新形勢下生產(chǎn)制造業(yè)的全員績效管理辦法

摘 要：在當前產(chǎn)能嚴重過剩的情況下，生產(chǎn)制造企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須規(guī)范管理意識，提升自身的管理水平。而全員績效管理辦法是依據(jù)企業(yè)的價值鏈分解而實現(xiàn)的全過程、全方位、全員參與的承包管理方法，可以有效地提升企業(yè)管理效率，降低管理成本。通過對全員績效管理方法內(nèi)涵分析入手，進而論證和闡述其構建和意義，以期為生產(chǎn)制造企業(yè)開展全員績效管理提供參考和依據(jù)。

關鍵詞：全員績效 績效管理 生產(chǎn)企業(yè) 班組承包

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）01-019-02

一、前言

次貸危機結束了美歐依靠資產(chǎn)泡沫和過度借債拉動需求的增長模式，導致金融市場持續(xù)大幅波動，市場信心動搖，大宗商品價格大幅下跌，全球制造業(yè)活動明顯收縮，全球需求的調(diào)整和金融收縮對中國出口、資本流入和流動性環(huán)境都產(chǎn)生了明顯影響，目前我國各個行業(yè)面臨著嚴重的產(chǎn)能過剩壓力，供求矛盾存在較大差距，各生產(chǎn)制造企業(yè)在市場競爭中處于嚴峻考驗。為了應對殘酷的競爭環(huán)境，生產(chǎn)制造企業(yè)必須降低成本、提質增效，通過精細化管理和科學的激勵政策來提高自身的核心競爭力以獲得生存和發(fā)展空間。為了體現(xiàn)組織結構服從于企業(yè)戰(zhàn)略的思想，更好地完成戰(zhàn)略目標，各生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)需要在原有管理模式基礎上，進一步細分業(yè)務單元，徹底打破“大鍋飯”格局，建設一個組織架構扁平、快速響應市場、風險可控、戰(zhàn)略協(xié)同、資源優(yōu)化的創(chuàng)新型管理模式。

全員績效管理辦法旨在立足和穩(wěn)定原有的組織機構基礎上，通過加強和完善企業(yè)內(nèi)部的結算體系，全面理順企業(yè)的經(jīng)濟秩序，夯實管理基礎，不斷提高管理水平和核心競爭力，使管理工作更加標準化、程序化、專業(yè)化、精細化和系統(tǒng)化，有效地促進生產(chǎn)制造企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。

二、全員績效管理辦法的內(nèi)涵

針對目前我國行業(yè)產(chǎn)能過剩的總體形勢及嚴峻市場競爭考驗，生產(chǎn)制造企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略部署，以先進的企業(yè)文化為基礎，結合自身實際情況，進一步實施劃小核算單位，深化創(chuàng)新機制、細化完善制度，實行全過程、全方位、全員參與的承包經(jīng)營管理模式。此管理模式的創(chuàng)新性和先進性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）依據(jù)企業(yè)價值鏈形成的“全過程”進行承包

即按營銷、設計、生產(chǎn)等價值創(chuàng)造過程作為相對獨立體系制定不同的承包方案分別承包。在充分調(diào)研的基礎上，根據(jù)各個體系承包單元承擔的工作任務特點，通過結合各項費用、工資的細化分解，將目標責任落實到各體系的基層承包單元，設立了各體系的核心考核指標，最終使承包經(jīng)營改革貫穿公司運營的每個環(huán)節(jié)、流程及工序，構成無縫銜接的工作鏈。

（二）“全方位”——承包經(jīng)營改革將覆蓋整個企業(yè)全面實施，堅決不留死角

將生產(chǎn)制造企業(yè)的下屬各單位和只能部室依照其應所負責的業(yè)務和責任的不同，分作三種承包類型，即三個承包中心，具備獨立業(yè)務的分、子公司可以獨立核算出利潤（包括對內(nèi)對外）的作為利潤中心，負有利潤指標和利潤增長的責任，要承包利潤、現(xiàn)金流、合同簽約、應收賬款、存貨五大指標，按利潤計提全員的績效薪資。各個獨立業(yè)務分、子公司下屬的生產(chǎn)車間為生產(chǎn)中心，負有按時完成生產(chǎn)和控制生產(chǎn)成本和費用的責任和義務。生產(chǎn)體系各班組要按照生產(chǎn)臺份，采用完全的計價產(chǎn)值，對費用、進度、質量、安全等業(yè)績指標進行全面承包。各職能部室為費用中心，承擔在完成工作的同時降低管理費用的責任，各職能部門考核薪資（一般應為薪資總額的70%）在全額與利潤指標完成情況掛鉤后，還要與服務市場、服務生產(chǎn)、部門費用控制等指標掛鉤考核，以促進職能部門圍繞生產(chǎn)經(jīng)營，做好配套服務工作。

