論中資企業(yè)“走出去”與跨文化管理

范一捷

在當(dāng)今全球化時(shí)代，一個(gè)國家、地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展離不開全球資源要素的支持。而我國屬于資源短缺型國家，中資企業(yè)選擇“走出去”，實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營，參與全球化競(jìng)爭(zhēng)顯得尤為重要和緊迫。2012年6月1日，國務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)的八大部委出臺(tái)的《關(guān)于加快培育國際合作和競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的指導(dǎo)意見》提出，要增強(qiáng)走出去主體實(shí)力。鼓勵(lì)國內(nèi)企業(yè)在全球范圍內(nèi)開展價(jià)值鏈整合，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面開展國際化經(jīng)營，提高企業(yè)跨國經(jīng)營管理水平，逐步形成若干具有國際知名度和影響力的跨國公司?？梢?，我國政府已將中資企業(yè)“走出去”開展全球化經(jīng)營提升為國家戰(zhàn)略。今后在這一戰(zhàn)略的指引下，必將有越來越多的中資企業(yè)走向世界。

在管理學(xué)中，全球化經(jīng)營是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開發(fā)國內(nèi)與國外銷售機(jī)會(huì)的過程。美國通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（JackWelch）對(duì)之曾做過這樣的表述：“全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝?！彪S著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，市場(chǎng)已不再是某一個(gè)國家內(nèi)部的市場(chǎng)，客戶也不再是某一個(gè)國家內(nèi)部的消費(fèi)者，企業(yè)所面對(duì)的外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)變成了世界的、超越國界的。企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能稱得上是真正的成功。企業(yè)“走出去”，開展全球化經(jīng)營已成為一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。

然而，實(shí)行全球化經(jīng)營，“走出去”的中資企業(yè)面臨的將是一個(gè)個(gè)與我國有著諸多差異的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境，等等。但其中，文化環(huán)境對(duì)于“走出去”的中資企業(yè)的經(jīng)營來說，其影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。這是因?yàn)槲幕巧鐣?huì)生活的總和，它包括諸如一般行為、信仰、價(jià)值觀、語言和社會(huì)成員的生活方式等要素，它也是某區(qū)域內(nèi)人們的價(jià)值觀、特性或行為的特征表現(xiàn)。在一個(gè)由不同文化背景人員組成的企業(yè)中，如何化解跨文化差異將是“走出去”的中資企業(yè)首先要遇到的一大難題。因此，跨文化管理是“走出去”的中資企業(yè)進(jìn)行全球化經(jīng)營管理的核心。

跨文化管理又稱為“交叉文化管理”，即在全球化經(jīng)營中，“走出去”的中資企業(yè)對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的分、子公司所在國（地區(qū)）的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出新的、獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地利用和發(fā)揮企業(yè)的潛力與價(jià)值。“走出去”的中資企業(yè)只有進(jìn)行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng)，市場(chǎng)占有率得以擴(kuò)大。

一、跨文化管理要樹立正確的觀念

首先“走出去”的中資企業(yè)必須承認(rèn)并理解各國之間文化差異的客觀存在，要重視對(duì)他國語言、文化等的學(xué)習(xí)和了解。這是增強(qiáng)跨文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解分、子公司所在國（地區(qū)）文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解我國文化如何影響派往所在國（地區(qū)）的管理人員的行為。對(duì)于不同類型的文化差異需要采用不同的措施去克服。如：因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學(xué)習(xí)來克服；因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流來解決……只有把握不同類型的文化差異才能有針對(duì)性地找出解決文化沖突的合宜辦法。

其次，要辯證地對(duì)待文化差異，在看到其不利一面的同時(shí)還應(yīng)看到其有利的一面，并恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)出的差異，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造新的契機(jī)。正如廣州本田汽車公司總經(jīng)理所說的：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也有好的一面。我們?cè)谥袊x擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化。”根據(jù)他的體會(huì)，只要能正確對(duì)待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會(huì)使其成為企業(yè)經(jīng)營的障礙，反而會(huì)使之成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和創(chuàng)新的源泉。

