赫伯 · 凱萊赫將公司的使命定為：為坐不起飛機的窮人打造一種低成本的飛機。這樣的使命鼓舞人心，也能得到員工的認可，激發(fā)他們的工作激情。

這種使命當然不必像獲得諾貝爾獎，消除貧困，攻克艾滋病或者消除全球饑荒這樣宏大，它可以僅僅是建立一種為客戶提供有價值的服務。關鍵還在于，領導者能詳細描述這一使命，并促使每個員工都為之奮斗。

3. 鍛煉員工能力的目標

設定挑戰(zhàn)性目標有助于激發(fā)活力。每個人都渴望獲得成就感。盡管大家經(jīng)常引用著名導演伍迪 · 艾倫的名言“到場就算成功了80%”，但是大多數(shù)人都不會滿足于此。就像一個運動員第一次跑馬拉松時，能跑完全程就會感到興奮且動力十足，可是在這之后的每一次，打破上次的紀錄都變成了新的動力。

當然，有些目標因設定得過高而顯得可笑。這樣一來，即使不會導致意志消沉，也會讓人覺得目標與自己毫不相干。但是，目標設定過低其實風險更大——沒人有動力做輕而易舉就能完成的事。比如，一個銷售小組制訂了年銷售增長10%的務實目標。當目標達成后，他們會沾沾自喜，停滯不前。另一組則制訂了完成年增長40%的挑戰(zhàn)性目標，他們可能達不到，但卻很有可能最后增長了25%，這遠遠超過了第一組10%的目標。有時候，低目標的確會起到激勵作用，但更多的情況下，睇目標會帶來低成果。

4. 團隊精神

近年來，公司越來越多地把物質(zhì)獎勵與員工績效掛鉤。優(yōu)先認購股權是一種常用的方式。戴爾、西南航空公司、通用電氣、百勝等公司都有這種新進員工持股的獎勵項目。這種獎勵方式能激勵員工更努力地工作，特別是這種獎勵是公正地與績效掛鉤，而不是靠運氣。這當然沒錯。持有股權可以鼓勵員工節(jié)省資源并創(chuàng)造價值，但是真正起激勵作用的不是物質(zhì)，而是情感。主人翁意識能讓員工更有責任感，覺得自己的行動必須要有所成效，認為自己是組織中不可或缺的一員。

比較差的領導者往往只注重宣傳自己的重要性。當員工感受不到自己被需要時，就不會有積極的情緒，久而久之，會形成大量的負能量。因此，領導者在公司中營造團隊精神的一個辦法，是培養(yǎng)自己的可喻之義，即讓公司里的每個員工都明白自己的角色和其重要性，營造一種“我們是一個整體，公司的成敗與我們的表現(xiàn)息息相關”的感覺。

5. 樹立自信心和合理預期，保證團隊成員可以達成目標

激發(fā)積極情感能量的第5個條件就是自信心：只要付出，就能創(chuàng)造價值。除非是生死抉擇，否則人們一旦發(fā)現(xiàn)目標難以達成或自己無能為力時，會很快失去動力。在商場上很少有生死抉擇，領導者們得想方設法給員工灌輸自信心。

有些目標，在單個個體看來遙不可及，而從團隊成員的角度來看，就變得容易得多。激發(fā)熱情的挑戰(zhàn)性目標和使士氣低沉的其他目標的分水嶺不在于目標本身，而在于組織內(nèi)的員工是如何看待這一目標的。很多領導者，明知方法并不完美，但還是先行動，鼓勵員工的自信和冒險精神，然后再在行動中加以調(diào)整?！坝袝r候你無法等到所有數(shù)據(jù)齊全后再做決定，你只能盡可能在可能的范圍內(nèi)做出最好的決定?！?/p>

為了贏得共同的成功，公司各層級的員工會自信地激發(fā)自己獨立行動的熱情。從這個層面來說，激發(fā)員工的自信心是領導者能做的最有價值的事情之一。

要素4 情感能量

魄力是做決斷的能力，以及對決斷過程和想法作出解釋的能力。簡單的決定通常無需太多解釋，大多數(shù)人不需要學習就會做。但是，艱難的決定恰恰需要解釋，并且大多數(shù)人都要通過學習才能學會如何去做。

決斷是領導者最艱難的任務，這需要勇氣。對于大多數(shù)領導者而言，這種勇氣來源于清晰的理念和價值觀，以及對兩者的忠誠信仰。這個問題歸根結底就在于：如果你篤信X戰(zhàn)略和Y價值觀是成功之本，你會不會允許與之不符的情況發(fā)生？

有魄力的領導者會堅定地搖頭并采取行動，而缺乏魄力的領導者則會想方設法避免沖突。如果公司其他員工發(fā)現(xiàn)了領導者言行不一，他所謂的理念和價值觀也就名存實亡了。

作出有魄力的決斷往往是痛苦的。裁掉成千上萬的員工，賣掉經(jīng)營幾十年的業(yè)務部門，或者取消員工加班趕工數(shù)月的項目都相當痛苦。一個領導者敢于面對現(xiàn)實，直視項目和業(yè)務部門的問題，并果斷采取行動，他才是真正有魄力的領導者。

上述四要素構成的可喻之義，為領導者提供了全套明確的知識系統(tǒng)，這有助于領導者自身的思考與提高，幫助領導者建立一個把理念、價值觀、動力和魄力結合起來的框架，使其成為優(yōu)秀的領導者。