2011，內(nèi)憂外患

杜博奇

經(jīng)濟(jì)環(huán)境一直處于變化之中，企業(yè)隨時(shí)會(huì)面臨賺不到錢或商業(yè)機(jī)會(huì)不復(fù)存在的困境。

——柳井正

找到你的客戶，用獨(dú)一無二的產(chǎn)品或服務(wù)贏得他們青睞，而不是與對(duì)手在死胡同殊死相搏——也許從2010年的“3Q大戰(zhàn)”得到啟發(fā)，騰訊創(chuàng)始人馬化騰開始思考開放平臺(tái)的可能。

2011年，為克萊 "舍基《認(rèn)知盈余》中文版所作的序言中，馬化騰進(jìn)一步延展了上述思路。馬化騰認(rèn)為“叢林法則”已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，取而代之的則是他所謂的“天空法則”：“所有人在同一天空下，但生存的維度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鷹也有老鷹的天空，決定能否成功的，有多大成功的，是自己發(fā)現(xiàn)需求，主動(dòng)創(chuàng)造分享平臺(tái)的能力”。

馬化騰的觀點(diǎn)借助《認(rèn)知盈余》暢銷廣泛傳播之際，主打社交和分享的“微信”引起轟動(dòng)，騰訊公司2011年1月推出的這款免費(fèi)即時(shí)通訊工具到當(dāng)年底用戶數(shù)量突破了5000萬。

新科日本首富柳井正則把企業(yè)比喻為一個(gè)“工程項(xiàng)目”。在回顧創(chuàng)業(yè)歷程的《一勝九敗》中，他寫道：“企業(yè)有它的生命期限，如果不能取得良好的效益，它就會(huì)隨時(shí)解散消失?！?/p>

百思買敗走中國

百思買不幸印證了柳井正的論斷。2011年2月22日，這個(gè)全球最大的消費(fèi)電子零售商宣布關(guān)閉中國大陸的9家自有門店，以及位于上海的零售總部，黯然退出中國大陸市場(chǎng)。

成立于1966年的百思買憑借首創(chuàng)的“大型家電專業(yè)門店+連鎖經(jīng)營”模式、旨在為消費(fèi)者提供專業(yè)化增值服務(wù)的“顧客中心戰(zhàn)略”，橫掃歐美家電零售市場(chǎng)，一舉成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。截至2010年，百思買全球門店數(shù)量1100家、雇員14萬人，銷售收入達(dá)到496.9億美元。但是在中國大陸市場(chǎng)，它卻飽受虧損之苦。

早在2003年，百思買便在上海開設(shè)辦事處，花了整整3年時(shí)間研究中國市場(chǎng)和消費(fèi)者，2006年百思買在上海徐家匯開設(shè)第一家門店，兩年后便實(shí)現(xiàn)盈利。這是百思買在中國唯一盈利的門店，其余8家門店關(guān)停之前一直處于虧損狀態(tài)。

經(jīng)營不善的部分原因是內(nèi)部管理混亂。百思買的全球市場(chǎng)分為美洲、歐洲和亞洲三大區(qū)域，中國市場(chǎng)歸屬亞洲區(qū)，但很多時(shí)候要聽從美國總部指示，一線管理者并沒有多少自主權(quán)，以至于經(jīng)營決策滯后，在產(chǎn)銷、企劃、宣傳等環(huán)節(jié)不夠貼近中國消費(fèi)者。

百思買基層銷售員月薪在1800-2500人民幣，但由于取消了銷售提成，在行業(yè)中毫無競(jìng)爭(zhēng)力，根本無法與國美、蘇寧相提并論，所以基層員工流失率居高不下。中高層管理者更換頻率也較高，這些人大多來自沃爾瑪、家樂福，派系林立，明爭(zhēng)暗斗，降低了內(nèi)部管理效率，為了達(dá)到銷售額，甚至將iPhone4、iPad批發(fā)給黃牛，可見內(nèi)部管理的混亂。

更主要的虧損原因是脫離本土的經(jīng)營模式。百思買在中國大陸推行“買斷經(jīng)營、進(jìn)銷差價(jià)盈利”的商業(yè)模式，這與蘇寧、國美為代表的“賒賬銷售、后臺(tái)收費(fèi)”盈利模式存在本質(zhì)區(qū)別——百思買一次性支付全部貨款，向上游家電生產(chǎn)商集中采購現(xiàn)貨；招聘和培訓(xùn)自己的銷售員而非使用廠商的促銷員，從產(chǎn)品定價(jià)、陳列方式到營銷推廣全部自行決定，廠家只負(fù)責(zé)售后服務(wù)，因而可以排除廠商意志的干擾，打造優(yōu)雅、整潔的購物環(huán)境，大幅提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。