再者，要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是對(duì)人的管理，要實(shí)行全員的跨文化管理。因?yàn)椋?、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有員工。跨文化管理的目的就是要對(duì)不同的文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會(huì)流于形式。2、實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營管理人員。在“走出去”的中資企業(yè)中，我國的企業(yè)文化除了通過產(chǎn)品、經(jīng)營模式等轉(zhuǎn)移到國外分、子公司之外，更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員轉(zhuǎn)移到國外分、子公司，在跨國公司的資源轉(zhuǎn)移中，除了資本以外就屬經(jīng)營管理人員的流動(dòng)性為最強(qiáng)。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此“走出去”的中資企業(yè)在跨文化管理中必須要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營管理人員到海外分、子公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)分、子公司所有員工的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，從而使“走出去”的中資企業(yè)在與國外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

二、跨文化管理的策略選擇

1.本土化策略：即根據(jù)“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化的管理?！白叱鋈ァ钡闹匈Y企業(yè)在國外的分、子公司需要雇用相當(dāng)一部分所在國（地區(qū)）的員工，因?yàn)樗趪ǖ貐^(qū)）的員工熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及其政府的各項(xiàng)法規(guī)、法律，并且與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)。雇用所在國（地區(qū)）員工不僅可節(jié)省部分開支并且還有利于其在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。為避免由于個(gè)體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”，分、子公司可考慮盡量聘用擁有所在國（地區(qū)）國籍的中國人和具有中國國籍的外國人，以及曾在我國留學(xué)、工作過的當(dāng)?shù)厝撕屯鈬?，或是在?dāng)?shù)亓魧W(xué)、工作的中國人等。endprint

2.文化相容策略：這一策略根據(jù)不同文化相容的程度又可分為以下兩種。一是文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。即“走出去”的中資企業(yè)不以我國的文化作為主體文化。這樣我國文化和所在國（地區(qū)）文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于分、子公司的經(jīng)營管理中，可以充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。二是隱去兩者主體文化的和平相容策略。即“走出去”的中資企業(yè)管理者在經(jīng)營活動(dòng)中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業(yè)中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到緩解和協(xié)調(diào)。

3.文化創(chuàng)新策略：即將“走出去”的中資企業(yè)的文化與所在國（地區(qū)）的文化進(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)和融合，從而在“走出去”的中資企業(yè)的文化和所在國（地區(qū)）文化的基礎(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，并以這種新型文化作為“走出去”的中資企業(yè)的管理基礎(chǔ)。這種新型的企業(yè)文化既保留著“走出去”的中資企業(yè)的文化特點(diǎn)，又與所在國（地區(qū)）的文化環(huán)境相適應(yīng)，既不同于“走出去”的中資企業(yè)的企業(yè)文化，又不同于所在國（地區(qū)）的文化，而是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。這樣不僅使“走出去”的中資企業(yè)能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境，而且還能大大增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.文化規(guī)避策略：當(dāng)中資企業(yè)的文化與所在國（地區(qū)）的文化之間存在著巨大的差異，中資企業(yè)的文化雖然在分、子公司的經(jīng)營管理中占有主體地位，但卻無法忽視所在國（地區(qū)）文化的存在之時(shí)，“走出去”的中資企業(yè)派往分、子公司的經(jīng)營管理人員，應(yīng)特別注意對(duì)雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，以免在這些“敏感地帶”形成文化沖突。這一策略在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國家或地區(qū)尤為重要。

5.文化滲透策略：文化滲透是個(gè)需要長時(shí)間觀察和培育的過程?！白叱鋈ァ钡闹匈Y企業(yè)派往分、子公司的管理人員，基于我國文化與所在國（地區(qū)）文化的巨大差異，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)使所在國（地區(qū)）員工服從我國的文化。而是憑借我國強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)所在國（地區(qū)）員工進(jìn)行逐步的文化滲透，使我國文化在不知不覺中深入人心，使所在國（地區(qū)）員工逐漸適應(yīng)我國文化并慢慢地成為我國文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