（三）“全員參與”——真正實現(xiàn)“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”

全員績效管理辦法要從調(diào)動一線員工積極性入手，充分發(fā)揮基層組織的能動性、創(chuàng)造性，進一步清晰責、權、利，通過壓力傳導的方式，讓每名員工感受市場壓力，共同承擔企業(yè)發(fā)展的使命和責任，做到全員營銷，人人感受市場溫度。通過薪資福利與創(chuàng)利能力的掛鉤，充分調(diào)動每名員工的積極性、主動性，激勵全員同向、同心、同力，團結一致、奮勇拼搏，為生產(chǎn)制造企業(yè)實現(xiàn)跨越發(fā)展而不懈努力。其中，企業(yè)的領導班子要帶頭打破傳統(tǒng)的職務加業(yè)績薪資分配方式，通過工作重心向市場轉移，80%的領導班子重要職責放在市場，100%的領導班子薪資與抓市場成果掛鉤；其余各級領導與員工的薪資也和企業(yè)的效益與各自承擔的指標掛鉤。形成全員竭盡所能為客戶服務，尊重、了解、滿足、感動客戶，切實做到客戶稱心。全員步調(diào)一致推動生產(chǎn)制造企業(yè)向前發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。

（四）以內(nèi)部市場機制與管理信息化作為兩個支柱

在實行全員績效管理辦法后，為了更好地將目標分解，更好地劃分責權、貢獻，每個承包單元將變成獨立的經(jīng)營體。它們相互之間是內(nèi)部交易關系，因此必須建立其內(nèi)部的交易體系，此內(nèi)部交易體系以適應性為原則，不要求必須貨幣化，但要求數(shù)字化。內(nèi)部交易體系建立之后，承包單元之間和承包單元內(nèi)部的核算工作必然加大，同時在實行全員績效管理辦法后，對企業(yè)經(jīng)營運作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，為了更好地管理和監(jiān)控，生產(chǎn)制造企業(yè)要進一步加強和完善了管理信息平臺。

（五）“全員績效管理辦法”是四級戰(zhàn)略監(jiān)控框架

為了避免出現(xiàn)“以包代管”，防止各個承包單元重當前利益而忽視戰(zhàn)略發(fā)展和長遠利益的情況出現(xiàn)。“全過程、全方位、全員參與的承包經(jīng)營管理模式”要從四級戰(zhàn)略框架出發(fā)對各經(jīng)營體的生產(chǎn)運營進行監(jiān)管。四個層面的戰(zhàn)略框架分別為：

1.財務層面，用財務指標即滯后指標監(jiān)管，提供了組織成功的最終定義。戰(zhàn)略描述一個企業(yè)想要如何創(chuàng)造持續(xù)增長的價值。

2.客戶層面，目標客戶的成功為改善后的財務業(yè)績提供了一個主要佐證。除了衡量客戶成功的滯后結果指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率，客戶層面還定義了目標細分客戶的價值主張。客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素。endprint

3.內(nèi)部流程層面，為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。內(nèi)部流程業(yè)績是隨后的客戶和財務結果改進的領先指標。

4.學習與成長層面，無形資產(chǎn)是持續(xù)價值創(chuàng)造的最終源泉。學習與成長目標描述了如何將人力、技術和組織氛圍結合起來支持戰(zhàn)略。

四個層面的目標連接為一條因果關系鏈。增強并使無形資產(chǎn)協(xié)調(diào)一致將改善流程業(yè)績，進而驅動企業(yè)走向成功。

（六）五個管控原則

1.以市場為導向，利潤最大化為原則。實行承包的目的是通過用外部市場內(nèi)部化的手段更好地適應市場，增加利潤。

2.以提高管理效率、成本最小化為原則。劃分承包單元的依據(jù)是劃分后的管理效率是提高還是降低，管理成本是增加還是降低。

3.以釋放生產(chǎn)力，加強科技管理，保持可持續(xù)性發(fā)展為原則?！叭珕T績效管理辦法”注重的不僅僅是當前利益，更關注的是如何提高企業(yè)的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，以利于企業(yè)的長期發(fā)展。

4.以提高質量保證為原則。各個承包單元承包后，要避免重數(shù)量而輕質量，應以質量保證作為企業(yè)發(fā)展的基礎，因此在承包體系中要建立質量追溯機制。

5.以堅持安全生產(chǎn)為原則。安全生產(chǎn)是企業(yè)的生命線，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營必須堅持的宗旨。

