渠道矩陣戰(zhàn)略

馮華魁

宏圖三胞的困境

在一個(gè)產(chǎn)業(yè)大變革的行業(yè)中，又面臨零售業(yè)態(tài)的大調(diào)整，這就是傳統(tǒng)零售商宏圖三胞轉(zhuǎn)型的大環(huán)境，PC式微，傳統(tǒng)手機(jī)被智能手機(jī)取代，淘寶、京東等電商沖擊線下店鋪，這是IT零售史上絕無(wú)僅有的復(fù)雜狀況。整個(gè)傳統(tǒng)IT渠道一片哀鴻，大家都覺(jué)得，只有做電商一條道了，中關(guān)村式的批發(fā)市場(chǎng)、宏三這種獨(dú)立店鋪，甚至蘇寧、國(guó)美這種大型零售店，都已經(jīng)是刀架在脖子上了。

所以，中關(guān)村大整頓，蘇寧壯士斷腕全面轉(zhuǎn)型電商，宏三迷茫摸索。

傳統(tǒng)零售的出路在哪兒？

如果你把一個(gè)城市當(dāng)作一個(gè)零售店

宏三O2O負(fù)責(zé)人劉君波給《銷售與市場(chǎng)·渠道版》記者提了一個(gè)思考題：如果你把一個(gè)城市當(dāng)作一個(gè)超級(jí)零售店，你會(huì)如何布局自己的商品陳列？

實(shí)際上，消費(fèi)者還是那些消費(fèi)者，只是行為動(dòng)線變了。

比如說(shuō)把整個(gè)北京看成一個(gè)商店，2008年以前，消費(fèi)者買臺(tái)電腦都會(huì)跑到中關(guān)村，現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在去商超、去京東、去購(gòu)物中心等地方。

當(dāng)消費(fèi)者的行為動(dòng)線發(fā)生了變化，作為零售商，你就要回答幾個(gè)問(wèn)題：

第一，你知道消費(fèi)動(dòng)線的變化嗎？

第二，新的行為動(dòng)線里面，能夠狙擊客流的節(jié)點(diǎn)在哪里？包括商超、包括購(gòu)物中心、包括一些優(yōu)質(zhì)的百貨，將來(lái)還會(huì)包括車站、地鐵站、航空港、高鐵站，只是國(guó)內(nèi)目前還不成熟，但是在日本現(xiàn)在的3C行業(yè)，爭(zhēng)奪最激烈的最后一個(gè)客流節(jié)點(diǎn)就是車站。

第三，這些客戶的需求我們清不清楚？

第四，客戶的需求我們現(xiàn)在的供應(yīng)鏈能不能滿足？

這四個(gè)問(wèn)題想清楚了，你就知道下一步怎么做了。

宏三是怎么思考這四個(gè)問(wèn)題的呢？

第一，宏三感知到消費(fèi)者的動(dòng)線變化嗎？感知到了，因?yàn)槊黠@感覺(jué)自己店鋪的市與場(chǎng)分離了；

第二，新的行為動(dòng)線里，節(jié)點(diǎn)在哪兒？用渠道矩陣搶節(jié)點(diǎn)；

第三，客戶需求是否清楚？根據(jù)場(chǎng)景匹配SKU；

第四，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈能否滿足？必須要滿足，重造供應(yīng)體系！

第一：傳統(tǒng)零售，“市”與“場(chǎng)”分離了

宏三的做法跟蘇寧相反，沒(méi)有整體轉(zhuǎn)型到電商，而是用渠道矩陣的打法，重新追逐客流，布局店鋪。

以前，宏三典型的店鋪形式是路邊獨(dú)立店，而且店鋪越建越大，品類越擴(kuò)越多，好一點(diǎn)的旗艦店還設(shè)立體驗(yàn)區(qū)，如果沒(méi)有電商的沖擊，這個(gè)思路走下去，沒(méi)錯(cuò)。

