流域水電開發(fā)企業(yè)人力資源管控模式研究

孫文良

摘要：隨著流域水電開發(fā)企業(yè)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)單元不斷擴張，如何提升人力資源管控的能力，有效管理各業(yè)務(wù)單元成為管理的重點?？偨Y(jié)了現(xiàn)有關(guān)于人力資源管控的研究成果，結(jié)合具有代表性的流域水電開發(fā)企業(yè)的發(fā)展與管理模式，根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)程度劃分業(yè)務(wù)單元，尋求適合流域水電開發(fā)企業(yè)的人力資源管控模式，以供企業(yè)在對于不同業(yè)務(wù)單元進行人力資源管控體系設(shè)計時參考。

關(guān)鍵詞：流域水電開發(fā)；人力資源管理；管控模式

中圖分類號：G642 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）36-0202-02

流域水電開發(fā)企業(yè)作為水電開發(fā)最有效模式，其發(fā)展規(guī)模越來越大，對于管理理論的研究和管理手段的提升也比較重視，用管理方法和管理模式的創(chuàng)新來指導(dǎo)實踐的需求比較迫切，本文總結(jié)當(dāng)前人力資源管控的理論研究，結(jié)合流域水電開發(fā)企業(yè)實際，探索出流域水電開發(fā)企業(yè)人力資源管控模式的模型。

一、人力資源管控的主要模式

1.人力資源管理模式與人力資源管控模式

西奧多·舒爾茨關(guān)于人力資源的經(jīng)典理論指出，“人力資源能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動的能力的人們的總稱，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個指標(biāo)”。

管理模式是在管理人性假設(shè)的基礎(chǔ)上設(shè)計出的一整套具體的管理理念、管理內(nèi)容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法論體系并將其反復(fù)運用于企業(yè)，使企業(yè)在運行過程中自覺；加以遵守的管理規(guī)則。

1984年，哈佛商學(xué)院5位學(xué)者在《Managing Human Assets》提出了人力資源管理的“哈佛模式”，哈佛模式包含了管理情景、利益相關(guān)者、人力資源效果、長期影響以及人力資源管理政策的選擇等因素，強調(diào)人力資源管理必須要根據(jù)企業(yè)生存與發(fā)展的各種制約因素進行科學(xué)的決策。

關(guān)于人力資源管理模式的定義，肖鳴政（2006）認為人力資源管理模式，是指一定的組織或者管理者群體在長期的實踐中形成的，并且得到人們認同與遵從的一種人力資源管理活動基本樣式或者模型，是對一定的人力資源管理目標(biāo)、管理過程、管理內(nèi)容與管理方法等要素的綜合概括與高度提煉。房宏君、劉鳳霞在（2010）結(jié)合共詞詞頻的相關(guān)理論進行分析，指出關(guān)于人力資源管理模式的研究已成為近年國際人力資源管理領(lǐng)域研究的熱點之一。

對于人力資源管控的理解有多種方式，目前國內(nèi)的研究具有基本共識的定義為：從狹義的角度看，人力資源控制是人力資源管理的一個具體方面；從廣義的角度來看，人力資源管理的各種手段和方式都可以歸屬于控制的范疇。筆者認為，人力資源管理作為管理學(xué)的分支，同樣具備管理的許多職能，控制是人力資源管理的應(yīng)有之意，人力資源管控主要指人力資源管理中的控制，控制有多種方面和多種手段，此文主要研究對于業(yè)務(wù)單元的人力資源管理控制模式。

2.人力資源管控模式類型

趙曙明（2003）根據(jù)企業(yè)集團人力資源管理的一致性原則，將企業(yè)集團的人力資源管理劃分為適應(yīng)型導(dǎo)向、輸出型導(dǎo)向、綜合型導(dǎo)向。孟執(zhí)芳、胡曉東（2005）在此基礎(chǔ)上將集團人力資源配置模式分為適應(yīng)型模式、輸出型模式和綜合型模式三類。