百思買的門店，沒有凌亂不堪的廣告，沒有喋喋不休的促銷員，沒有各個(gè)品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，全部家電產(chǎn)品按照門類而非品牌陳列，消費(fèi)者可以直觀地對(duì)比，挑選最適合自己的產(chǎn)品，銷售員只是在需要時(shí)提供必要的建議。當(dāng)然，這些因素提升消費(fèi)體驗(yàn)的同時(shí)，也要求高銷售和高毛利作為支撐，但是對(duì)價(jià)格敏感的中國消費(fèi)者卻不愿為此買單。所以，百思買引以為傲的商業(yè)模式恰恰成為它開拓中國市場(chǎng)的最大障礙。

意識(shí)到這一點(diǎn)之后，百思買試圖改換經(jīng)營模式。2008年，百思買效仿國美、蘇寧，推出“后臺(tái)收費(fèi)”政策，希望通過向生產(chǎn)商收購進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)轉(zhuǎn)嫁運(yùn)營和開店成本，借此實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

但是，規(guī)模劣勢(shì)削弱了行業(yè)話語權(quán)。百思買的門店數(shù)量寥寥無幾，根本不足以號(hào)令供應(yīng)商，與上下游談判時(shí)常處于下風(fēng)，甚至陷入被動(dòng)局面，打亂了上述擴(kuò)張計(jì)劃。從2006年到2011年，百思買僅開設(shè)9家門店，而同一時(shí)期，國美開張350家新門店，蘇寧開張421家。

百思買關(guān)停自有品牌業(yè)務(wù)的同時(shí)，決定全面支持江蘇五星電器的擴(kuò)張，這意味著其對(duì)中國業(yè)務(wù)模式的改弦更張。

百思買最后一任中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)離任之前感慨道：“先進(jìn)的模式也需要相應(yīng)的運(yùn)作體系來達(dá)成協(xié)作，在中國的商業(yè)環(huán)境下，我認(rèn)為百思買的模式可能過于‘西方”。

支付寶VIE風(fēng)波

2011年，同樣遭遇“模式詰問”的，還有以馬云為代表的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。因變更支付寶股權(quán)，馬云被推上輿論的風(fēng)口浪尖，這次風(fēng)波也將秘而不宣的“VIE模式”納入公眾視野。

事情的起因是：馬云以3億元人民幣作價(jià)，將支付寶的股權(quán)分兩次從阿里巴巴集團(tuán)轉(zhuǎn)移到“浙江阿里巴巴電子商務(wù)公司”旗下。這是馬云與阿里巴巴創(chuàng)業(yè)元老謝世煌創(chuàng)辦的私人公司，兩人分別持有該公司80%和20%股權(quán)。此舉令馬云與阿里巴巴股東之間原本不睦的關(guān)系越發(fā)緊張。

作為創(chuàng)始人，馬云及其團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴集團(tuán)31.7%股權(quán)，雅虎以39%的持股量坐穩(wěn)大股東地位，日本軟銀持股29.3%。馬云一直謀求從雅虎、軟銀手中回購股權(quán)，以奪取大股東地位。業(yè)績低迷的雅虎待價(jià)而沽，不愿輕易出售阿里巴巴的權(quán)益，圍繞價(jià)格問題與馬云團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)執(zhí)不休。2011年5月10日，雅虎公司發(fā)布公告，指責(zé)馬云在投資者毫不知情的背景下轉(zhuǎn)移支付寶股權(quán)是違背公司治理規(guī)則的行為。此事迅速發(fā)酵，引發(fā)對(duì)馬云團(tuán)隊(duì)誠信問題的普遍質(zhì)疑。

盡管馬云在回應(yīng)對(duì)這一事件的質(zhì)疑時(shí)強(qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)移支付寶股權(quán)是出于遵守法律法規(guī)的優(yōu)先考慮。2010年6月央行出臺(tái)《非金融企業(yè)支付服務(wù)管理辦法》之前，鑒于第三方支付政策走向不明，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)授權(quán)管理層，將支付寶變更為內(nèi)資持股公司，以便順利獲得支付牌照。然而，馬云能成功轉(zhuǎn)移支付寶股權(quán)，根本原因在于阿里巴巴股權(quán)結(jié)構(gòu)中的“VIE模式”。

VIE是英文“Variable Interest Entities”的首字母縮寫，中文譯作“可變利益實(shí)體”，即海外資本通過簽訂一系列附加協(xié)議（如投票權(quán)協(xié)議、運(yùn)營控制協(xié)議、股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議、技術(shù)支持協(xié)議、股權(quán)質(zhì)押協(xié)議等）而非直接持股的方式，變相獲得國內(nèi)企業(yè)的股權(quán)。這一模式是為了突破國家對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)、電信等行業(yè)的外資限制而設(shè)計(jì)的權(quán)宜之計(jì)，由新浪創(chuàng)始人王志東率先采用，成功推動(dòng)新浪在納斯達(dá)克上市，此后逐漸被海外融資或上市的創(chuàng)業(yè)公司接受，包括新浪、阿里巴巴、新東方在內(nèi)的30余家本土公司均采用VIE模式到境外融資或上市。

