推進(jìn)作業(yè)管理深化精細(xì)控制

文/朱正國

推進(jìn)作業(yè)管理深化精細(xì)控制

文/朱正國

前因

面臨傳統(tǒng)與現(xiàn)代管理交替、落后與先進(jìn)管理交匯、粗放與精細(xì)管理交鋒，面對(duì)新區(qū)產(chǎn)能和老區(qū)穩(wěn)產(chǎn)、成本結(jié)構(gòu)和降本減費(fèi)、硬件設(shè)施和職工預(yù)期等情況，面向安徽采油廠的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)，實(shí)踐基于作業(yè)管理的精細(xì)控制，一心一意謀發(fā)展，群策群力求突破。

實(shí)踐

作業(yè)管理就是基于作業(yè)的成本核算為成本計(jì)量手段，通過深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的不同作業(yè)層次，把產(chǎn)品成本與作業(yè)資源消耗直接聯(lián)系起來，揭示成本形成的內(nèi)在機(jī)制，把企業(yè)管理活動(dòng)和成本控制有機(jī)結(jié)合在一起，為提高管理效率、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提供了科學(xué)的方法論。核心理念就是產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源、資源的消耗構(gòu)成產(chǎn)品成本。把作業(yè)作為產(chǎn)品成本的載體，把完成生產(chǎn)作業(yè)所消耗的資源作為產(chǎn)品成本形成的根本。把構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的基本單元（作業(yè)）作為管理活動(dòng)的重點(diǎn)，以作業(yè)作為成本計(jì)量的基礎(chǔ)，以成本核算和控制為中心，通過計(jì)量把精確消耗的資源分配到成本對(duì)象，進(jìn)而對(duì)作業(yè)效率加以評(píng)價(jià)，通過改進(jìn)作業(yè)過程，優(yōu)化作業(yè)環(huán)節(jié)鏈，來實(shí)現(xiàn)成本控制的目的。

實(shí)施作業(yè)管理，首先要分析產(chǎn)品生產(chǎn)中的作業(yè)種類、數(shù)量、過程及成本動(dòng)機(jī)；其次要進(jìn)行作業(yè)成本計(jì)算；再次是要對(duì)作業(yè)持續(xù)改進(jìn)，根據(jù)計(jì)算出的最終產(chǎn)品成本，分析哪些作業(yè)消耗的資源最多，從而改進(jìn)作業(yè)過程；最后是要把技術(shù)與管理進(jìn)行重組，根據(jù)作業(yè)過程的成本差異情況，相應(yīng)改進(jìn)不同作業(yè)環(huán)節(jié)的技術(shù)與管理。

建立模型

由于作業(yè)管理能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，能夠?qū)ψ鳂I(yè)過程進(jìn)行量化，具有操作性，我廠建立作業(yè)管理模型，將作業(yè)管理引入到原油生產(chǎn)制造過程中，將制造過程形成的成本值予以界定，將總成本分解到各施工單元，層層制定限值，層層制定成本目標(biāo)，不斷調(diào)整技術(shù)與管理，將成本限制在能夠接受的范圍之內(nèi)，通過循環(huán)改進(jìn)，有效推動(dòng)過程控制，促進(jìn)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一是制定全廠總體成本，即年度原油產(chǎn)品生產(chǎn)制造成本；二是提出各作業(yè)項(xiàng)目與作業(yè)環(huán)節(jié)的控制標(biāo)準(zhǔn)并相應(yīng)分?jǐn)偝杀?；三是將各作業(yè)環(huán)節(jié)的實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，分析哪項(xiàng)作業(yè)導(dǎo)致的人為成本增加；四是根據(jù)各環(huán)節(jié)資源消耗和成本實(shí)現(xiàn)情況，重新組合生產(chǎn)管理，重新選擇原材料，優(yōu)化生產(chǎn)組織，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)。

