論企業(yè)集團的資金控制

朱紅衛(wèi)

[摘 要]企業(yè)集團在發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了一些問題，尤其在集團內(nèi)部的資金管控方面，如資金管控主體、對象以及內(nèi)外循環(huán)等，出現(xiàn)了一定的矛盾和復(fù)雜化，導(dǎo)致資金的流動不夠順暢，一部分小企業(yè)因為這些原因面臨著經(jīng)營困難甚至破產(chǎn)的問題。因此，加強對企業(yè)集團的資金管控具有十分重要的意義。本文針對這一問題進行了分析，并提出解決企業(yè)集團資金控制問題的有效措施。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團；資金控制；資金運行；有效經(jīng)營

[中圖分類號]F832 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）38-0122-02

1 加強企業(yè)集團資金控制的意義

1.1 充分發(fā)揮財務(wù)資源的作用，拓寬融資渠道

企業(yè)有效集合各成員企業(yè)的融資渠道，對資金進行集中管理，合理分配，在成員企業(yè)需要的時候就可以以更好的融資效率投入資金的使用當中，從而降低整體資金的運行成本?？蛇M一步降低集團公司的貨幣資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總額，進一步提高集團內(nèi)部的資金使用效率，拓寬了融資渠道。

1.2 降低財務(wù)費用

資金的集中管理有助于盤活資金、靈活調(diào)度使用、加快資金周轉(zhuǎn)速度，最終提高資金的使用效率。同時，資金結(jié)算后可將部分資金作為內(nèi)部信貸資金，減少了企業(yè)在銀行的貸款數(shù)額，同時減少利息支出，節(jié)約經(jīng)營成本。

1.3 增強企業(yè)抵御風險的能力

對企業(yè)資金實行動態(tài)管理，而實行動態(tài)管理則需要對網(wǎng)絡(luò)辦公的財務(wù)進行集中統(tǒng)一的管理，對資金的運行狀況進行實時分析，根據(jù)科學(xué)的指標體系對財務(wù)風險進行合理的分析，科學(xué)管理資金，確保資金的安全有效。

2 企業(yè)集團資金控制存在的主要問題

（1）賬戶分散。主要表現(xiàn)在成員企業(yè)開有多個銀行戶口，且對賬戶開立資金的運用沒有效率，資金的使用不夠合理，缺乏有效的管理，沒有及時掌握資金的使用狀況，導(dǎo)致運營風險增大。

（2）資金的使用效率較低。內(nèi)部資金的閑散資金調(diào)劑不到位，一方面出現(xiàn)較大的閑置資金，另一方面又有資金短缺的問題，存在不合理的高存款、高貸款現(xiàn)象。

（3）缺乏對資金的風險管理。集團在對成員企業(yè)做出投資、貸款和擔保等具有高風險的業(yè)務(wù)時，沒有制定科學(xué)的風險控制制度，有可能會造成巨大的財產(chǎn)損失。

（4）成員企業(yè)的資金信息不符合實際。由于成員企業(yè)分散在各個地區(qū)，這就加大了對其資金信息的有效掌握，收集的信息數(shù)據(jù)難以開展科學(xué)的決策，從而影響企業(yè)的運營。

3 加強企業(yè)集團資金控制的對策

3.1 制定集中統(tǒng)一的資金管理體系

企業(yè)集團的財務(wù)組織形式應(yīng)該按照合理的集權(quán)分權(quán)制、權(quán)責均衡制、層次分明化進行管理。可將組織機構(gòu)分為3個層次，第一層為最高層，在公司財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，對企業(yè)資金進行合理配置和科學(xué)的決策。第二層為集團公司設(shè)立的具有獨立經(jīng)營的子公司或控股子公司。第三層為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊，屬于成本控制中心，如成本的核算、計劃、分析等。

3.2 制定科學(xué)的財務(wù)管理制度

3.2.1 制定財務(wù)管理制度

根據(jù)公司運營的具體情況，制定科學(xué)合理的財務(wù)管理制度，包括籌資管理制度、投資管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、債券債務(wù)管理制度、財務(wù)工作考核制度等，各個成員企業(yè)需要嚴格執(zhí)行。

3.2.2 員工激勵制度

企業(yè)員工可以通過上述財務(wù)工作制度來約束自己，同時還要制定合理的激勵機制，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理工作的最佳效果，突出激勵內(nèi)容。可將經(jīng)營目標和預(yù)算約束結(jié)合企業(yè)員工的切身利益，制定賞罰分明的績效考核制度，符合員工對企業(yè)的建議，讓企業(yè)員工在良好的環(huán)境下為集團出力。

3.2.3 財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度

制定符合企業(yè)的財務(wù)信息披露和監(jiān)督制度，具有有財務(wù)管理、資金籌集、資產(chǎn)運營和成本控制、財務(wù)監(jiān)督等基礎(chǔ)性的工作制度，明細管理資金，進行集中統(tǒng)一的管理。

