基于項目管理理論的成本控制方法

楊芳芳

摘 要：為解決目前工程管理中常見的成本失控問題，本文介紹了基于項目管理理論的成本控制的基本原則及方法，并指出進行成本控制的具體措施，為工程施工企業(yè)更好地控制成本、提高企業(yè)競爭力提供了科學依據(jù)。

關鍵詞：項目管理；成本控制；掙值法；偏差標準

1.引言

成本管理是工程項目管理中的核心，它一般包括五大環(huán)節(jié)，即成本的預測、控制、核算、分析和考核，而成本控制是五大環(huán)節(jié)中的重中之重，只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制，才能最終使工程項目成本管理獲得好的效果[1]。

20 世紀80 年代，我國項目管理開始逐步與世界接軌，項目的目標控制效果有了較大改善。但總體來看，項目成本超支的現(xiàn)象仍十分普遍。與此同時，工程項目與其他項目相比較而言，具有投資金額大、建設周期長等特點，成本管理失控現(xiàn)象更加嚴重。

目前國內(nèi)施工企業(yè)的競爭相當激烈，實施有效的項目成本控制，幫助企業(yè)建立系統(tǒng)化、科學化的現(xiàn)代成本管理方法，努力提高企業(yè)核心競爭力，成為施工企業(yè)的迫切需要。本文簡要介紹項目管理領域的成本控制原則與方法，并據(jù)此為企業(yè)實施有效的成本控制提供科學依據(jù)。

2.成本控制方法的基本原則

2.1 動態(tài)的成本控制

工程項目成本控制是指：為實現(xiàn)工程項目的成本目標對工程項目所消耗的資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時控制與糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項費用控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，即要想有效控制成本，必須做到成本的動態(tài)控制。

為了實現(xiàn)成本的動態(tài)控制，必須動態(tài)地搜集項目成本的進展信息，定期或不定期地由專人統(tǒng)計工程成本的實際消耗情況，并將實際成本與計劃成本進行對比，以更好地了解項目成本的發(fā)展情況，便于管理者采取相應的成本控制措施[2]。成本數(shù)據(jù)信息既可以用表格的形式表示，也可以用圖形的形式表示。簡易的動態(tài)成本跟蹤監(jiān)控圖如圖1所示：

圖1 動態(tài)成本跟蹤監(jiān)控圖

如圖1所示，通過對計劃成本與實際成本的監(jiān)控，能夠幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)在項目成本管理中出現(xiàn)的各種問題，并及時對產(chǎn)生成本偏差的原因進行分析，采取糾偏措施，盡量使項目成本保持在正常范圍內(nèi)。

2.2 整合的成本控制（與質(zhì)量、工期結(jié)合起來考慮）

工期、質(zhì)量和成本是項目管理的三大目標，顯然，對一個工程來說，工期、質(zhì)量、成本三者不可能同時達到最佳狀態(tài)，只能期望三者之間達到相對的最理想狀態(tài)。質(zhì)量是項目的生命，每一個施工企業(yè)都必須把質(zhì)量管控放在首位，本著質(zhì)量為本的原則開展各項工作。同時，合理安排好工期以及做好項目的成本計劃對于項目的成敗也非常重要。顯然，在保證質(zhì)量的前提下，想要較緊的工期，必然會增加一些項目成本。而無限拖長工期，且各種資源管理不善，更會加大開支。因此，施工企業(yè)應在施工準備工作中進行精心組織、科學管理，在保證質(zhì)量的前提下，經(jīng)過科學分析確定合理的工期，選擇在工期、質(zhì)量合理的情況下工程成本的相對最低值，以增大經(jīng)濟效益[3]。

2.3 全過程的成本控制

成本管理是貫穿項目全過程的一個行為，不僅在施工階段，而且在項目管理的各個階段都應該有成本管理[4]。從項目的投資決策起，便應該建立一套初步的成本控制體系，明確成本控制的基本方法，并采用規(guī)范化的成本管理模式確定成本管理的組織結(jié)構及相關流程；在設計階段，應運用科學管理的方法，對設計方案進行優(yōu)化，并合理測算出基本建材的需求量，避免浪費；在招投標階段，應本著成本控制的原則，在保質(zhì)保量的前提下從收費方面對多家投標單位進行比對；在施工階段，更應該做好現(xiàn)場管理，建立一整套成本控制班子，下至基層施工員及施工管理層，上至項目管理的決策層，都應該將成本控制的理念牢記于心，建立各自的財務分析體系，在成本偏差出現(xiàn)時及時采取相關措施；在竣工驗收階段，應該做好項目預決算的比對，并對項目施工過程中的各種成本進行分析，找出不必要的成本消耗所在，為企業(yè)成本管理提供經(jīng)驗教訓[5]。因此，成本管理也應貫穿于項目成本全過程管理，如圖2所示。

