知識型員工管理的困境及其激勵策略

邱 暢

（遼寧大學(xué) 商學(xué)院，遼寧 沈陽 110136）

隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識型員工的流動速度和數(shù)量日益增加，知識型員工的流動已經(jīng)成為知識型員工管理所關(guān)注的焦點。本文擬對此作一定的研究并提出相關(guān)對策。

一、我國知識型員工管理現(xiàn)狀與問題

目前許多企業(yè)的知識型員工管理存在諸多問題，由此導(dǎo)致知識型員工的高流動性和低忠誠度。主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是管理僵化。在知識型員工管理過程中，我國許多企業(yè)在觀念上缺乏創(chuàng)新，仍然沿用傳統(tǒng)的一般員工管理模式。角色的變化使知識型員工看重工作中的自主性和參與性，主張以自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)姆绞酵瓿晒ぷ鳌Ｓ捎谠S多企業(yè)并沒有針對知識性員工的特性及時調(diào)整管理模式，對知識型員工管得過多、過細(xì)，忽略了知識型員工的個性化需求，抑制了知識型員工的自主性。許多企業(yè)對知識型員工實施的過度管理缺乏科學(xué)性和靈活性，容易造成知識型員工的大量流失，給企業(yè)的發(fā)展帶來消極影響。即使企業(yè)運用各種控制手段阻止知識型員工的流動，不僅無法有效激勵員工，反而導(dǎo)致其滿意度下降，最終導(dǎo)致挽留知識型員工變得更加困難；二是激勵手段不科學(xué)。在激烈的人力資本競爭中，許多企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)意識到吸引、留住、激勵知識型員工的重要性，然而有些企業(yè)由于對外流問題的干預(yù)及處理不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)采取過激的激勵措施，阻止知識型員工的流動。這種高壓手段并不能有效地激勵知識型員工，從根本上解決知識型員工流失的問題，反而使知識型員工的外流更加嚴(yán)重。即使一些知識型員工迫于高壓措施留任于企業(yè)，其工作滿意度和對企業(yè)的忠誠度都相對較低，難以為企業(yè)貢獻(xiàn)更多的價值。與此相聯(lián)系的是激勵機(jī)制不健全。在績效考核方面，大多數(shù)企業(yè)所施行的績效考核具有較強(qiáng)的主觀性，有些企業(yè)甚至還在沿用述職和民意測驗等傳統(tǒng)方法，尤其是對不同層次的員工并沒有采用適用于各個層次的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法。直接由人力資源部門或領(lǐng)導(dǎo)來決定的考核結(jié)果顯然缺乏客觀性和公正性?？冃Э己斯缘钠H大大影響了企業(yè)對知識型員工的管理效率，使企業(yè)無法有效吸引、留住、激勵知識型員工，導(dǎo)致人才的流失；三是忽視員工的成長和發(fā)展。企業(yè)在對知識型員工進(jìn)行培訓(xùn)時主要有兩種傾向，一種是企業(yè)極少為知識型員工提供培訓(xùn)機(jī)會，即使表現(xiàn)得非常出色，知識型員工也不會獲得晉升的機(jī)會，個人成長和發(fā)展的機(jī)會渺茫，另一種是企業(yè)確實為知識型員工制定了一系列培訓(xùn)計劃，也為知識型員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展制定了詳細(xì)的計劃，但是出于保密的需要，企業(yè)并沒有與知識型員工就培訓(xùn)、晉升等相關(guān)計劃進(jìn)行溝通，使知識型員工看不到自身在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。上述兩種傾向都會導(dǎo)致知識型員工的流失，這種單純追求使用而忽視培養(yǎng)的用人方式難以對知識型員工進(jìn)行有效的激勵；四是人力資本投資不足。根據(jù)人力資本理論，人力資本是能夠獲得收益的資本性資源。我國企業(yè)對于人力資本投資的重要性還缺乏認(rèn)識，仍然以傳統(tǒng)的觀念進(jìn)行人力資源管理，認(rèn)為勞動力是生產(chǎn)成本，將知識型員工的薪酬、福利、培訓(xùn)費用等相關(guān)費用全部計入產(chǎn)品成本。為了達(dá)到減少成本的目的，企業(yè)通常盡力減少人力資本的投資，減少各方面的費用。這種做法不僅不利于知識型員工的知識和技能的更新，阻礙了知識型員工潛能的開發(fā)，同時增加了知識型員工的流動性，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新性和競爭優(yōu)勢。