可惜啊，京東用價(jià)格打敗了體驗(yàn)。

易觀商解執(zhí)行總裁張鷹告訴《銷售與市場(chǎng)·渠道版》記者，他總結(jié)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律，體驗(yàn)?zāi)芊癯蔀橘?gòu)買的決定性因素，不同行業(yè)差別很大。

對(duì)于PC行業(yè)來(lái)說(shuō)，體驗(yàn)不是購(gòu)買的決定性因素，消費(fèi)者去宏三的店里體驗(yàn)完了，休息夠了，回頭去網(wǎng)上買了，網(wǎng)上便宜?。‖F(xiàn)在的PC數(shù)碼手機(jī)類產(chǎn)品，已經(jīng)是品質(zhì)過(guò)剩了，本來(lái)六年的產(chǎn)品生命周期，你用兩年就換了，而且，一般大品牌的產(chǎn)品在品質(zhì)上，差別不大，在哪兒買都行。

但是對(duì)于母嬰類的產(chǎn)品，會(huì)略有不同，小母嬰店不如大母嬰店坪效高，你會(huì)發(fā)現(xiàn)樂(lè)友店的坪效絕對(duì)不如孩子王，孩子王是典型大店，樂(lè)友就是小店，媽媽一進(jìn)來(lái)奶瓶奶嘴奶粉一轉(zhuǎn)，30平方米，轉(zhuǎn)完走人了。

孩子王什么特點(diǎn)？特別大，增加了駐店停留時(shí)間，時(shí)間是跟消費(fèi)力直接掛鉤的。抓住了孩子和媽媽的時(shí)間，就抓住了她的錢口袋。體驗(yàn)的核心是這個(gè)，你在短時(shí)間里面營(yíng)造出來(lái)的所有信息是有利于她在這兒多花錢、多決策的。

宏三一開(kāi)始也是追求大店，競(jìng)爭(zhēng)不激烈的時(shí)候，大家都是地面部隊(duì)，是好事，能聚人流，但空中部隊(duì)一來(lái)，被京東打得步步掣肘，就發(fā)現(xiàn)大店策略不行了，為什么？

店鋪的“市”和“場(chǎng)”分離了?！笆小笔墙灰椎牡胤剑皥?chǎng)”是體驗(yàn)的環(huán)境。就是我提供了這么好的體驗(yàn)之后，他在別的地方交易了，你營(yíng)造的“場(chǎng)”不能夠創(chuàng)造“市”，你就得變。

怎么變？

反正體驗(yàn)完了你也不在我這兒買，所以我就不以購(gòu)物體驗(yàn)為核心，我就給你打供應(yīng)鏈：熱銷品增多，價(jià)格合適，拼供應(yīng)鏈。

但是，弱化體驗(yàn)工作之后，就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：客流也下來(lái)了。

怎么辦呢？

第二，用渠道矩陣搶動(dòng)線節(jié)點(diǎn)

用渠道矩陣的思路網(wǎng)聚客流，去找有流量的地方，網(wǎng)絡(luò)上，要進(jìn)天貓；實(shí)體呢？實(shí)體的人流在哪兒？

商超！

宏三曾和尼爾森一起做過(guò)一個(gè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)自己的消費(fèi)者每個(gè)月都要去四五次商超，所以商超的客流量是非常穩(wěn)定而且頻次也非常高，中國(guó)的客戶跟美國(guó)的顧客不太一樣。

美國(guó)的顧客經(jīng)常周末開(kāi)著車去沃爾瑪，因?yàn)槲譅柆斣诔墙迹麜?huì)把半個(gè)月的食品全買了回家放冰箱里，中國(guó)不是，中國(guó)人只買一兩天的，用完再去，因?yàn)橹袊?guó)的商超大都在市里。

