韓都衣舍的上百個(gè)“子公司”

胡晶 呂楊

韓都衣舍很強(qiáng)——在當(dāng)下國(guó)內(nèi)電商領(lǐng)域，這是毋庸置疑的。與此同時(shí)，韓都衣舍又是一個(gè)能夠把“小而美”做到極致的公司，在韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光看來(lái)，只有做好“小而美”才能做到“大而強(qiáng)”。當(dāng)電子商務(wù)已經(jīng)完全失去神秘的面紗，成為服裝品牌兵家必爭(zhēng)之地的今天，韓都衣舍作為淘品牌并沒(méi)有敗下陣來(lái)，相反它更強(qiáng)了。

近兩年來(lái)，趙迎光非常樂(lè)意與大眾分享韓都衣舍獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式，很多業(yè)內(nèi)人士都對(duì)趙迎光和他的“買(mǎi)手小組”逐漸熟悉。而這個(gè)“買(mǎi)手小組”的全稱(chēng)是“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”，在趙迎光看來(lái)，這是一個(gè)令他引以為傲的創(chuàng)造。正如他所說(shuō)，產(chǎn)品小組已經(jīng)成了韓都衣舍的發(fā)動(dòng)機(jī)。

韓都衣舍目前有二百多個(gè)小組，每一個(gè)小組都類(lèi)似于一個(gè)子公司，他們的權(quán)利和職責(zé)非常獨(dú)立、完整，賞罰分明，做得好就提成，做不好小組也可能“破產(chǎn)倒閉”。

關(guān)于韓都衣舍的小組制，人們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)卻一知半解，這個(gè)神秘的小組究竟如何運(yùn)作？如果小組制能帶來(lái)多品牌運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)期繁榮，那么為什么其他企業(yè)無(wú)法復(fù)制？韓都模式無(wú)法復(fù)制的DNA是什么？

韓都衣舍體系解構(gòu)

“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”這一模式看似復(fù)雜，事實(shí)上只要明確其中兩個(gè)概念，就能將其清晰解構(gòu)。

產(chǎn)品小組

從韓都衣舍創(chuàng)立伊始，“產(chǎn)品小組制模式”就借鑒了稻盛和夫的“阿米巴模式”，在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)了“責(zé)、權(quán)、利”的相對(duì)統(tǒng)一，培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營(yíng)思維的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)人員，為集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略提供了最重要的人才儲(chǔ)備。

產(chǎn)品小組一般會(huì)由選款師、商品制作專(zhuān)員、訂單管理專(zhuān)員三個(gè)核心職務(wù)組成，配以文員、韓語(yǔ)助理等人員進(jìn)行協(xié)助工作。產(chǎn)品小組的靈魂是選款師，他是掌握產(chǎn)品款式定奪大權(quán)的人，他必須運(yùn)用自身的經(jīng)驗(yàn)去判定一個(gè)產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上是否有前景。因?yàn)檫x款師是小組的靈魂人物，因此這些小組也經(jīng)常被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為“買(mǎi)手小組”。而其他幾個(gè)崗位，則在銷(xiāo)售過(guò)程，或者選款過(guò)程中協(xié)助選款師的工作。他們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)崗位對(duì)電商來(lái)說(shuō)都很重要。

趙迎光更愿意稱(chēng)他們?yōu)樾±习?，因?yàn)槊總€(gè)買(mǎi)手小組有很大的自主權(quán)：“選什么款，生產(chǎn)什么，規(guī)格是什么，生產(chǎn)多少，什么時(shí)候鋪渠道，定價(jià)多少，什么時(shí)候打折，何時(shí)撤貨等公司幾乎不插手，全由買(mǎi)手小組自己決定?！?/p>

單品全程運(yùn)營(yíng)

每一款產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售都以產(chǎn)品小組為核心，企劃、攝影、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)配合，全程數(shù)據(jù)化、精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，最大程度地發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，在實(shí)現(xiàn)“大規(guī)模C2B定制”的同時(shí)，也有效地解決了服裝行業(yè)最為頭痛的庫(kù)存問(wèn)題，從而保證以極高的性?xún)r(jià)比給顧客提供更多的商品選擇。

權(quán)責(zé)明確 高度自治

每個(gè)產(chǎn)品小組擁有哪些實(shí)權(quán)？韓都衣舍給出的回答是：全部。趙迎光給予產(chǎn)品小組完全的信任，交出了高度自治權(quán)。小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來(lái)計(jì)算，因此毛利和庫(kù)存是每個(gè)小組最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo)。