3.3 制定符合企業(yè)自身特點的資金管控模式

資金管控模式的制定主要考慮以下幾點：

（1）與企業(yè)集團構(gòu)架相匹配。集團的組織構(gòu)架是制定資金管控模式的基礎(chǔ)，是組織構(gòu)架決策的重要依據(jù)，同時，還與企業(yè)集團的性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營情況等因素密切相關(guān)。再從集團與分部的關(guān)系來看，母公司對參股公司和協(xié)作企業(yè)采用分權(quán)制的管理模式，對于絕對控股子公司來說，更應(yīng)采取集權(quán)制；而相對控股子公司來說，則采取統(tǒng)分結(jié)合制。由于小型企業(yè)集團母公司的規(guī)模和實力均較小，適宜采取分權(quán)制的管理模式；大型企業(yè)的情況較復(fù)雜，宜采取分散管理的模式。因此，在管理模式這方面，大型企業(yè)通常采取統(tǒng)分結(jié)合的管理模式，中小型企業(yè)集團則采取偏向集權(quán)化的體制管理。

（2）能夠幫助公司獲取最大利益。集團的根本目標是實現(xiàn)經(jīng)濟的最大化，因此，資金的控制應(yīng)有助于促使集團子公司的發(fā)展，合理配置資金，并在一個預(yù)期值下嚴格執(zhí)行。此外，合理配置的標準應(yīng)為資金回報周期短且資金回報率高，實現(xiàn)企業(yè)集團投入與產(chǎn)出的均衡效益。

（3）有效減輕集團的財務(wù)風險。對于這個問題，集權(quán)式的資金管理模式是否可以有效降低集團的財務(wù)的風險，存在較多的話題爭論，沒有得到確定的說法。例如，某企業(yè)如果正處于發(fā)展的良好勢頭、且經(jīng)營良好、具有客觀的發(fā)展前景，當該企業(yè)的資金完全由集團公司掌控，則該企業(yè)不一定會遇到很大的財務(wù)風險，有一定的安全保障。

（4）具備對應(yīng)的財務(wù)信息和反饋渠道。資金的集中統(tǒng)一管理，需要有通暢的信息提供和正確的信息反饋渠道，其過程還需要加強發(fā)揮監(jiān)督手段，提高資金使用的效率和正確的決策，充分發(fā)揮資金的最大化效益。

3.4 不斷優(yōu)化資金管控流程

優(yōu)化資金管理的流程必須做好以下幾點：

（1）進一步消除企業(yè)集團的多層次化管理，逐漸形成企業(yè)集團的閉環(huán)式管控模式。樹立起管理人員統(tǒng)一管理資金的意識，樹立以大局為主的認識。具體做法為，將成員單位財務(wù)資金管理職能集中統(tǒng)一到集團財務(wù)公司，由統(tǒng)一的公司進行專業(yè)化的管理，發(fā)揮資金的融資、資金預(yù)算、擔保和分析的職能，確保資金管理的全過程科學(xué)合理；成員單位則在集團中心指定下的統(tǒng)一的財務(wù)制度下行使資金的相關(guān)權(quán)利和義務(wù)，包括資金的行使權(quán)等，避免出現(xiàn)重復(fù)使用的問題，造成資金的浪費，減少內(nèi)部的競爭。

（2）完善資金審批的流程，提高資金的使用效率，加快資金的運轉(zhuǎn)。合理利用互聯(lián)網(wǎng)的功能，建立起一個專門的信息平臺，對資金的審批和核算進行統(tǒng)一化管理。信息化平臺具有完整的窗口，既要滿足資金計劃的申報和審批需要，還要具備先進的賬務(wù)核算功能，實現(xiàn)資金管理和會計核算的雙重功能。通過全面預(yù)算的效用，將資金的全面預(yù)算和企業(yè)集團內(nèi)部的資金使用進行統(tǒng)一化的管理，最終形成資金管控的ERP。對于資金管理的權(quán)限，可集中安排至三級公司的管理內(nèi)容中，從而減少其他層級的審批手續(xù)，這樣可以壓縮審批流程，進一步加快資金周轉(zhuǎn)，使資金使用發(fā)揮到最大優(yōu)勢。同時，有助于解決臨時的緊急事故，降低風險。

3.5 加強財務(wù)管理信息化建設(shè)

財務(wù)管理的信息化建設(shè)是在集團內(nèi)部建立起統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)實現(xiàn)集團總部與各地子公司的財務(wù)信息的相互交流和聯(lián)系，實現(xiàn)生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、財務(wù)管控的一體化管理模式。將集團的資金流、物流、信息集團財務(wù)管理系統(tǒng)相互統(tǒng)一，有序管理，有助于將企業(yè)分散的資金集中起來，同時加強考核和信息的收集管理，實現(xiàn)財務(wù)信息的對應(yīng)，增強集團的控制力和管理水平，提升企業(yè)集團的管理能力，將企業(yè)的經(jīng)營效益質(zhì)量提升。企業(yè)集團在財務(wù)管理上也積累了更多的經(jīng)驗，從而立足于當前市場，提升自身的競爭力和集團的管控力，促進集團的長遠發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

參考文獻：

[1]李華易.企業(yè)集團資金集中管理相關(guān)問題研究[D].北京：財政部財政科學(xué)研究所，2010.

[2]刁金.電力企業(yè)財務(wù)集中管控[J].會計之友，2013，21（1）：100-101.

[3]段玉峰.企業(yè)集團資金集中管理探討[J].當代經(jīng)濟，2012，11（24）：180-181.