人力資源管控模式表述有多種，張煥艷（2008）將其分為全面管理模式、平衡管理模式、分散管理模式三種類型；謝德建（2007）將人力資源管控模式分為分散式管理、集中式管理與適中式管理三種類型；張艷（2007）將人力資源管控模式分為直管型、監(jiān)管型與顧問型三種管控模式；何文華（2010）將人力資源管控模式分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型。筆者發(fā)現(xiàn)，對于人力資源管控模式不管何種表述方式，均根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度劃分。在總結(jié)分析現(xiàn)有管控模式的基礎(chǔ)上，筆者總結(jié)了各類人力資源管控模式的特點。

二、流域水電開發(fā)企業(yè)人力資源管控模式的選擇

我國多數(shù)流域水電開發(fā)企業(yè)的管控按照“流域、梯級、滾動、綜合”八字方針，是針對中國具體國情和充分合理綜合節(jié)約利用水能資源提出來的，是40多年中國水電開發(fā)、建設(shè)實踐證明了的行之有效的建設(shè)方針和經(jīng)驗總結(jié)。湖北清江水電開發(fā)有限責(zé)任公司、國電大渡河流域水電開發(fā)有限公司、貴州烏江水電開發(fā)有限責(zé)任公司目前仍然堅持“流域、梯級、滾動、綜合”的流域水電開發(fā)方針，雅礱江流域水電開發(fā)有限公司在此基礎(chǔ)上提出了“流域化、集團化、科學(xué)化”的發(fā)展與管理模式。本文主要結(jié)合雅礱江公司的發(fā)展與管理模式論述流域水電開發(fā)企業(yè)人力資源管控模式的選擇。

1.流域化開發(fā)需統(tǒng)一管控主業(yè)單元

“流域化”既是流域水能資源的開發(fā)模式，也是流域水電企業(yè)的標(biāo)志，是其實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。流域化的多電站建設(shè)、流域化的多電站群電力生產(chǎn)管理、流域化的多電站電力營銷模式、流域化的資源優(yōu)化利用都是“流域化”的內(nèi)容。

首先，流域化開發(fā)的一體化和通用性需要采用統(tǒng)一管控模式。作為開發(fā)流域的單一主體或最重要主體，流域水電開發(fā)企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃、流域電站統(tǒng)一調(diào)度、聯(lián)合運行才能發(fā)揮出流域水電開發(fā)公司的核心優(yōu)勢。另外，水電開發(fā)所需要的外部資源，如設(shè)計、監(jiān)理、施工力量及設(shè)備制造、物資材料面向同一個外部市場。這些都為流域水電開發(fā)企業(yè)在主業(yè)單元的管理上采用統(tǒng)一管控模式提供了堅實基礎(chǔ)。

其次，流域化開發(fā)企業(yè)內(nèi)部勞動力流動需要采用統(tǒng)一管控模式。不管是電站建設(shè)還是電力生產(chǎn)，對于安全性、穩(wěn)定性和生產(chǎn)質(zhì)量要求都非常高，要求人員專業(yè)性強、專業(yè)面廣、綜合素質(zhì)高、關(guān)鍵崗位人員相對穩(wěn)定。對人力資源要求很高，需要良好的專業(yè)素質(zhì)和長期的實踐積累才能勝任工作，外部勞動力市場符合要求的專業(yè)技術(shù)人員較少，需要充分發(fā)揮內(nèi)部勞動力市場的作用，人員在內(nèi)部勞動力市場的流動比較常見，為了保持人力資源管理政策的一致和員工在主業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位的流動，統(tǒng)一管控的模式是最優(yōu)選擇。

從實踐看，在主業(yè)單元的管理上，各流域水電開發(fā)企業(yè)盡管在單個項目開發(fā)管理上采取的內(nèi)部組織形態(tài)有所不同。有些公司采取具有獨立法人資格的分公司模式，比如烏江公司的構(gòu)皮灘水電站、國電大渡河的大崗山水電站等，有的公司采取傳統(tǒng)的業(yè)主代表機構(gòu)模式，比如雅礱江公司的錦屏、官地水電站，瀾滄江公司的小灣水電站等。但各流域水電開發(fā)企業(yè)對下屬各主業(yè)單元均采用統(tǒng)一管控的人力資源管控模式。