VIE模式為亟需資金的本土公司提供了融資便利，同時(shí)也預(yù)留下了公司治理的“灰色空間”——協(xié)議控制的制度漏洞潛藏著轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的可能性。頂著“偷梁換柱”的罵名、以及“缺失契約精神”的質(zhì)疑，馬云最終以“不完美，但唯一正確”的方式取得支付寶的控制權(quán)。

這場(chǎng)喧囂一時(shí)的風(fēng)波，引起投資界、企業(yè)界對(duì)于VIE模式風(fēng)險(xiǎn)與優(yōu)勢(shì)的反思和討論。2013年的兩會(huì)上，作為人大代表的李彥宏、張近東等企業(yè)家在提案中還專門提及VIE問題。

王老吉商標(biāo)爭(zhēng)奪戰(zhàn)

一個(gè)沉寂多年的老字號(hào)借助商業(yè)運(yùn)作大放異彩后引發(fā)商標(biāo)爭(zhēng)議，這便是王老吉在2011年的遭遇。

王老吉在清道光年間由廣東人王澤邦創(chuàng)立，有“涼茶鼻祖”的美譽(yù)。與眾多民族品牌一樣，王老吉在公私合營中被收歸國營，幾經(jīng)變更后成為廣藥集團(tuán)下屬企業(yè)，生產(chǎn)罐裝和盒裝涼茶，遷居香港的王氏后人則擁有“王老吉”商標(biāo)在香港及40余個(gè)國家的使用權(quán)。

多年來，廣藥集團(tuán)與王氏后人各守一方、相安無事，直到1997年，廣藥集團(tuán)授權(quán)香港鴻道集團(tuán)，在中國大陸生產(chǎn)、銷售紅色罐裝和瓶裝王老吉，這為日后的商標(biāo)紛爭(zhēng)埋下伏筆。

鴻道集團(tuán)旗下加多寶集團(tuán)作為運(yùn)營實(shí)體，通過成功的市場(chǎng)營銷，將王老吉由一個(gè)區(qū)域性品牌打造成聞名全國的涼茶領(lǐng)導(dǎo)品牌。廣藥集團(tuán)生產(chǎn)的綠色盒裝王老吉也隨之大賣。2009年，王老吉以160億人民幣的銷售額，超過可口可樂在華的150億，成為中國飲料市場(chǎng)的銷量冠軍，其中加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉貢獻(xiàn)150億，廣藥集團(tuán)綠盒王老吉僅10余億。

如果1080億元的估值確鑿無疑，那么王老吉成為當(dāng)之無愧的“中國第一品牌”。然而在中國大陸，“王老吉”商標(biāo)所有權(quán)歸屬廣藥集團(tuán)，加多寶集團(tuán)僅擁有一定年限的商標(biāo)使用權(quán)。到頭來，加多寶傾力打造的這塊“金字招牌”卻并非自己所有，而是“為他人做嫁衣裳”。

廣藥集團(tuán)不失時(shí)機(jī)地啟動(dòng)“大健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃”，試圖圍繞“王老吉”品牌推出一系列健康類產(chǎn)品。2011年廣藥集團(tuán)授權(quán)廣糧實(shí)業(yè)使用“王老吉”冠名兩款粥類產(chǎn)品。這兩款產(chǎn)品為紅色罐裝，“王老吉”商標(biāo)采用黃色字體，與加多寶紅罐王老吉包裝極為相似。加多寶以侵權(quán)為由投訴廣藥集團(tuán)“誤導(dǎo)消費(fèi)者”，廣藥集團(tuán)則向中國經(jīng)貿(mào)委遞交仲裁申請(qǐng)，雙方矛盾公開化。

矛盾的焦點(diǎn)是“王老吉”商標(biāo)使用期限。2000年，鴻道集團(tuán)與廣藥集團(tuán)簽訂第二次商標(biāo)許可使用合同，約定“王老吉”商標(biāo)租賃期限至2010年。2002年至2003年間，雙方又簽署補(bǔ)充協(xié)議，將商標(biāo)租賃期限延長至2020年。但廣藥集團(tuán)認(rèn)為，鴻道集團(tuán)賄賂當(dāng)時(shí)的廣藥集團(tuán)高層，用不正當(dāng)手段延長“王老吉”商標(biāo)使用期限，因而后續(xù)補(bǔ)充協(xié)議無效。從2008年開始，廣藥集團(tuán)通過律師與鴻道集團(tuán)交涉，聲明“王老吉”商標(biāo)租賃期限應(yīng)以雙方2000年簽署的第二次合同為準(zhǔn)，2010年到期。但鴻道集團(tuán)以為補(bǔ)充協(xié)議在握，不為所動(dòng)。

