現(xiàn)代企業(yè)績效評價指標(biāo)體系與激勵制度的實(shí)施

作者簡介：

王洋（1990.03-），男，漢，河北省邢臺市，碩士，河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)，財(cái)務(wù)會計(jì)方向，

摘 要：“沒有考核，就等于沒有管理”。說明了績效考核與管理對企業(yè)管理的重要性。為了更好的進(jìn)行績效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)一定時期內(nèi)的經(jīng)營效益和經(jīng)營業(yè)績做出真實(shí)、客觀公正的評價，客觀上需要構(gòu)建一套符合現(xiàn)代企業(yè)績效考評制度的績效評價指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上設(shè)置激勵制度，對企業(yè)各層級進(jìn)行有效激勵，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：績效評價；激勵制度；實(shí)施

一、現(xiàn)代企業(yè)績效評價指標(biāo)體系

所謂企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系是指企業(yè)從組織目標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用一定的程序與方法，將企業(yè)組織目標(biāo)層層分解為一套適合企業(yè)自身的業(yè)績評價指標(biāo)體系，旨在通過設(shè)定的指標(biāo)體系并對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)ζ髽I(yè)一定時期間的經(jīng)營成果做出真實(shí)、客觀公正評判的指標(biāo)體系。

21世紀(jì)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)管理的核心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，而戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理?；谪?cái)務(wù)指標(biāo)分析的績效評價模式越來越不適應(yīng)日益激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)績效管理轉(zhuǎn)向基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理，更加注重“人”的因素。在此基礎(chǔ)上形成了各種各樣的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，與已趨成熟的財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，站在戰(zhàn)略以及利益相關(guān)者共同利益的高度把企業(yè)看作一個整體進(jìn)行綜合的績效考評，形成了現(xiàn)代績效評價指標(biāo)體系。

二、平衡計(jì)分卡的構(gòu)成

平衡計(jì)分卡作為現(xiàn)代企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的典型模式，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面具體的目標(biāo)和評測指標(biāo)。

（一） 財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)層面是平衡計(jì)分卡的一個重要組成部分，企業(yè)所有的改善都通向財(cái)務(wù)目標(biāo)，通過財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來反映其他維度的實(shí)施效果。因此，平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為評價其他目標(biāo)的焦點(diǎn)。從財(cái)務(wù)角度來看，公司包括“成長”、“保持”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向，與此相配合，就會形成三個財(cái)務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)而采取不同的業(yè)績衡量指標(biāo)。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)有營業(yè)收入、投資報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值、股東增加值等。

（二） 客戶層面

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的長期生存與發(fā)展依賴于對市場的把握，以客戶為中心，最大限度的滿足顧客的需求。顧客層面一般包括價值主張相通的共性客戶指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額及客戶份額五個方面；也有價值迥異的個性客戶指標(biāo)，來具體滿足不同客戶的需求。

（三） 內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程維度是平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績效評價最顯著的區(qū)別之一。傳統(tǒng)的績效評價集中于控制和改善現(xiàn)存職能中心和部門的作用，大都停留在改善單個部門績效上。而平衡計(jì)分卡從滿足投資者與顧客需要的經(jīng)營戰(zhàn)略為依據(jù)，從價值鏈出發(fā)，針對企業(yè)自身的從研發(fā)過程、經(jīng)營過程及售后與投資等不同環(huán)節(jié)設(shè)置具體的績效評價指標(biāo)，最大化的發(fā)揮內(nèi)部資源及流程的功效，創(chuàng)造全面而長久的競爭優(yōu)勢。

（四） 學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長是為平衡計(jì)分卡的前三個維度取得績效突破而提供的持續(xù)推動力量。企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷創(chuàng)新，從而不斷成長。而企業(yè)學(xué)習(xí)的主體是企業(yè)的員工。因而，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)，以此考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。

上述四個層面共同構(gòu)成了平衡計(jì)分卡的基本框架，但它絕對不是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡單拼湊，是與企業(yè)戰(zhàn)略以及一系列績效評價指標(biāo)相聯(lián)系的有機(jī)整體。財(cái)務(wù)層面是最終目標(biāo)，客戶層面是關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部流程層面是基礎(chǔ)，企業(yè)學(xué)習(xí)與成長是核心。而這一切都是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這個中心，四個層面緊密聯(lián)系，比較好的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價的有機(jī)結(jié)合。

