愛“折騰”的韓都衣舍

任宇子

做為一個互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌，韓都衣舍并非只有買手制，從做代購，到做自由品牌，再到開實體店，韓都衣舍似乎一直都在“折騰”。

對于服裝行業(yè)來說，庫存問題是最讓人頭痛的問題之一。

但不久前，韓都衣舍CEO趙迎光在其微博中透露，韓都衣舍2013年售罄率一度高達95%。這讓不少業(yè)內(nèi)人士為之咋舌。

在外界看來，韓都衣舍最成功的就是其買手制，而韓都衣舍相關(guān)負責人也不吝惜在公開場合，分享其買手制的經(jīng)驗。

但做為一個互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌，韓都衣舍并非只有買手制，從做代購，到做自由品牌，再到開實體店，韓都衣舍似乎一直都在“折騰”。

韓都衣舍就是這樣“折騰”出來的嗎？

海外代購

韓都衣舍是2008年開業(yè)的一家服裝電子商務(wù)公司。

因為公司在設(shè)計、生產(chǎn)、行業(yè)經(jīng)驗、渠道上沒有優(yōu)勢?！傲繇n”歸來的創(chuàng)始人趙迎光決定揚長避短。

剛開始，韓都衣舍把網(wǎng)店定位為做“進口韓國商品”的代購生意。簡單來說就是，公司從韓國尋找最時尚的服裝品牌，在網(wǎng)上供中國顧客挑選，公司再根據(jù)顧客訂單從韓國進口商品。

但是讓趙迎光始料不及的是，與公司成立之初的美好預(yù)想相去甚遠，這種商業(yè)模式存在很多硬傷。

一是時間太長。從國內(nèi)顧客下單到韓都衣舍幫助去海外下單，走國際貨運等等，一單代購的流程往往在10到15天，有時甚至會更長時間。

二是退換貨非常不方便。網(wǎng)上購物難免會有退換貨環(huán)節(jié)，可是一單貨物的退換貨比下單更加麻煩，并且耗時耗力，再加上昂貴的國際郵費，退換貨的成本太高。

三是發(fā)生斷貨和缺貨的頻率相當高。做為一個代購商家很難跟海外的供應(yīng)商同步庫存，然而，時尚品牌的服裝庫存變換非?？?，國內(nèi)網(wǎng)站顯示有庫存，顧客下了訂單代購后，再去采購可能就缺貨了。從顧客這里來說，他們先等待十幾二十天，最后你告訴他對不起，缺貨了，顧客的失望直接影響其忠誠度。

四是性價比不高。很多韓服是由中國代工，做好后出口韓國，韓國供貨商把貨物放到互聯(lián)網(wǎng)上時，已經(jīng)占據(jù)了高額的利潤，我們中國人再來買單，這樣不但不便宜，而且讓人覺得不太公平。

趙迎光覺得海外代購的四大硬傷不是經(jīng)過自己的努力就能夠克服做好的，一年后的2009年，他決定停止代購業(yè)務(wù)，韓都衣舍海外代購以失敗告終。

自有品牌

韓都衣舍在證明，海外代購此路不通之后，決定轉(zhuǎn)變發(fā)展思路。

2009年，韓都衣舍提出公司要從“商品進口專家”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皶r尚進口專家”。

其商業(yè)模式為：第一時間引進韓國最新時尚款式，并根據(jù)中國顧客的審美習慣，進行二次設(shè)計，然后在國內(nèi)找代工企業(yè)生產(chǎn)，降低成本。

與此同時，韓都衣舍開始培養(yǎng)自己的設(shè)計師，自主設(shè)計服裝式樣，并與代工企業(yè)合作，創(chuàng)造出自主設(shè)計、生產(chǎn)、銷售的“研產(chǎn)銷一體”式鏈條。

2010年，韓都衣舍正式成為淘寶網(wǎng)的KA長約客戶。韓都衣舍獨創(chuàng)的“基于產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營體系”這一獨特商業(yè)模式，經(jīng)過市場驗證，取得了意想不到的成功。