具體應(yīng)用

首先，明確對(duì)象。廠結(jié)合機(jī)關(guān)職能部門和基層單位具體的業(yè)務(wù)分工情況，將年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)細(xì)化分解，職能部門承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的作業(yè)管理實(shí)施，基層單位通過劃小核算單元將分項(xiàng)目分割成合理的單項(xiàng)作業(yè)，將資源與作業(yè)對(duì)應(yīng)起來，完成作業(yè)單元的具體落實(shí)。由專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)全面作業(yè)管理，隨時(shí)跟蹤作業(yè)環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)生偏離作業(yè)管理指導(dǎo)思想的原因，查清由于操作過程失誤導(dǎo)致的作業(yè)結(jié)果以及正常實(shí)施形成的作業(yè)成本，及時(shí)調(diào)整偏差，對(duì)作業(yè)管理對(duì)象進(jìn)行評(píng)估和優(yōu)化。

將綜合成本分解成單項(xiàng)作業(yè)，責(zé)任部門實(shí)施過程控制，再將階段性完成情況加以考核，以此引導(dǎo)單個(gè)目標(biāo)完成，最終實(shí)現(xiàn)總體成本任務(wù)的限值指標(biāo)。對(duì)成本中變動(dòng)部分和任務(wù)指標(biāo)進(jìn)一步進(jìn)行分解，職能部門在實(shí)行專控指標(biāo)作業(yè)管理的基礎(chǔ)上，將業(yè)績(jī)與產(chǎn)量和成本聯(lián)掛，將承包費(fèi)用和管理指標(biāo)細(xì)化，應(yīng)用作業(yè)管理對(duì)控制范圍加以界定，明確責(zé)任，落實(shí)主體?；鶎訂挝环殖蓜趧?wù)單位、油氣生產(chǎn)主體單位和后勤管理服務(wù)單位。勞務(wù)單位任務(wù)指標(biāo)用內(nèi)部利潤(rùn)來考核，以原油產(chǎn)量作為聯(lián)掛指標(biāo)，以管理指標(biāo)的完成與否來衡量工作水平；油氣生產(chǎn)單位用任務(wù)工作量指標(biāo)、費(fèi)用聯(lián)掛指標(biāo)和管理指標(biāo)來考核工作業(yè)績(jī)；后勤服務(wù)單位用費(fèi)用指標(biāo)、產(chǎn)量聯(lián)掛指標(biāo)以及管理指標(biāo)來細(xì)分作業(yè)單元。

形成自上而下的逐級(jí)作業(yè)控制方式，強(qiáng)化自下而上的責(zé)任承擔(dān)和作業(yè)管理環(huán)節(jié)優(yōu)化，建立健全作業(yè)管理信息反饋機(jī)制，及時(shí)解決基層作業(yè)管理過程中出現(xiàn)的問題，優(yōu)化和重組作業(yè)程序，規(guī)范日常作業(yè)行為，從而形成上下聯(lián)動(dòng)、相互促動(dòng)、點(diǎn)面帶動(dòng)的作業(yè)管理系統(tǒng)。盡可能地堵住了管理死角，在成本控制的各個(gè)角落避免出現(xiàn)盲區(qū)，增強(qiáng)了作業(yè)管理實(shí)施的信心。

其次，細(xì)化步驟。作業(yè)管理對(duì)象的確定為進(jìn)一步細(xì)化作業(yè)管理步驟、支撐作業(yè)管理系統(tǒng)有效運(yùn)作打下基礎(chǔ)。針對(duì)作業(yè)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，如何細(xì)化步驟尤其重要。廠將作業(yè)管理系統(tǒng)分解成多個(gè)子系統(tǒng)，如生產(chǎn)管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、科技管理系統(tǒng)、原油銷售系統(tǒng)以及其它輔助后勤服務(wù)系統(tǒng)等。對(duì)子系統(tǒng)的作業(yè)管理設(shè)計(jì)較為完善的步驟，在人、財(cái)、物方面給予充分的支持。