圖2 全過程成本管理圖

3.工程項目成本控制招投標階段方法

項目執(zhí)行過程中控制的關鍵是及時準確地分析項目進度狀況和成本狀況，盡早地發(fā)現(xiàn)和預測項目中成本的差異與進度的延誤情況，并及時采取糾偏措施來確保項目的順利進行。目前，在項目成本控制領域運用得比較多的方法是掙值分析法，這一方法的基本思想是運用數(shù)學和統(tǒng)計學的基本原理，通過引入一個中間變量“掙值”來幫助項目管理者分析項目成本和進度的變動情況，并給出項目成本與進度相關變化的信息，讓項目管理者對項目發(fā)展趨勢做出正確與科學的判斷[6]。

3.1 掙值法

掙值分析法的基本思想是運用數(shù)學和統(tǒng)計學的基本原理，通過引入一個中間變量“掙值”來幫助項目管理者分析項目成本和進度的變動情況，并給出項目成本與進度相關變化的信息，讓項目管理者對項目發(fā)展趨勢做出正確與科學的判斷[6]。該方法通過引入已完成工作預算費用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）、計劃工作預算費用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作實際費用ACWP（Actual Cost for Work Performed）三個基本參數(shù)，并在這三個基本參數(shù)的基礎上通過計算費用偏差CV與進度偏差SV，或費用績效指數(shù)CPI與進度績效指數(shù)SPI來監(jiān)控項目實施中成本與進度的狀態(tài)，當CV<0或CPI<1時時，表示項目活動超過預算費用反之，則表示實際費用小于預算費用；當SV<0或SPI<1時，表示施工進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后。

圖3是運用掙值法管理的具體示意圖。在圖3中，通過計算實際成本與計劃成本的差額可以得出當時的掙值。

圖3 掙值法的圖形表示

3.2 基于偏差標準的成本控制法

項目經(jīng)理通過掙值法計算出各個評價指標后便可知道項目的成本進展狀態(tài)，而更為重要的是，在成本偏差出現(xiàn)之后，項目經(jīng)理應及時對偏差進行分析，找到引起偏差的原因，并通過分析預測因成本偏差帶來的項目超支的嚴重性，決定是否需要采取措施，或采取哪一類型的措施。很顯然，偏差的大小不同，對項目順利實施的影響程度也是不同的，對偏差進行量化的分類管理很有必要。為此，本文將偏差分為正常偏差、一般偏差與重大偏差三類。

（1）正常偏差，即較小的偏差，其對項目成本的影響可以忽略不計，或在項目實施過程中這種影響會逐漸減小甚至消失，此時可以不用采取任何措施；

（2）一般偏差，即比正常偏差稍大的偏差，該種成本偏差的存在尚未達到影響項目最終順利完成的程度，只要采取一定措施，項目仍然可以在企業(yè)可接受的成本偏差范圍內(nèi)完成。

圖4 偏差標準設置方法圖示

（3）重大偏差，即較嚴重的成本偏差，此種偏差的存在說明項目成本已經(jīng)嚴重超支，且超支程度已超過企業(yè)能夠承受的范圍，此時必須立即采取相關的成本糾偏措施，否則項目將無法在可接受的開支范圍內(nèi)完成。

通過以上對三種偏差的定義可以看出，重大偏差是應該受到項目管理者優(yōu)先重視的偏差，而一般偏差則是應該受到管理者次級重視的偏差，那么，偏差達到多大可以稱作一般偏差，多大是重大偏差的標準則是成本管理中對偏差進行分類管理的重要依據(jù)。而科學地、定量地設定偏差標準成為對偏差管理的關鍵問題。

為合理地設定偏差標準，可以項目能夠承受的成本超支范圍為依據(jù)。例如，某項目的預算為1000萬元，經(jīng)分析認為，10%以內(nèi)的項目超支都能夠被接受，即項目能夠承受的成本超支范圍為100萬元。借鑒關鍵鏈管理中的靜態(tài)緩沖設置方法[7]，可以將可承受成本超支范圍中的前33%作為劃分一般偏差的標準，前66%作為劃分重大偏差的標準（如圖4），即，當項目的成本偏差小于等于33萬元時，偏差為正常偏差，不用采取任何措施；當成本偏差大于33萬元小于等于66萬元時，需采取一定的糾偏措施；當成本偏差大于66萬元時，說明項目成本已經(jīng)失控，必須重新進行項目成本的預算，并及時采取措施進行糾偏

4.總結(jié)

基于目前項目管理領域的理論基礎，本文介紹了工程項目管理中成本控制的基本原則，并介紹了在項目實施中對成本進行監(jiān)控與管理的掙值法與基于偏差標準的成本控制法，這些方法為科學管理項目成本提供了借鑒和參考。（作者單位：貴州民族大學商學院）

“貴州民族大學科研基金資助項目 ?？蒲?014（38）”

參考文獻

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