這對(duì)于零售商意味著什么？

所以宏三就在商超里面開(kāi)店中店，不做獨(dú)立大店了，就開(kāi)小店。就去商超搶客流！

還有哪里？

百貨店，購(gòu)物中心！

每個(gè)城市都有商圈，只是從原來(lái)的街邊商圈可能演變?yōu)橘?gòu)物中心商圈，宏三也要去開(kāi)店，但這種店，運(yùn)營(yíng)方法又不一樣了。

所以渠道矩陣的第一道，先匹配全渠道的客流，哪里客流集中，管你在網(wǎng)上還是實(shí)體，我就去哪兒，先抓客流。不搞線上線下這種業(yè)態(tài)之爭(zhēng)的門第之見(jiàn)，就是搶客流。

第三，根據(jù)場(chǎng)景匹配SKU

有了客流就一定有轉(zhuǎn)化率嗎？有了客流客單價(jià)就一定高嗎？

不一定！

還要根據(jù)不同場(chǎng)景去配你的SKU！

同樣一臺(tái)電腦放在超市你可能賣不動(dòng)，但是放在購(gòu)物中心里面就可能賣得動(dòng)。

比如，筆記本電腦，超市里面最應(yīng)該配的是什么樣的筆記本電腦呢？

神州、海爾，低價(jià)，看著很絢！因?yàn)榇蠹覍?duì)超市的定位是便宜、量大、足夠新鮮。

但是，在超市里面你主推配這么低價(jià)，你怎么賺錢呢？

配件，易損易耗件，這是利潤(rùn)之源。所有人都對(duì)主機(jī)價(jià)格敏感，對(duì)配件不敏感，這鼠標(biāo)是20、30還是40元其實(shí)你真不知道。

這個(gè)主機(jī)賣動(dòng)賣不動(dòng)不重要，筆記本電腦就是要標(biāo)2560元驚爆價(jià)，你愛(ài)買不買。其實(shí)他就是設(shè)定一個(gè)心理的定位感，我賣的是2560元的筆記本，最便宜了，你不買沒(méi)關(guān)系，我這兒有鼠標(biāo)、鼠標(biāo)墊、U盤等亂七八糟的東西，這些東西只要你客單價(jià)不超過(guò)200，大家一律價(jià)格不敏感。

反過(guò)來(lái)，你在購(gòu)物中心里面應(yīng)該放什么呢？高配置的，絢麗的，蘋果電腦、三星手機(jī)，陳列很酷。

顧客的決策跟消費(fèi)場(chǎng)景非常有關(guān)系，他去了購(gòu)物中心，就不會(huì)去買神舟之類的電腦，對(duì)價(jià)格就是不敏感；而他要是在家里網(wǎng)購(gòu)，哪怕有個(gè)十塊錢的優(yōu)惠，也會(huì)立刻改變他的決策。

所以，這個(gè)地方就要比常規(guī)價(jià)格定得高一點(diǎn)，問(wèn)題不大。在京東上如果是9999，你在購(gòu)物中心里面定個(gè)10000多一點(diǎn)，大家也知道肯定會(huì)貴一點(diǎn)，因?yàn)闆](méi)有人在購(gòu)物中心是買便宜的，他是沖著牌子和品質(zhì)去的。

售貨員可以明確地說(shuō)“我這房租就是貴”，其實(shí)大家是可以接受的。更重要的是在這兒配件要選好，配件一定要發(fā)燒級(jí)的，魔音耳機(jī)，賺附加值。

我們?cè)傧?，天貓店怎么配貨?/p>

要根據(jù)天貓的熱銷品結(jié)構(gòu)去考慮，在四大品類里面做平衡：一類是PC，一類是手機(jī)，一類是大數(shù)碼，一類是附件，四類配比。

做品類配置要結(jié)合具體場(chǎng)景，首先是要做完結(jié)構(gòu)，再選單品，選完單品之后是考慮庫(kù)存、定價(jià)，然后是供應(yīng)鏈，這都要依靠嚴(yán)密的測(cè)算和調(diào)優(yōu)。