6.借助第三方文化策略：當(dāng)“走出去”的中資企業(yè)在國外進(jìn)行全球化經(jīng)營時(shí)，由于我國文化和所在國（地區(qū)）文化之間存在著巨大差異，而卻無法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于我國的經(jīng)營環(huán)境。這時(shí)可采用這一策略，即借助比較中性的、與我國的文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。用這種策略可以避免我國文化與所在國（地區(qū)）文化發(fā)生直接的沖突。如我國的“走出去”企業(yè)想要在加拿大等北美地區(qū)設(shè)立分、子公司，可先將分、子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對(duì)在北美洲的所有分、子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。如我國的“走出去”企業(yè)想在南美洲設(shè)立分、子公司，就可以先把分、子公司的海外總部設(shè)在與國際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過巴西的分、子公司總部對(duì)南美洲其他的分、子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國文化對(duì)分、子公司進(jìn)行經(jīng)營管理的策略可以避免資金和時(shí)間的無謂浪費(fèi)，使“走出去”的中資企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。

三、跨文化管理的有效手段——跨文化培訓(xùn)

“走出去”的中資企業(yè)預(yù)先對(duì)其派往國外分、子公司的人員，特別是經(jīng)營管理人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。

跨文化培訓(xùn)可采用多種方式。主要有：

1.文化教育：即請(qǐng)專家以授課方式介紹所在國（地區(qū)）文化的內(nèi)涵與特征，指導(dǎo)他們（員工）閱讀有關(guān)所在國（地區(qū)）文化的書籍和資料，為他們?cè)谛碌奈幕h(huán)境中工作和生活提供思想準(zhǔn)備。

2.環(huán)境模擬：即通過各種手段從不同側(cè)面模擬所在國（地區(qū)）的文化環(huán)境。將在不同文化環(huán)境中工作和生活時(shí)可能遇到的情況和困難展現(xiàn)在他們面前，讓他們學(xué)會(huì)處理這些情況和困難的方法，并有意識(shí)地按所在國（地區(qū)）文化的特點(diǎn)思考和行動(dòng)，提高自己的適應(yīng)能力。

3.跨文化研究：即通過學(xué)術(shù)研究和文化交流的形式，組織他們探討所在國（地區(qū)）文化的精髓及其對(duì)管理人員的思維過程、管理風(fēng)格和決策方式的影響。這種培訓(xùn)方式可以促使他們積極探討所在國（地區(qū)）文化，提高他們?cè)\斷和處理不同文化交融中疑難問題的能力。

4.語言培訓(xùn)：語言是文化的一個(gè)非常重要的組成部分，語言交流與溝通是提高對(duì)不同文化適應(yīng)能力的一條最有效的途徑。語言培訓(xùn)不僅可使他們掌握語言知識(shí)，還能使他們熟悉所在國（地區(qū)）文化中特有的表達(dá)和交流方式，如手勢(shì)、符號(hào)、禮節(jié)和習(xí)俗等。

綜上所述，中資企業(yè)“走出去”、開展全球化經(jīng)營是歷史發(fā)展的必然，也是當(dāng)今的世界潮流和趨勢(shì)。對(duì)于“走出去”的中資企業(yè)而言，必須充分認(rèn)識(shí)到，由于其分、子公司員工來自不同的國家（地區(qū)），有著不同的企業(yè)文化背景，因而文化沖突必然會(huì)存在。因此，如何盡快消除文化差異、文化沖突和文化障礙是其首先必須解決的難題，而成功的跨文化管理則可對(duì)不同文化背景下的人、物、事交互中出現(xiàn)的文化差異進(jìn)行合理整合，有效地解決文化沖突和文化障礙，從而幫助企業(yè)更高效地實(shí)現(xiàn)其開展全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)。由此可見，跨文化管理的成功與否是關(guān)系到“走出去”的中資企業(yè)全球化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵所在?！白叱鋈ァ钡闹匈Y企業(yè)要在對(duì)各種文化差異進(jìn)行充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，選擇適宜的跨文化管理模式并在實(shí)踐中不斷加以調(diào)整和創(chuàng)新，不斷提升跨文化管理能力，以使自己在全球化經(jīng)營中處于不敗之地。endprint