不久，“韓都衣舍”品牌成功入駐“淘品牌”。

韓都衣舍還明確了發(fā)展目標，即要從廣度上不斷增加品類，更要從深度上做精做細品類，讓顧客有更快捷的購物流程，并有更多的挑選款式。

隨著一系列創(chuàng)新解決方案的實施，韓都衣舍漸漸露出頭角。

多品牌運營

2011年，韓都衣舍的年銷售額達到2.8億元。此時，要不要做多品牌的問題，擺在了公司管理層的面前。

此前，淘品牌的多品牌戰(zhàn)略并不太成功。典型的例子是麥包包，最多的時候品牌數(shù)量達到100多個，但庫存也成了其最大的負擔。

“未來如果做一個百億級規(guī)模的服裝企業(yè)，是5個子品牌，每個品牌平均20個億，還是做20個子品牌，每個品牌平均5個億？”這是韓都衣舍管理層曾經(jīng)與其它淘品牌老總經(jīng)常探討的問題。

韓都衣舍選擇的是后者。

自2013年韓都衣舍確定多品牌發(fā)展思路以來，通過多品牌發(fā)展的營銷策略，取得了驚人的銷售量。韓都衣舍單日店鋪最高訪客1500多萬人、最高瀏覽量超過5500萬次。產(chǎn)品認可度一直在眾多電商中高居榜首。

目前，韓都衣舍運營有七大品牌，包括韓風快時尚女裝HSTYLE，韓風OL時尚女裝Soneed，韓風快時尚男裝AMH等。此前，收購艾茉一事曝光后，韓都衣舍CEO趙迎光表示，爭取在2020年完成基于服飾品類的至少20個子品牌的布局，實現(xiàn)150億元以上的銷售規(guī)模。

買手小組制

韓都衣舍采用了多品牌戰(zhàn)略，但一個很直接的問題就是，各年齡層的產(chǎn)品覆蓋都需要品牌形象和質(zhì)量的提升。

而這其中，“買手小組制”的功能得到最大發(fā)揮。

據(jù)了解，買手小組每個小組由三人組成，包括一個設(shè)計師、一個頁面制作、一個是訂單維護。韓都衣舍的每一款單品，從設(shè)計到拍攝、到銷售，都是由一個小組來完成的。

圍繞著小組制，韓都衣舍的整個管理架構(gòu)分為三層，一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺、市場部門；二是IT、供應(yīng)鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門；三是人力、行政、財務(wù)等行政支持部門。

整個公司的核心是產(chǎn)品小組，而市場、企劃、設(shè)計、客服、行政、財務(wù)等部門全是小組的支持部門。在每個產(chǎn)品小組里，責、權(quán)、利完全統(tǒng)一，也高度自主。每個小組對于產(chǎn)品的款式、定價、生產(chǎn)量全由自己決定，但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率相關(guān)。

也就是說，小組業(yè)績越好，組員的收入越高。因此，小組的組長必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù)，從而制定產(chǎn)品策略，并關(guān)注毛利和庫存指標。

值得一提的是，進入買手小組每人的初始資金額度為2～5萬，下個月的使用額度則是本月銷售額的70%，而這期間產(chǎn)生的庫存積壓同樣也是由小組來承擔。endprint

比如，一個小組上個月賣了100萬元，下個月就會有70萬元的資金額度，可用于下新的訂單或用于產(chǎn)品推廣。 此外，小組還可以自由對接內(nèi)部的攝影、生產(chǎn)等部門，而這些支持部門或能得到更多小組的“任務(wù)”，其也能獲得更高的收入。當然，各小組也會被動態(tài)地考核，排名靠前獲得獎勵，而排在末位的小組，會被解散“重組”。

買手小組制雖然看起來不錯，但韓都衣舍的200個小組，7個品牌，每年兩萬多款產(chǎn)品，稍有不慎，就會形成庫存災(zāi)難。而庫存的形成，除了設(shè)計、視覺等因素外，質(zhì)量也是一個重要的方面。但是，要讓200個小組去自行組織面料、對接工廠生產(chǎn)，這也是極不現(xiàn)實的。