2.集團化管理需實行分類分層管理

集團化是社會化大生產(chǎn)分工協(xié)作進一步整合的產(chǎn)物，是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的經(jīng)濟綜合體。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，橫向經(jīng)濟發(fā)展需求提升后集團化是一種方向和產(chǎn)物。席酉民（2003）將集團企業(yè)間按資本聯(lián)結(jié)程度不同可以分為四個層次：第一層次企業(yè)是集團公司，是母公司性質(zhì)也稱核心企業(yè)；第二層次是緊密層企業(yè)，包括控股層企業(yè)，由若干全資子公司、控股公司組成；第三層是半緊密層企業(yè)，即參股層企業(yè)，由母公司持有股份但未達到控股的若干關(guān)聯(lián)公司組成；第四層是松散層企業(yè)，即協(xié)作層企業(yè)，由若干簽有長期優(yōu)惠合同和托管、承包協(xié)議的成員企業(yè)組成。

流域水電開發(fā)企業(yè)實施“流域化開發(fā)”是以某條江的水能資源開發(fā)為依托，一般都橫跨幾個地區(qū)，在長達上千公里的地理區(qū)域里實施。為了滿足進程中地理區(qū)域分散、管理形態(tài)差異的要求，流域水電開發(fā)企業(yè)需要實行集團化管理?！凹瘓F化管理”是流域水電開發(fā)企業(yè)為了實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，強化資源有機整合，提升公司整體實力，提高內(nèi)部工作效率而采用的管理手段。另外，流域水電開發(fā)企業(yè)在做強做大主業(yè)的同時，逐步控股、參股相關(guān)其他產(chǎn)業(yè)，加強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和抵御風(fēng)險能力。

具體到管控模式，流域水電開發(fā)企業(yè)在對于不同類型和層次的企業(yè)管理上，需要一種權(quán)變的觀點，區(qū)分不同行業(yè)、不同性質(zhì)企業(yè)進行管理。在分層管理方面，對于非主業(yè)的控股公司、參股層企業(yè)，可采用分散管控型的人力資源管控模式；對于協(xié)作型企業(yè)，可采用指標(biāo)管控型人力資源管控模式。在分類管理方面，除主業(yè)業(yè)務(wù)單元外，還可以根據(jù)業(yè)務(wù)相近程度分為關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)單元、支持業(yè)務(wù)單元、投資業(yè)務(wù)單元。在流域水電開發(fā)企業(yè)發(fā)展到一定時期后，介入新能源領(lǐng)域，控股或參股新能源公司，新能源領(lǐng)域相對流域水電開發(fā)企業(yè)可視為關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)單元，因集團總部原有人力資源管控模式適宜水電開發(fā)和運行，對于相關(guān)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)單元的管控模式不宜原封不動的套用，可采取分散管控型模式，考慮到關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)單元的自身特點。而對于支持業(yè)務(wù)單元和投資業(yè)務(wù)單元可采用指標(biāo)管控型模式，如雅礱江公司目前擁有兩家子公司。兩家子公司主業(yè)分別為水電工程監(jiān)理和后勤服務(wù)，均屬于支持業(yè)務(wù)單元，多年來均采用指標(biāo)管控型模式。三峽公司在三峽電站投入運行，參股了金融機構(gòu)等與主業(yè)無任何關(guān)聯(lián)的企業(yè)，投資目的顯現(xiàn)，類似投資業(yè)務(wù)單元顯然采用指標(biāo)管控型人力資源管控模式較為適宜。