生產(chǎn)管理系統(tǒng)確立了以生產(chǎn)調(diào)度為中心、以地質(zhì)為龍頭、地面服從地下的方針，建立健全了生產(chǎn)管理指揮網(wǎng)絡(luò)，形成了點(diǎn)到點(diǎn)的線性作業(yè)管理步驟、線連線的平面作業(yè)管理程序、面對(duì)面的立體作業(yè)管理網(wǎng)格，將生產(chǎn)管理系統(tǒng)作業(yè)管理細(xì)分到最小的作業(yè)單元，以每個(gè)單元的作業(yè)完成加速生產(chǎn)管理系統(tǒng)作業(yè)管理網(wǎng)格的形成。生產(chǎn)調(diào)度部門對(duì)每個(gè)施工步驟確定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，指定專人跟蹤考核，對(duì)作業(yè)管理過程適時(shí)監(jiān)控，保證生產(chǎn)管理系統(tǒng)作業(yè)消耗資源以及產(chǎn)品消耗作業(yè)的對(duì)應(yīng)吻合。油氣生產(chǎn)單位的作業(yè)管理步驟清晰順暢，某一生產(chǎn)事件作為一個(gè)作業(yè)對(duì)待，按照作業(yè)管理思路布置任務(wù)，指揮實(shí)施，檢查結(jié)果，反饋信息，完成作業(yè)管理的系統(tǒng)控制。

成本管理系統(tǒng)形成橫向到邊、縱向到底的成本管理網(wǎng)絡(luò)，全廠形成三個(gè)成本管理中心，即以油氣生產(chǎn)單位為依托的成本控制中心，以勞務(wù)單位為主體的利潤(rùn)貢獻(xiàn)中心，以后勤輔助和管理單位為重點(diǎn)的管理費(fèi)用壓縮中心。2011年分公司下達(dá)完全成本2653元/噸，固定性不可控成本費(fèi)用所占比例達(dá)到67％（資產(chǎn)折舊占28％，人工成本占29％），可控變動(dòng)成本僅占總成本的33％。我廠對(duì)可控成本部分，劃分作業(yè)管理單元，合理確定作業(yè)步驟，制定操作規(guī)程?？煽爻杀痉纸鉃樾蘩碣M(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、燃料費(fèi)、原材料費(fèi)、其他費(fèi)用。對(duì)五個(gè)作業(yè)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)作業(yè)內(nèi)容進(jìn)行摸底，年初排定工作量計(jì)劃。

修理方面落實(shí)到單車和單臺(tái)設(shè)備，對(duì)必須要修的排出運(yùn)行表，對(duì)突擊性修理見縫插針予以調(diào)節(jié)。對(duì)修理對(duì)象、時(shí)機(jī)、工作量以及修理過程、質(zhì)量監(jiān)控、修理成本等每個(gè)項(xiàng)目全面把握，牢牢控制修理費(fèi)用發(fā)生的主動(dòng)權(quán)。

20個(gè)受電點(diǎn)由地方八個(gè)供電所轉(zhuǎn)供，充分利用作業(yè)管理，對(duì)單點(diǎn)受電點(diǎn)負(fù)荷情況分析研究，對(duì)負(fù)載設(shè)施集中管理，對(duì)耗電設(shè)施統(tǒng)籌考慮，將零散用電升級(jí)為大工業(yè)用電，峰平谷分段計(jì)價(jià)，將農(nóng)網(wǎng)維護(hù)固定交費(fèi)改變?yōu)榉侄谓毁M(fèi)。加強(qiáng)內(nèi)部管理，有針對(duì)性實(shí)施技改項(xiàng)目，對(duì)高耗能變壓器進(jìn)行更換，多用低谷電，少用平價(jià)電，避開高峰電。

燃料和原材料占變動(dòng)成本的半壁江山，是成本控制中的重中之重。車輛實(shí)行單車核算，測(cè)算百公里耗油和臺(tái)時(shí)耗油，嚴(yán)格控制使用和在外加油；原材料注重前期計(jì)劃控購、過程物流跟蹤、終端消耗監(jiān)督，庫存控制以適度從緊、保障生產(chǎn)均衡連續(xù)為準(zhǔn)則，廠級(jí)管理人員用按ABC分類法和經(jīng)濟(jì)批量方法確定物料儲(chǔ)備定額。用適時(shí)調(diào)劑、改制代用、變廢為寶、以大代小、積壓處理等辦法控制庫存結(jié)構(gòu)和品種數(shù)量。階段性組織開展修舊利廢活動(dòng)，落實(shí)物資質(zhì)量管理責(zé)任，建立健全物資質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)，落實(shí)物資質(zhì)量管理信息員制度，規(guī)范基層質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)報(bào)表，及時(shí)處置不合格物資質(zhì)量信息。