（七）六個實施階段

“全員績效管理辦法”的實施共分為調(diào)研、設計、培訓、試運行、全面實施和跟蹤糾偏等六個階段。

三、全員績效管理體系的構建

實行全員績效管理辦法是需要經(jīng)過長期廣泛的調(diào)研準備，和反復的論證，要堅持從群眾中來、到群眾中去的原則。在實施前要組成以生產(chǎn)制造企業(yè)領導為核心的承包改革領導小組，征調(diào)人力資源部、財務部、生產(chǎn)部、市場部、企管部等相關職能部門的精兵強將組成專項的工作小組，共同推進承包改革的進程。組建的工作小組應包括定崗定編、經(jīng)營計劃、承包方案、工資方案、宣傳和培訓等工作組，各司其職地高效開展前期具體籌備工作。

其中定崗定編小組對現(xiàn)有人員的編制、結構、職責任務等相關情況進行逐一核實與梳理，確保材料的數(shù)據(jù)的準確性。在工作執(zhí)行中，堅持人崗匹配的原則，結合生產(chǎn)制造實際情況，確定定崗定編的方案。此方案應能夠進一步規(guī)范生產(chǎn)制造企業(yè)各體系人員的結構比例，以生產(chǎn)經(jīng)營一線人員為軸心，實現(xiàn)了人力資源的有效配置，使得人盡其才，才盡其用，增強了公司的發(fā)展后勁。

工作小組人員還經(jīng)常到各個班組觀察并記錄生產(chǎn)中的實際情況，向一線員工及班組長詢問意見和建議，采取口頭詢問和調(diào)查問卷的形式來搜集大量一手資料。并針對搜集上來的問題，工作小組要通過專項會議一一討論，經(jīng)反復論證研究出多項解決方案，再向各方面專家征求意見，以便提高方案的科學性。在初步確定了包括內(nèi)部結算體系的方案之后，經(jīng)過比較，最終選擇了具有代表性的一些班組作為試點單位。工作組還要對試點班組和相應的管理人員及班組長培訓，向他們講授承包管理的內(nèi)涵及具體實施步驟，由各班組長組織班組內(nèi)部學習，實踐和執(zhí)行。同時為了保證方案可以更好地全面實施，要加快信息化建設，完善信息化平臺。

在建立全員績效管理體系時要本著效率、控制、真實性的原則，根據(jù)現(xiàn)行管理體制和管理層級來建立績效考核管理體系。首先，要明確實施績效管理遵循的基本原則，突出業(yè)績，分層分類逐級考核；要量化評價，簡明實用，突出重點；要注重結果考核與過程考核相結合，業(yè)績考核與素質考核相結合。其次對全體員工進行合理分類是實施考評的前提。根據(jù)崗位的關鍵職責，一般可將全體員工分為四個類別：領導類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術人員和操作服務人員。第三，要編制績效管理的具體實施方案。方案的主要內(nèi)容包括：績效管理的對象及其分類、績效考評的內(nèi)容及文本、績效考評的周期及頻次、績效考評的程序及流程、績效考評的標準與方法、績效考評的核算及兌現(xiàn)、績效的跟蹤與反饋、績效管理的機構與職責等。第四，要建立了跟蹤管理與協(xié)調(diào)反饋的體系維護機制。跟蹤管理與協(xié)調(diào)反饋是績效管理能否持續(xù)有效運行的重要環(huán)節(jié)。實施跟蹤管理就是發(fā)約人定期了解受約人業(yè)績指標完成情況，對受約人進行相應的指導與幫助，防止和糾正業(yè)績考核中出現(xiàn)的虛假行為。如被考核者對考評結果存有異議，可向考核者提出，雙方協(xié)商解決，協(xié)商未能解決，被考核者首先向隔級主管申訴，如仍未予解決，可向更高一級主管反映。并通過在實踐中多次反饋調(diào)查情況，及時修改和充實理論體系和方案。

四、全員績效管理辦法的意義

通過建立有效全員績效管理體系，可以使生產(chǎn)制造企業(yè)的廣大員工及時地進行工作反饋，進一步明確自己所具有的責、權、利，促使其揚長避短，不斷地提高績效水平，努力提升自己的技能與素質水平。同時評估結果又可以為員工薪酬、企業(yè)培訓、責罰獎懲、職務晉升等人力資源管理提供令人信服的客觀依據(jù)。因此，建立全員績效管理體系，可以將員工的個人目標同組織目標協(xié)調(diào)一致，使員工的個人發(fā)展與組織發(fā)展同步，從而最大限度地發(fā)揮潛力，提升企業(yè)績效。

實施全員績效管理是深化生產(chǎn)制造企業(yè)改革的一項重大戰(zhàn)略部署，是其提升管理水平和核心競爭力的重要手段。建立起科學嚴謹?shù)娜珕T績效管理體系，既能準確衡量評價每個員工的實際表現(xiàn)和工作業(yè)績，也能客觀反映其素質短板和潛能優(yōu)勢，也必然能夠實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展的雙贏。

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（作者簡介：王兆杰，武漢理工大學管理學博士研究生，研究方向：供應鏈管理 湖北武漢 430000）

（責編：賈偉）endprint