3.科學(xué)化發(fā)展需不斷提高管控效率

作為水電開發(fā)企業(yè)，在流域水能資源開發(fā)過程中，一般都面臨著一系列的技術(shù)難題和挑戰(zhàn)。這就需要堅持以科學(xué)技術(shù)為第一生產(chǎn)力，加快建設(shè)以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系，提高自主創(chuàng)新能力，促進科學(xué)技術(shù)成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，以科技創(chuàng)新支撐和推動流域的開發(fā)。

“科學(xué)發(fā)展觀”和“以人為本”理念為流域水電開發(fā)企業(yè)指明了戰(zhàn)勝困難的路徑，科學(xué)化強調(diào)的是理念。“科學(xué)化理念”要求流域水電開發(fā)企業(yè)充分尊重客觀自然規(guī)律和社會發(fā)展規(guī)律，勇于實踐。流域電力開發(fā)企業(yè)一般都是特大型的企業(yè)，2012年雅礱江公司的資產(chǎn)規(guī)模已突破千億元，要管理這么大體量的企業(yè)，必須運用成熟的管理方法，建立完善的管控體系。在人力資源管控模式選擇方面，需要做好以下兩方面工作。

第一，發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)。作為企業(yè)集團，選用何種人力資源管控模式，需本著有利于發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元之間協(xié)同效應(yīng)的原則，達到“1+1>2”的效果。對于流域水電開發(fā)企業(yè)來說，內(nèi)部協(xié)同作用重大，特別是主業(yè)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同，工程建設(shè)、電力生產(chǎn)單位可共享部分資源，分享經(jīng)驗。所以在主業(yè)單元采用統(tǒng)一管控模式，強有力地協(xié)調(diào)各方資源保障主業(yè)順利進行。主業(yè)業(yè)務(wù)單元和其他業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同，支持業(yè)務(wù)單元要緊緊圍繞主業(yè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)單元要與主業(yè)業(yè)務(wù)單元形成互補，投資業(yè)務(wù)單元需要發(fā)揮自身優(yōu)勢，為主業(yè)業(yè)務(wù)單元提供資金融通、外部資源分配方面的便利條件。只要能確保最終在各業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造自身價值的同時，獲得流域水電開發(fā)企業(yè)集團價值的最大化，各種人力資源管控的模式都是值得嘗試的。

第二，加強集團總部人力資源部門的力量、強化派駐業(yè)務(wù)單元高管人員的管理。流域水電開發(fā)企業(yè)在壯大過程中，出現(xiàn)多種人力資源管控模式并存的情況下，需加強集團總部人力資源管理部門的人員配置和人員素質(zhì)要求，加強在重大人力資源管理事項的戰(zhàn)略決策、對集團的關(guān)鍵人力資源的配置和提升、對下屬企業(yè)的有效協(xié)調(diào)和關(guān)聯(lián)管理，以促進各種管控模式順利實施。

派駐各業(yè)務(wù)單元的高管對于人力資源管控模式的有效發(fā)揮有著至關(guān)重要的作用。不論采用何種形式的管控模式，派出對象的選拔必須遵循公司治理原則和公司章程原則，保障公司人力資源管控各項目的深入貫徹實施，集團總部需保證控股業(yè)務(wù)單元高管人員的選拔任用是提高管控效果的手段之一。

三、流域水電開發(fā)企業(yè)人力資源管控模型總結(jié)

基于上述分析，特別是結(jié)合流域水電開發(fā)企業(yè)發(fā)展和管理模式，在有效劃分各業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上，筆者總結(jié)了適用于流域水電開發(fā)企業(yè)的人力資源管控模型（詳見圖1）。

對于主業(yè)業(yè)務(wù)單元，一般采用統(tǒng)一管控型人力資源管控模式；對于業(yè)務(wù)類似的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)單元，可采用分散管控型人力資源管控模式；而對于支持業(yè)務(wù)單元和投資業(yè)務(wù)單元，一般采用指標(biāo)管控型人力資源管控模式。在確定管控模式的同時，需重視發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的協(xié)同效應(yīng)，最終在各業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造自身價值的同時，獲得流域水電開發(fā)企業(yè)集團價值的最大化。

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（責(zé)任編輯：王意琴）