原油銷售系統(tǒng)應(yīng)用閉環(huán)式作業(yè)原理，全過程監(jiān)督原油外銷質(zhì)量，確保外銷原油含水控制在分公司下達(dá)的0.5％指標(biāo)以內(nèi)。主要做法是對(duì)影響外銷含水指標(biāo)的因素進(jìn)行分析，采取針對(duì)性措施。

外銷前調(diào)運(yùn)人員深入到站庫內(nèi)部，計(jì)量穩(wěn)定的原油含水，連續(xù)三次取樣對(duì)照操作規(guī)程化驗(yàn)，反復(fù)控制和核定數(shù)據(jù)，記錄銷售結(jié)果，監(jiān)督流通環(huán)節(jié)，直至客戶端反饋正確信息，完成一個(gè)銷售進(jìn)程，將銷售業(yè)績(jī)和過程資源消耗上報(bào)主管部門，反饋原油生產(chǎn)單位，沒有異議后執(zhí)行下一個(gè)銷售進(jìn)程。如果出現(xiàn)銷售誤差和資源消耗差異，銷售主管得到反饋信息后立即責(zé)成調(diào)運(yùn)人員查清事件真相，落實(shí)責(zé)任并迅速糾正事件進(jìn)程，確保每個(gè)進(jìn)程順利完成閉環(huán)操作。

輔助后勤服務(wù)系統(tǒng)作業(yè)管理步驟相對(duì)簡(jiǎn)單，對(duì)單項(xiàng)任務(wù)按照一個(gè)作業(yè)來管理，對(duì)單個(gè)作業(yè)制定實(shí)施計(jì)劃，資源消耗情況與作業(yè)單元對(duì)應(yīng)，操作步驟簡(jiǎn)捷明了，配合其它系統(tǒng)完成各自進(jìn)程。相對(duì)來說，輔助后勤服務(wù)作業(yè)步驟由業(yè)務(wù)主管自行制定，由配套主流作業(yè)帶動(dòng)，由調(diào)度加以評(píng)判。

再次，績(jī)效考評(píng)與作業(yè)調(diào)整。工作績(jī)效量化考評(píng)，收入分配直接掛鉤，廠績(jī)效考評(píng)緊緊依托作業(yè)管理，對(duì)分解任務(wù)進(jìn)行階段性考察，制定科學(xué)的再分配指標(biāo)體系?；鶎訂挝缓吐毮懿块T的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估用目標(biāo)值衡量，個(gè)人收益的多少用貢獻(xiàn)大小來加以評(píng)價(jià)。對(duì)經(jīng)營承包任務(wù)完成情況形成指標(biāo)考核體系，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和任務(wù)工作量指標(biāo)推行月度考察和季度考核，管理指標(biāo)形成基礎(chǔ)管理工作考核細(xì)則，所占權(quán)重決定管理指標(biāo)重要程度，數(shù)值大小依據(jù)管理對(duì)象的性質(zhì)分類?；鶎訂挝缓吐毮懿块T對(duì)班組和個(gè)人也制定詳細(xì)的考核指標(biāo)，確定管理職責(zé)和任務(wù)。同時(shí)下級(jí)對(duì)上級(jí)工作能力和任務(wù)完成情況進(jìn)行考評(píng)，在干部風(fēng)險(xiǎn)抵押和績(jī)效工資考核方面，按照尺度打分，把考核的權(quán)利交給員工，及時(shí)準(zhǔn)確做好下級(jí)對(duì)上級(jí)的績(jī)效考評(píng)工作。通過雙向考評(píng)機(jī)制調(diào)動(dòng)了積極性，規(guī)范了考評(píng)行為，為公平、公正、公開的績(jī)效獎(jiǎng)懲提供了規(guī)則保證。