鴻道集團(tuán)為此付出了代價(jià)。2012年5月9日，中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)做出最終裁決，要求鴻道集團(tuán)停止使用“王老吉”商標(biāo)，“中國商標(biāo)第一案”以廣藥集團(tuán)獲勝結(jié)束。

品牌治理不應(yīng)逾越法律邊界。鴻道集團(tuán)一手做大了“王老吉”品牌，但在法律上卻不享有品牌所有權(quán)。這是其致命的缺陷。為了繼續(xù)分食“品牌紅利”，鴻道集團(tuán)用不正當(dāng)途徑延長租賃期限，所簽補(bǔ)充協(xié)議自然不受法律保護(hù)。對(duì)于不擁有王老吉品牌的鴻道集團(tuán)而言這未嘗不是好事。

鴻道集團(tuán)隨后推出自有品牌“加多寶”，與廣藥集團(tuán)在涼茶市場(chǎng)正面交鋒。廣藥集團(tuán)贏回了“王老吉”商標(biāo)，然而面對(duì)市場(chǎng)化運(yùn)作程度更高的“加多寶”，又能占多少上風(fēng)呢？

真功夫禍起蕭墻

2011年，正在沖刺上市的餐飲連鎖企業(yè)“真功夫”因創(chuàng)始人之間的股權(quán)斗爭(zhēng)陷入內(nèi)耗。

真功夫前身是潘宇海在廣東東莞創(chuàng)立的“168甜品屋”，1994年潘宇海分割50%的股權(quán)吸收姐夫蔡達(dá)標(biāo)聯(lián)合創(chuàng)業(yè)。攻克了中式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化難題之后，真功夫開始向全國大規(guī)模連鎖擴(kuò)張。這個(gè)過程中，蔡達(dá)標(biāo)逐漸取代潘宇海的管理職務(wù)，最終成為真功夫的實(shí)際控制人。

為了補(bǔ)充擴(kuò)張資金，加快上市節(jié)奏，2007年真功夫吸收今日資本、中山聯(lián)動(dòng)兩家風(fēng)投3億元人民幣注資。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整為：蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海各占41.74%股權(quán)，今日資本和中山聯(lián)動(dòng)各占股3%，剩余10.52%股權(quán)由蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海對(duì)等持股的“東莞雙種子飲食有限公司”持有。調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)后，真功夫變更為中外合資企業(yè)，蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海仍然并列為第一大股東。

然而掌握真功夫?qū)崣?quán)的蔡達(dá)標(biāo)并不甘心于此。2009年，蔡達(dá)標(biāo)通過個(gè)人獨(dú)資公司東莞贏天，以1億元人民幣收購中山聯(lián)動(dòng)100%股權(quán)，由此獲得中山聯(lián)動(dòng)所持3%真功夫股權(quán)，從而以50%的持股量成為真功夫第一大股東，潘宇海則以47%的持股量屈居第二股東之位。

2010年，潘宇海要求查閱真功夫公司賬目，被蔡達(dá)標(biāo)拒絕后訴諸法律手段。司法審計(jì)發(fā)現(xiàn)，蔡達(dá)標(biāo)擔(dān)任真功夫董事長期間，存在挪用資金、職務(wù)侵占等涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪的行為。2011年3月，廣州市公安機(jī)會(huì)將畏罪潛逃的蔡達(dá)標(biāo)抓獲，經(jīng)廣州市人民檢察院批準(zhǔn)，對(duì)蔡達(dá)標(biāo)等真功夫高管執(zhí)行逮捕，并查封了蔡達(dá)標(biāo)持有的系列公司股權(quán)，真功夫的上市計(jì)劃也由此擱淺。

案件發(fā)生后，蔡達(dá)標(biāo)妻子潘敏峰站到弟弟潘宇海一方，拋出二人隱瞞離婚的事實(shí)，并要求分割蔡達(dá)標(biāo)的股權(quán)或現(xiàn)金。蔡達(dá)標(biāo)的女兒蔡慧婷則在新浪微博發(fā)言控訴舅舅潘宇海，為父親鳴不平。真功夫股權(quán)紛爭(zhēng)由此演變?yōu)橐怀黾易鍍?nèi)訌悲劇，凸顯了本土家族企業(yè)治理困境。

兩年后，廣州天河區(qū)法院認(rèn)定蔡達(dá)標(biāo)因職務(wù)侵占、挪用資金兩項(xiàng)罪名成立，判處有期徒刑14年。