促銷(xiāo)自由

在韓都衣舍的淘寶店里，很少有統(tǒng)一的打折促銷(xiāo)，而是每個(gè)小組根據(jù)自己商品的情況作出促銷(xiāo)決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。每個(gè)小組，完全獨(dú)立核算。小組的業(yè)績(jī)提成，與小組的利潤(rùn)掛鉤。另外，每個(gè)小組的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，都是影響業(yè)績(jī)提成的重要指標(biāo)。銷(xiāo)售額排名靠前，并保持良好的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的小組，公司會(huì)提供特別額度用于商品生產(chǎn)。

資源競(jìng)拍

對(duì)于首頁(yè)資源，他們有一個(gè)內(nèi)部資源市場(chǎng)化的機(jī)制，成立六個(gè)月以上的小組，可以競(jìng)拍位置；成立六個(gè)月以?xún)?nèi)的，首頁(yè)會(huì)拿出專(zhuān)門(mén)的位置，讓大家搶?zhuān)l(shuí)手快誰(shuí)搶到。

經(jīng)費(fèi)額度與銷(xiāo)量掛鉤

每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷(xiāo)量直接掛鉤，賣(mài)的越多，額度越大。據(jù)趙迎光介紹，目前在韓都衣舍有做出月銷(xiāo)售額500萬(wàn)的買(mǎi)手小組，按照相關(guān)規(guī)則，該小組在下個(gè)月就有本月銷(xiāo)售額70%的使用權(quán)，也就是350萬(wàn)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)。還有一種相反的情況，領(lǐng)了15萬(wàn)的小組在當(dāng)月沒(méi)有做出業(yè)績(jī)，下個(gè)月自然沒(méi)有多少運(yùn)作費(fèi)用，沒(méi)有經(jīng)費(fèi)的局面基本上維持不了多久，買(mǎi)手小組便宣告解散。

賞罰分明

該模式下的每個(gè)小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)。假設(shè)一個(gè)小組是5萬(wàn)元“起家”，小組一定不會(huì)把這5萬(wàn)塊錢(qián)都用去下訂單。因?yàn)槿绻u(mài)不出去，就再?zèng)]有使用額度，小組必須開(kāi)始賣(mài)庫(kù)存。如果庫(kù)存永遠(yuǎn)賣(mài)不出去，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒(méi)有額度，甚至?xí)馍ⅰ?/p>

“我們定期會(huì)對(duì)各個(gè)品類(lèi)的小組進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)排名，排名前三位的會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，后三名的會(huì)被打散重組。”趙迎光說(shuō)。

不想做銷(xiāo)售的設(shè)計(jì)師不是好買(mǎi)手

趙迎光很愿意把買(mǎi)手小組的模式與業(yè)內(nèi)同行分享，這不禁讓人詫異，這樣樂(lè)于分享不擔(dān)心被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制嗎？韓都衣舍已經(jīng)強(qiáng)大到不畏懼任何山寨模式了嗎？對(duì)于這一點(diǎn)，趙迎光有他獨(dú)到的看法。

他認(rèn)為，可以分享和復(fù)制的，是買(mǎi)手小組的模式和框架，而無(wú)法照搬的核心是“人”。趙迎光說(shuō)：“韓都衣舍所付出的不僅僅是資金方面的成本，更重要、更珍貴的是時(shí)間成本。”

韓都衣舍從韓版服裝代購(gòu)到成立買(mǎi)手小組，再到如今架構(gòu)起一個(gè)完善的以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，成為電商領(lǐng)域中韓風(fēng)品牌的佼佼者，這一切都是用先人一步的前瞻眼光和寶貴的時(shí)間累積出來(lái)的，這個(gè)時(shí)間差方面的優(yōu)勢(shì)，是無(wú)法復(fù)制也不能被輕易追趕的。

趙迎光說(shuō)：“買(mǎi)手制的核心在于買(mǎi)手小組，一個(gè)成熟的買(mǎi)手小組的培養(yǎng)需要兩年左右的時(shí)間。”在趙迎光看來(lái)，買(mǎi)手小組的架構(gòu)不是難點(diǎn)，難點(diǎn)在于員工思想的轉(zhuǎn)變和能力的培養(yǎng)，回憶起剛剛成立買(mǎi)手小組的時(shí)候，公司員工的轉(zhuǎn)型是非常痛苦的?！肮驹O(shè)計(jì)師懂設(shè)計(jì)，銷(xiāo)售人員懂市場(chǎng)，技術(shù)人員懂網(wǎng)絡(luò)，但是他們互相之間是各據(jù)山頭、毫無(wú)溝通的，然而成立買(mǎi)手小組卻把他們硬組合到了一起，剛開(kāi)始的磨合是很困難的。”