系統(tǒng)化作業(yè)管理相對(duì)固化作業(yè)程序，對(duì)流程化作業(yè)起到非常重要的作用，但也存在對(duì)突發(fā)事件反應(yīng)不夠敏捷，對(duì)工藝改進(jìn)不能及時(shí)完成，需要不斷改善績(jī)效考評(píng)機(jī)制，加強(qiáng)作業(yè)調(diào)整，摸索規(guī)律，找準(zhǔn)切入點(diǎn)和契機(jī)，建立健全適合自身生存和發(fā)展的企業(yè)規(guī)范，完善作業(yè)管理。我廠對(duì)機(jī)構(gòu)、組織、以及生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)實(shí)施作業(yè)調(diào)整。針對(duì)單位小、機(jī)構(gòu)不健全、組織系統(tǒng)不夠完善、隊(duì)伍穩(wěn)定性不強(qiáng)等情況，及時(shí)提拔和調(diào)整基層干部，完善干部配置，鼓舞員工士氣，增強(qiáng)主業(yè)隊(duì)伍管理力量，穩(wěn)定人心，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，為作業(yè)調(diào)整創(chuàng)造有利條件。生產(chǎn)方面加強(qiáng)系統(tǒng)管理，改進(jìn)作業(yè)流程，健全作業(yè)管理規(guī)范。從作業(yè)施工、油氣生產(chǎn)、產(chǎn)品外銷等幾個(gè)方面完善作業(yè)管理，提高組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率，理順職能分工與協(xié)調(diào)配合之間關(guān)系，形成了廠、職能部門、基層隊(duì)站作業(yè)管理長(zhǎng)效機(jī)制；經(jīng)營方面修訂基礎(chǔ)管理考核細(xì)則，進(jìn)一步明確計(jì)劃管理和勞動(dòng)用工規(guī)范，強(qiáng)化成本預(yù)算管理，深化三級(jí)核算，推廣應(yīng)用經(jīng)營管理成果。在經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算管理、成本控制、物資管理、績(jī)效考評(píng)等方面全面實(shí)施作業(yè)管理，嚴(yán)格控制非常規(guī)性費(fèi)用發(fā)生，約束非生產(chǎn)性費(fèi)用支出。

效果

2011年下達(dá)給我廠的原油商品量指標(biāo)7.325萬噸，完全成本19433萬元，可控成本缺口高達(dá)862萬元。我廠通過深化基層管理加強(qiáng)年活動(dòng)，推動(dòng)增儲(chǔ)上產(chǎn)和生產(chǎn)運(yùn)行工作，強(qiáng)化作業(yè)單元成本核算，全過程實(shí)施作業(yè)管理，促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。

健全了作業(yè)管理系統(tǒng)。實(shí)施作業(yè)管理系統(tǒng)性強(qiáng)，管理上嚴(yán)格要求，實(shí)施時(shí)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?，有?guī)范的組織系統(tǒng)，有全面的作業(yè)計(jì)劃，有審核控制措施，有實(shí)施過程約束機(jī)制，更有完整的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。

實(shí)現(xiàn)了企業(yè)清潔生產(chǎn)。全過程控制污染，控制地面污染、改變地層產(chǎn)出、推行封閉式油氣集輸、就地處理固體廢棄物、開展污水回填和反循環(huán)重復(fù)利用工作，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一。

改善了外銷原油品質(zhì)。上級(jí)下達(dá)外銷原油含水指標(biāo)為0.5％，而我廠實(shí)際平均含水0.18％，生產(chǎn)的原油產(chǎn)品更能體現(xiàn)市場(chǎng)的價(jià)值與要求，市場(chǎng)適應(yīng)性進(jìn)一步得到鞏固和加強(qiáng)。

降低了原油產(chǎn)品成本。一是降低了資源消耗；二是通過流程重組、組織制度創(chuàng)新和過程優(yōu)化提高企業(yè)整體效率；三是降低庫存減少資金占用和財(cái)務(wù)費(fèi)用；四是劃小核算單元，實(shí)行廠、職能部門、隊(duì)站、班組、個(gè)人五級(jí)核算。上半年降本約230萬元，其中物資減少成本支出112萬元。

促進(jìn)了科技創(chuàng)新。局廠兩級(jí)科技項(xiàng)目成果豐碩，經(jīng)濟(jì)效益十分可觀，為廠成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了有力支撐。

作者單位：（江蘇油田分公司安徽采油廠）