（宏三在天貓店的具體玩法，我們?cè)诘诙恼略敿?xì)闡述，宏圖三胞大轉(zhuǎn)型第二部：用小渠道撬動(dòng)大渠道。還有宏圖三胞大轉(zhuǎn)型第三部：O2O效果初現(xiàn)，敬請(qǐng)期待。）

這就是渠道矩陣的部署，超市店中店、獨(dú)立店、購(gòu)物中心店中店、天貓店、微信渠道，再加上宏三近幾年擴(kuò)展出來(lái)的分銷業(yè)務(wù)和商用業(yè)務(wù)，共同構(gòu)成了宏三的全渠道矩陣。其中，零售業(yè)務(wù)中，獨(dú)立店占據(jù)三分之一，其余都是店中店業(yè)態(tài)。要知道，五年前，宏三全部是獨(dú)立店。

據(jù)悉，他們現(xiàn)在跟華潤(rùn)萬(wàn)家簽署了全國(guó)開(kāi)店的合作?，F(xiàn)在，宏三的店鋪數(shù)從五年前的200多家，增加到700多家，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)也穩(wěn)步上升，這在IT零售企業(yè)中，是為數(shù)不多的。

他們內(nèi)部也叫全渠道轉(zhuǎn)型，但我覺(jué)得，全渠道有點(diǎn)寬泛，有點(diǎn)大面積全覆蓋的一哄而上的感覺(jué)，不如渠道矩陣，一看就跟八卦陣似的，講究排兵布陣的方法，仿佛很有學(xué)問(wèn)。

現(xiàn)在的消費(fèi)行為動(dòng)線，已經(jīng)很好區(qū)分了消費(fèi)特征，所以，根據(jù)不同的消費(fèi)動(dòng)線，卡位消費(fèi)節(jié)點(diǎn)，就是零售業(yè)要做的最最本質(zhì)的工作。

事實(shí)證明，線下店做得好，比電商渠道掙錢，有利潤(rùn)。別看天貓銷量大，但是流量費(fèi)用高，你看商超的店中店，除了房租，就是柜臺(tái)而已，幾乎沒(méi)有流量購(gòu)買費(fèi)，成本比電商低多了。只要做好配貨比，就能掙錢。

第四，重造供應(yīng)鏈

可惜啊，配貨恰恰是渠道矩陣實(shí)踐中最難的一點(diǎn)，也是最最核心的一點(diǎn)，所以要重造供應(yīng)鏈，劉君波告訴《銷售與市場(chǎng)·渠道版》記者，他們摸索了兩年，才剛剛摸到門道。

渠道矩陣戰(zhàn)略，絕對(duì)不是開(kāi)了幾家不同的店鋪那么簡(jiǎn)單，不同的店鋪業(yè)態(tài)，除了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不一樣，成本結(jié)構(gòu)也不一樣，運(yùn)營(yíng)手段就更不一樣了。

比如成本結(jié)構(gòu)的變化，渠道矩陣使得運(yùn)營(yíng)成本大幅降低。它從大店變成一個(gè)一個(gè)小店，倉(cāng)庫(kù)基本都甩到DC里面去了，就這一步，你知道需要調(diào)整多少嗎？

第一，要建配送中心，而且配送中心要在郊區(qū)，成本才能降下來(lái)。為什么大店的時(shí)候獨(dú)立店的時(shí)候，不需要細(xì)化配送中心？因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)就在門店后面。這也是大店成本高的原因：你打體驗(yàn)牌，現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)貨不行吧？人流量大，貨就要備足，備足了放在哪兒？你在市中心租一個(gè)店鋪，只能用三分之二來(lái)展示貨架，三分之一用來(lái)做倉(cāng)庫(kù)，浪費(fèi)吧？