二、知識型員工管理困境的成因

探究造成上述知識型員工管理困境的成因，我們認(rèn)為主要在于以下幾個方面。

首先，對企業(yè)競爭優(yōu)勢認(rèn)識不足。隨著企業(yè)間的競爭愈演愈烈，企業(yè)只有建立并保持自身的核心競爭力才能在激烈的競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。此外，企業(yè)的核心競爭力并不是一成不變的，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)的核心競爭力也會陳舊或老化，因此，企業(yè)的核心競爭力需要不斷地發(fā)展和改進(jìn)，這一復(fù)雜的過程也必須依靠知識型員工的創(chuàng)造性思維活動來完成。因此，企業(yè)是否能夠獲得核心競爭力，與企業(yè)中知識型員工所發(fā)揮的作用密切相關(guān)。只有借助知識型員工所掌握的知識和技能，企業(yè)才能夠確立和保持核心競爭力。為了實現(xiàn)此目標(biāo)，企業(yè)一方面要吸引優(yōu)秀的知識型員工進(jìn)入企業(yè)，另一方面要對知識型員工進(jìn)行有效的激勵和合理的培訓(xùn)，這樣才能保證知識型員工為企業(yè)貢獻(xiàn)更大的價值，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

其次，對舊體制創(chuàng)新不足。由于受到傳統(tǒng)的“官本位”思想的影響，我國企業(yè)內(nèi)部的資歷論較為盛行。在薪酬方面，企業(yè)往往按照崗位級別和工齡來決定員工的薪酬等級，造成一些年輕的知識型員工的收入等同于甚至低于一些資歷較老的普通員工。在發(fā)展機(jī)會方面，企業(yè)往往認(rèn)為年輕人就應(yīng)該在一線的崗位鍛煉，導(dǎo)致具有工作能力的知識型員工在基層從事最基本的工作，而一些資歷較老的普通員工走上了管理崗位。這些傳統(tǒng)的體制嚴(yán)重影響了知識型員工的工作自主性和創(chuàng)造性，傳統(tǒng)的體制在一定程度上束縛了知識型員工的手腳，使其無法有效發(fā)揮自身所掌握的知識和技能。一些追求個人發(fā)展的知識型員工會選擇離開企業(yè)，選擇留下的知識型員工也不會為企業(yè)提供良好的績效，從而使企業(yè)的激勵機(jī)制無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第三，對知識型員工認(rèn)識不足。大部分企業(yè)管理者對知識型員工的本質(zhì)特征、個性特征和工作特征還沒有形成深入的認(rèn)識，對于知識型員工與一般員工的差別還沒有形成明確的認(rèn)知。許多管理者仍然把知識型員工視為等同于一般員工，對知識型員工的需求層次缺乏深入的了解，認(rèn)為知識型員工僅僅滿足于物質(zhì)需求的滿足，把知識型員工視為完全受利益驅(qū)動而完成工作的“經(jīng)濟(jì)人”，沒有考慮到知識型員工對精神層面的較高層次的需求，也沒有充分認(rèn)識到知識型員工追求事業(yè)成功和進(jìn)步所隱含的真正工作動機(jī)。此外，許多管理者對知識型員工的工作性質(zhì)也認(rèn)識不足，對知識型員工統(tǒng)得過嚴(yán)，管得過死，沒有考慮到知識型員工較強(qiáng)的工作自主性和參與性，甚至對知識型員工的工作方式有所質(zhì)疑，對知識型員工與領(lǐng)導(dǎo)的爭辯加以批評。

第四，對離職率認(rèn)識不足。許多企業(yè)對知識型員工的流動非常敏感，有些企業(yè)甚至采取高壓措施阻止知識型員工離開企業(yè)，結(jié)果不僅沒有留住優(yōu)秀的知識型員工，而且還降低了留任員工的忠誠度和滿意度。大部分企業(yè)并沒有認(rèn)識到，留任并不代表該員工會貢獻(xiàn)較高的忠誠度。員工的留任分為主動留任和被動留任，主動留任的員工通常忠誠于企業(yè)，對企業(yè)富有責(zé)任感，因而會體現(xiàn)較高的滿意度和忠誠度；而被動留任的員工則是出于多種原因，有些員工是為了享受資歷為自己帶來的豐厚待遇，有些員工是為了規(guī)避離職帶來的巨大代價，有些員工則是個性使然，因此，留任于企業(yè)的知識型員工并不一定顯示較高的忠誠度，企業(yè)也不應(yīng)該單純以知識型員工的離職率來衡量其忠誠度，而應(yīng)該以知識型員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意和態(tài)度等因素作為衡量其忠誠度的標(biāo)準(zhǔn)。