于是在韓都衣舍，就有了一個類似于“發(fā)改委”的部門——企劃部。

如果說，小組是個自由競爭的群體，那么企劃部的職責就是宏觀調(diào)控，只不過，這種調(diào)控會更加數(shù)據(jù)化。

比如，產(chǎn)品上架15天，都會面臨著“爆旺平滯”指標的考核，其中爆款和旺款可以翻單生產(chǎn)，但平款和滯款必須馬上打折銷售。在這種情況來臨時，“發(fā)改委”就會根據(jù)銷售比率，規(guī)定出不同的折扣。實際上，企劃部更像是一個BI部門，主要的職責是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和平臺數(shù)據(jù)進行通盤調(diào)控、把握節(jié)奏。

大樸網(wǎng)創(chuàng)始人王治全曾盛贊過韓都衣舍的這種小組制，“小組的組長變成了老板，這就解決了員工職業(yè)升遷的問題，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問題，只需要專注地將產(chǎn)品做好”。

供應(yīng)商分級

韓都衣舍在“買手小組制”中嘗到甜頭，但是“買手小組制”并不能解決供應(yīng)商的問題。

服裝電子商務(wù)公司不可避免的一個問題就是退貨的問題。韓都衣舍目前退貨率在2%左右，其中一半問題都是面料問題。

顯然，面料問題已經(jīng)成為限制韓都衣舍發(fā)展的絆腳石。

“面料是一個產(chǎn)品從源頭的保障，做服裝如果說面料沒有很好的規(guī)劃沒有一些好的面料的開發(fā)沒有面料的保障，那么整體產(chǎn)品的品質(zhì)也無從談起?！表n都衣舍副總經(jīng)理杜廷國認為。

為了提升商品品質(zhì)，韓都衣舍在架構(gòu)方面進行了調(diào)整：在生產(chǎn)企劃部之后新成立了生產(chǎn)面料部。

此外為了優(yōu)化、開發(fā)供應(yīng)商資源，維持供應(yīng)商隊伍的穩(wěn)定，韓都衣舍建立供應(yīng)商準入和業(yè)績評估體系，從品質(zhì)源頭把控質(zhì)量。

對于通過篩選的生產(chǎn)廠家，將由供應(yīng)商管理小組、相關(guān)業(yè)務(wù)部門、品控管理小組進行實地訪廠，重點評估廠家的信用等級、生產(chǎn)能力、運營狀況以及品質(zhì)管理等，并進行現(xiàn)場打分。其中，供應(yīng)商管理小組、業(yè)務(wù)部門代表及品質(zhì)管控人員的分數(shù)權(quán)重分別為20%、30%、50%。

最后對通過審查的部分廠家進行試單，試單通過即可成為韓都衣舍的正式供應(yīng)商。

據(jù)了解，與韓都衣舍合作的供應(yīng)商總共分為五級，分別是戰(zhàn)略供應(yīng)商AAAAA級、核心供應(yīng)商AAAA級、優(yōu)秀供應(yīng)商AAA級、合作供應(yīng)商AA級、新供應(yīng)商A級。對不同等級供應(yīng)商采用訂單區(qū)別管理，其中戰(zhàn)略供應(yīng)商將給予不低于商定月度產(chǎn)值80%的政策扶持，核心供應(yīng)商將給予不低于商定月度產(chǎn)值70%的扶持。

為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的柔性和產(chǎn)品品質(zhì)的可控性，韓都衣舍與供應(yīng)鏈廠商的合作方式采取的是半包模式，即只包下工廠50%～60%的生產(chǎn)線。

生產(chǎn)供應(yīng)商的半包模式，一方面能使工廠重視韓都衣舍大客戶，另一方面也不讓其完全依賴韓都衣舍。

據(jù)了解，現(xiàn)在與韓都衣舍達成合作的供應(yīng)商數(shù)量已超過200家。

趙迎光認為，“韓都衣舍已經(jīng)打造了‘多款式、小批量、多批次柔性生產(chǎn)模式，注重提升品質(zhì)質(zhì)量、交期達成、訂單數(shù)量和調(diào)整優(yōu)化的綜合管控能力，特點是多款少量、快速返單和靈活性?！?/p>

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，韓都衣舍已連續(xù)3年成為天貓女裝銷量冠軍。2013年雙11，韓都衣舍在女裝類目排名第二名，其店鋪無線端成交額是女裝類目第一名。endprint