現(xiàn)在好了，都是小店，倉(cāng)庫(kù)建在城郊，成本低了，但是怎么配送才能效率最高？什么店鋪一天配一趟就行？什么可以缺配？哪個(gè)店鋪的什么產(chǎn)品什么型號(hào)銷量好需要多存貨？寄生在人家的店里，每個(gè)店鋪什么時(shí)候需要參與所在店鋪的活動(dòng)，需要怎么備貨配貨？……等等等等，這就不是用腦子可以估算出來(lái)的了，這也不是用原來(lái)那一套總賬的方法來(lái)管理了。

所以，第二步來(lái)了，要建單品運(yùn)營(yíng)管理體系。原來(lái)都是算總賬，每個(gè)單品的總賬，沒(méi)有細(xì)化到每個(gè)店什么時(shí)間以什么價(jià)格賣給什么樣的人給了什么優(yōu)惠。現(xiàn)在不行了，要細(xì)化到單品，只有下到每一個(gè)零售末端，你才知道這個(gè)單品在這個(gè)區(qū)域配多少合理。

第三步，要考慮配額。配多少啊？哪些地方的貨是一定要配足的呢？購(gòu)物中心是一定要配足的，必須足配。因?yàn)槿瞬粫?huì)天天去購(gòu)物中心，現(xiàn)在沒(méi)有就丟單了，必須足配、超配、滿配，不能缺貨。超市是可以缺配的，超市的特點(diǎn)是周期購(gòu)。這周沒(méi)有，反正下周還來(lái)。玩法完全就不一樣了。

所以，要有IT系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確知道一天應(yīng)該配送幾圈，現(xiàn)在一天兩配就足夠了。實(shí)際對(duì)于三、四級(jí)城市，一星期兩配就夠了，因?yàn)樗皇巧r。然后用配送車輛的跑動(dòng)就置換了房租的錢，這是一個(gè)算規(guī)模經(jīng)濟(jì)賬的事，所以你沒(méi)有IT系統(tǒng)的時(shí)候這個(gè)賬算不出來(lái)，你不知道哪個(gè)大、哪個(gè)小。

絕大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)連這個(gè)基礎(chǔ)都沒(méi)有，所以其策略只能是定性的，無(wú)法定量，沒(méi)有量化的支撐，就不敢下決定。

我們?cè)倏纯催\(yùn)營(yíng)手段，又有什么不一樣？

原來(lái)的獨(dú)立店，宏三專門成立營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)鍛煉吆喝顧客進(jìn)店的能力，因?yàn)楸仨毥鉀Q進(jìn)店客流的問(wèn)題，然后再解決成交的問(wèn)題?，F(xiàn)在不需要客流，顧客天天就在店面晃，你只要集中精力去解決成交的問(wèn)題。

所以，商超店SKU的抽樣標(biāo)準(zhǔn)、空間產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核方式都是不一樣的。

比如商超店賣手機(jī)可能價(jià)格在1000塊錢左右就可以了。百貨店的平均價(jià)位可能就是2500以上。這1000塊錢里面你再怎么去分配、再怎么去分解、到底上哪些品牌，這些東西對(duì)原來(lái)的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)很大。

他們的辦法就是不斷試錯(cuò)，比如規(guī)劃商超200款，你在這200款里去選擇，不斷試銷、調(diào)整、優(yōu)化，這個(gè)過(guò)程非常非常難，宏三至少花了兩年才摸進(jìn)門。

但是，這正是零售的本質(zhì)，圍繞需求，規(guī)劃產(chǎn)品，核算毛利，這就是基礎(chǔ)工作，找準(zhǔn)零售的脈搏，完成IT系統(tǒng)的大改造，商品流數(shù)據(jù)流在手，大布局方才抵定。這些要是做不到，什么O2O啊，微營(yíng)銷啊，電子商務(wù)啊，都只是故事。但是一旦這一個(gè)階段完成了，OK，你就可以干大事了！

干什么大事？

向供應(yīng)鏈要溢價(jià)，發(fā)展毛細(xì)血管分銷！

請(qǐng)看第二部。