三、企業(yè)績效評價指標(biāo)體系與激勵制度的實(shí)施

1、績效評價指標(biāo)與激勵制度的關(guān)系

績效的考核是為了更好的進(jìn)行激勵，所以績效考核與評價是實(shí)施激勵機(jī)制的基礎(chǔ)和依據(jù)，評價本身不是目的，而只是為獲得一個更高的績效水平而實(shí)施的手段；而激勵則是為了更好地進(jìn)行績效考評，盡力使績效最大化。因此，績效考核與評價和激勵機(jī)制緊密相連，二者相輔相成?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，只有構(gòu)建一套合理有效的績效評價指標(biāo)體系，對員工業(yè)績進(jìn)行科學(xué)評價的基礎(chǔ)上，才能合理有效的利用激勵資源，實(shí)施相應(yīng)的激勵手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、績效評價指標(biāo)體系與激勵制度的連接

企業(yè)績效評價指標(biāo)體系是把企業(yè)績效評價與企業(yè)激勵機(jī)制有機(jī)結(jié)合的紐帶。在績效評價指標(biāo)體系設(shè)置具體、合適的基礎(chǔ)上，激勵機(jī)制的實(shí)施步驟如下：

（1） 首先，應(yīng)該選擇選擇恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)可以選擇歷史標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以及外部標(biāo)準(zhǔn)，具體設(shè)定方法有標(biāo)桿法和遞進(jìn)平均法；

（2） 其次，通過給指標(biāo)賦予一定量的權(quán)重，計(jì)算出企業(yè)層面及各層級單位的績效總分。

（3） 然后，將績效總分與績效評價標(biāo)準(zhǔn)對比，確定績效實(shí)現(xiàn)情況；

（4） 最后，根據(jù)績效的實(shí)現(xiàn)情況，確定企業(yè)激勵資源的發(fā)放量與比例，從而實(shí)現(xiàn)評價指標(biāo)體系與激勵制度的有機(jī)結(jié)合。

3、激勵機(jī)制的實(shí)施

（1） 首先，確定標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫。標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫是在一定目標(biāo)水平上擬定發(fā)放的獎金總額，它的確定可以按照目標(biāo)銷售收入減去所有物料耗費(fèi)、固定工資及其他稅，求得企業(yè)新增加值，然后將其分割為企業(yè)利潤和員工獎金。

（2） 其次，確定標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫計(jì)提比例。用標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫除以目標(biāo)銷售收入（銷售收入代表企業(yè)效益水平），計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫計(jì)提比例；

（3） 再次，確定總獎金庫，也即獎金發(fā)放總量。用實(shí)際銷售收入乘以標(biāo)準(zhǔn)總獎金庫計(jì)提比例，求得實(shí)際總獎金庫的金額?？偑劷饚觳灰欢ǖ扔跇?biāo)準(zhǔn)總獎金庫，這取決于企業(yè)實(shí)際效益水平。

（4） 然后，按組織層級或單位以該層級或單位的績效考核指標(biāo)，計(jì)算獎金實(shí)際分割比例并計(jì)提獎金，分割該獎金總量。部門和單位的獎金庫大小不僅取決于本單位或部門實(shí)際業(yè)績水平，還取決于整個企業(yè)的效益水平。其設(shè)計(jì)方法可以采用企業(yè)總效益法、部門效益法、調(diào)整的部門效益法以及權(quán)重法等。

（5） 最后，按照各層級、單位或個人績效考核指標(biāo)的完成情況，確定每位員工的獎金數(shù)，將獎金庫的獎金分配給職工。個人獎金額是個人業(yè)績、部門或單位業(yè)績、整個企業(yè)效益水平的函數(shù)，以此來保障每位員工獲得的獎金數(shù)額不僅與個人努力相關(guān)而且與所在單位、層級以及整個企業(yè)的績效相關(guān)，從上到下形成聯(lián)動。

至此，依據(jù)企業(yè)績效指標(biāo)體系完成了企業(yè)激勵制度的設(shè)置，實(shí)現(xiàn)了績效評價指標(biāo)體系與激勵制度的有機(jī)結(jié)合。通過設(shè)置一套合理的業(yè)績評價指標(biāo)體系，對員工業(yè)績進(jìn)行科學(xué)評價的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)激勵資源及其相應(yīng)的激勵手段的有效利用，最大限度地調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)

[1] 王忠.我國企業(yè)績效評價指標(biāo)體系構(gòu)成研究[J].北京工商大學(xué)學(xué)報，2005，（4）：35-37.

[2] 徐曉紅，王澤崗.平衡積分卡在企業(yè)績效評價中的運(yùn)用[J].中國農(nóng)業(yè)會計(jì)，2009（11）：24-25.