這些做服裝產(chǎn)品的人以前單純做設(shè)計(jì)，然而買(mǎi)手小組如同一個(gè)小型公司，他們必須和公司的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、人事、物流、銷(xiāo)售等各個(gè)部門(mén)打交道，不能局限于自己那個(gè)小領(lǐng)域里。買(mǎi)手小組制則要求他們?cè)谠O(shè)計(jì)之初就要考慮是否賣(mài)得出去的問(wèn)題，去揣測(cè)消費(fèi)者的喜好，在設(shè)計(jì)中摻雜這么多因素，對(duì)他們來(lái)說(shuō)不太容易。

但是，一旦設(shè)計(jì)師轉(zhuǎn)型為買(mǎi)手，就會(huì)解決一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)面臨的問(wèn)題：產(chǎn)品部門(mén)不了解市場(chǎng)，銷(xiāo)售部門(mén)又和產(chǎn)品部門(mén)銜接不夠。買(mǎi)手小組站在市場(chǎng)的角度上去做產(chǎn)品，客觀上讓銷(xiāo)售和產(chǎn)品得到了無(wú)縫銜接。

要做大 先做小

很多人簡(jiǎn)單地把小組制看成是韓都衣舍的一次大膽的“放權(quán)”，其實(shí)小組制的靈魂和本質(zhì)，遠(yuǎn)比放權(quán)要復(fù)雜深遠(yuǎn)得多，小組制是韓都衣舍“小而美”精神的一個(gè)重要體現(xiàn)。16個(gè)旗下品牌、上百個(gè)買(mǎi)手小組，男裝、女裝，韓風(fēng)、美國(guó)時(shí)尚、輕奢、設(shè)計(jì)師品牌……韓都衣舍越來(lái)越注重“細(xì)分”這一概念。不能把小組制簡(jiǎn)單地看做企業(yè)為了內(nèi)部激勵(lì)而采取的組織變革，小組制既是市場(chǎng)需求由大眾化到小眾化的改變，也是競(jìng)爭(zhēng)從多元化到跨界競(jìng)爭(zhēng)之后的管理應(yīng)對(duì)。

趙迎光解釋?zhuān)姸嗥髽I(yè)都面臨著“自下而上”的反饋機(jī)制困難的問(wèn)題，長(zhǎng)期發(fā)展下去會(huì)變成完全自上而下的管理機(jī)制，那么企業(yè)也就會(huì)失去活力和創(chuàng)造力。而韓都產(chǎn)品小組制的特殊結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了從下而上做多品牌的愿望很強(qiáng)烈而且持續(xù)。

道理很簡(jiǎn)單，一個(gè)品牌容納的產(chǎn)品小組是有限的，而產(chǎn)品小組制本身又培養(yǎng)了設(shè)計(jì)師的自主經(jīng)營(yíng)思維，當(dāng)一個(gè)品牌容量飽和以后，在越來(lái)越大的壓力之下，產(chǎn)品小組就有做新品牌的愿望。而在公司層面，又有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)新品牌扶持，相關(guān)的政策也越來(lái)越完善，所以這種上下結(jié)合的結(jié)構(gòu)，可以保證多品牌的良好發(fā)展。

很多服裝企業(yè)的老板都對(duì)選款有很大的執(zhí)著，一些知名的淘品牌在款式設(shè)計(jì)方面也都有著很強(qiáng)的締造者審美基因。而韓都衣舍選擇了把產(chǎn)品交給市場(chǎng)，通過(guò)消費(fèi)者的反饋來(lái)判斷成敗，這種“放手”式的管理是需要很大魄力的。

趙迎光介紹，網(wǎng)絡(luò)品牌最大的好處就是可以在后臺(tái)掌握所有數(shù)據(jù)?！懊恳豢町a(chǎn)品的頁(yè)面每天有多少顧客來(lái)瀏覽，每位顧客停留了多長(zhǎng)時(shí)間，她們最終有沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)，如果沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)，那么她們?nèi)ベI(mǎi)了哪一家的衣服？我們的衣服差在哪里？”趙迎光說(shuō)，這些龐大的消費(fèi)者反饋信息就是最好的市場(chǎng)調(diào)研，每一款服裝并不是完成訂單之后就結(jié)束了，還有很多額外的工作要去完成。