最后，現(xiàn)代管理理念把握不足。國外企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注知識型員工與企業(yè)之間的互動關(guān)系，并授予知識型員工參與權(quán)，使其能夠參與企業(yè)的決策和價值分配，這種參與權(quán)的獲得不僅提高了知識型員工的滿意度，而且大大提高了知識型員工的工作積極性和工作績效，使知識型員工在為企業(yè)貢獻(xiàn)價值的同時，也為自身創(chuàng)造了巨大的發(fā)展空間。盡管如此，國內(nèi)企業(yè)對這種現(xiàn)代管理理念關(guān)注不多，造成企業(yè)現(xiàn)有的激勵制度并不能有效地激勵知識型員工。從總體上看，對知識型員工管理的創(chuàng)新不夠。

三、知識型員工的激勵策略

有效的激勵策略是使知識型員工最大限度發(fā)揮其知識和能力的重要手段。

（一）激勵策略

1.薪酬激勵

從知識型員工的本質(zhì)特征來看，知識型員工的工作動力來源于其對自我實現(xiàn)的追求。薪酬不僅是對知識型員工勞動的回報，更是對知識型員工工作的認(rèn)可。企業(yè)的薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩個方面，外在薪酬包括工資、福利、股權(quán)等，內(nèi)在薪酬包括職權(quán)和發(fā)展機(jī)會。相對于外在薪酬而言，內(nèi)在薪酬的高低更能決定知識型員工對工作的滿意度和自我成就感。在外在薪酬的分配上，企業(yè)必須堅持公平、公正、合理的原則，根據(jù)知識型員工的資歷、工作經(jīng)驗、工作職責(zé)、工作表現(xiàn)以及為企業(yè)貢獻(xiàn)的價值，建立公平合理的薪酬制度，使知識型員工的薪酬與其能力和績效掛鉤。然而外在薪酬對于知識型員工的激勵作用并不明顯，還要輔助內(nèi)在薪酬的激勵，其中激勵作用最明顯的是股權(quán)激勵。通過實施股票期權(quán)計劃，企業(yè)不僅節(jié)約了激勵知識型員工的成本，而且明顯提高了公司的業(yè)績。

2.工作激勵

知識型員工希望承擔(dān)更多具有挑戰(zhàn)性的工作，以便在工作中實現(xiàn)自我，發(fā)展自我?；谥R型員工的本質(zhì)特征，企業(yè)應(yīng)該通過調(diào)整知識型員工的職能來激發(fā)知識型員工的工作熱情。一方面，企業(yè)應(yīng)該使知識型員工的工作擴(kuò)大化和豐富化，根據(jù)企業(yè)的需要和知識型員工的能力水平隨時調(diào)整知識型員工的工作任務(wù)，使知識型員工的工作更具有挑戰(zhàn)性。此外，企業(yè)還要賦予知識型員工完成工作的自主權(quán)，使其有權(quán)力制定完成任務(wù)的計劃和進(jìn)度。這種授權(quán)既滿足了知識型員工對工作的控制欲，又激發(fā)了知識型員工對工作的責(zé)任感，使其工作積極性和自主性明顯提高。另一方面，企業(yè)對知識型員工所在的崗位進(jìn)行輪換。工作輪換是指企業(yè)將知識型員工輪換至企業(yè)中不同部門的不同崗位，以便發(fā)現(xiàn)最適合該知識型員工的崗位。這種輪換制度不僅滿足了知識型員工求知、好奇的個性，避免知識型員工由于長期處于同一崗位而產(chǎn)生倦怠，而且?guī)椭R型員工加深對企業(yè)中各個部門的理解，為日后的團(tuán)隊合作打下良好基礎(chǔ)。因此，這種輪換制度對知識型員工具有激勵和鍛煉的雙重作用。此外，根據(jù)知識型員工的工作特性，彈性工作時間對知識型員工的激勵作用也很明顯。

3.成就激勵

知識型員工具有高度的尊重需要和成就需要，成就需要的滿足將成為知識型員工工作的巨大動力。在滿足尊重需要方面，企業(yè)要賦予知識型員工以榮譽。榮譽是企業(yè)對知識型員工的高度評價和肯定，是知識型員工自身價值的體現(xiàn)。通過給予知識型員工表揚和獎勵，企業(yè)能夠激發(fā)知識型員工的榮譽感，使知識型員工以更大的工作熱情為企業(yè)提供更優(yōu)秀的績效。在滿足自我實現(xiàn)需要方面，企業(yè)員工主動為知識型員工創(chuàng)造條件，幫助其實現(xiàn)自身的發(fā)展，使知識型員工能夠以高水平的能力為企業(yè)貢獻(xiàn)價值。反之，如果企業(yè)對知識型員工的發(fā)展不聞不問，甚至橫加阻礙，則會導(dǎo)致知識型員工的忠誠度和滿意度降低，甚至出現(xiàn)離職傾向。

（二）保留策略

如何防止知識型員工流失是知識型員工管理的重要課題，也是保持企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，保留策略包括以下幾方面。

1.優(yōu)厚的薪酬福利

薪酬與福利為知識型員工提供了基本的生活保障，滿足了知識型員工生理和安全的需要，為知識型員工追求更高層次的需求奠定了基礎(chǔ)。此外，知識型員工的薪酬和福利不僅僅是財富的象征，更重要的是知識型員工自身價值的體現(xiàn)，是企業(yè)對知識型員工為企業(yè)貢獻(xiàn)的認(rèn)可。況且，知識型員工為了掌握專業(yè)的知識和技能已經(jīng)投入了相當(dāng)大的成本，作為人力資本的所有者，知識型員工有權(quán)獲得投資的回報。從企業(yè)的角度來看，企業(yè)應(yīng)該通過為知識型員工提供高薪為其排除后顧之憂，使其能夠全身心地投入到工作之中，以免造成不必要的人才外流。

2.理想的工作環(huán)境

知識型員工所從事的工作具有高度的復(fù)雜性和創(chuàng)造性，如果沒有理想的工作環(huán)境，知識型員工很難發(fā)揮其創(chuàng)造性思維，很難取得豐碩的成果。此外，知識型員工通常將理想的工作環(huán)境視為企業(yè)對自身的尊重，人性化的工作環(huán)境不僅能夠體現(xiàn)企業(yè)對知識型員工的關(guān)懷，而且能夠體現(xiàn)企業(yè)對知識型員工工作成果的重視。從心理學(xué)的角度來看，舒適的環(huán)境能夠使人產(chǎn)生愉悅的心情，而愉悅的心情是提高工作效率和形成良好人際關(guān)系的重要因素。因此，理想的工作環(huán)境不僅能夠有效吸引、留住和激勵知識型員工，而且有利于知識型員工為企業(yè)提供優(yōu)秀的工作績效，同時有利于企業(yè)內(nèi)形成和諧的工作氛圍，推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

3.合理的職業(yè)生涯規(guī)劃

為了留住知識型員工，企業(yè)應(yīng)了解知識型員工的職業(yè)生涯目標(biāo)，對知識型員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理，使知識型員工將自身的職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，從而使知識型員工追求在企業(yè)內(nèi)的成長和發(fā)展。有效的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠使知識型員工明確自己未來的發(fā)展目標(biāo)以及自身的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)的一致性，使知識型員工與企業(yè)形成平等的伙伴關(guān)系，對企業(yè)形成強(qiáng)烈的責(zé)任感，降低離職傾向，提高員工忠誠度。

綜上所述，知識型員工管理困境的出現(xiàn)是由多種因素造成的，其中既包括企業(yè)人力資源管理的因素，又包括知識型員工自身的因素。正確分析造成知識型員工管理難的因素有利于企業(yè)和知識型員工轉(zhuǎn)變思想，更新觀念，更有利于企業(yè)針對存在的問題調(diào)整對知識型員工的激勵策略和挽留策略，有效吸引、挽留和激勵知識型員工，提高企業(yè)在人力資源市場上的競爭力。

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【責(zé)任編輯 曹 萌】