基于對標管理的企業(yè)成本管理研究
——以安徽中煙為例

基于對標管理的企業(yè)成本管理研究
——以安徽中煙為例

●安徽中煙工業(yè)有限責任公司 袁榮昌

以企業(yè)本身為基點的傳統(tǒng)企業(yè)成本管理在市場競爭日益激烈情況下已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)應該立足更廣闊的視野，以國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)為標桿，借鑒和學習其先進經(jīng)驗，以達到追趕或超越標桿企業(yè)的目的。本文以安徽中煙工業(yè)有限責任公司 （以下簡稱安徽中煙）為例，旨在探索處于行業(yè)中下游的煙草工業(yè)企業(yè)利用對標管理方法促進企業(yè)成本管理，有效降低成本費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和品牌競爭力的方法和途徑，以期對企業(yè)成本管理的實踐操作提供借鑒和參考。

對標管理 成本管理煙草企業(yè)

對標管理(Benchmarking Management)最初起源于美國施樂公司，也被稱為標桿追尋或標桿管理，經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化后在歐美企業(yè)廣泛應用。當前，對標管理已成為企業(yè)持續(xù)自我改進和獲得競爭優(yōu)勢的重要管理方法之一，西方管理學界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。安徽中煙在煙草行業(yè)處于中下游水平，隨著煙葉、絲束等原材料價格持續(xù)上漲和國家稅收政策調(diào)整等因素影響，以及卷煙市場同質(zhì)化競爭日趨激烈，企業(yè)面臨著開源和節(jié)流雙重壓力。在開源方面，公司產(chǎn)品售價低于行業(yè)平均水平，提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)舉步維艱；在節(jié)流方面，原材料價格上漲和消費稅率提高壓縮了企業(yè)降本空間。安徽中煙自2009年開始實施對標管理，探索開展生產(chǎn)管理對標、企業(yè)管理對標、成本管理對標和市場管理對標，以優(yōu)秀煙草企業(yè)為標桿，汲取其經(jīng)驗和教訓，通過公司上下共同努力，對標管理工作成效初步體現(xiàn)，近幾年在品牌發(fā)展和經(jīng)濟效益等方面取得高于行業(yè)發(fā)展的經(jīng)營業(yè)績。

一、對標管理在成本管理中的運用

對標管理既是成本管理的起點，又是成本管理的終點。所謂起點，企業(yè)成本管理的目標確定需借助對標管理，對標管理的核心就是收集行業(yè)內(nèi)和行業(yè)外相關信息，確定標桿企業(yè)和標桿指標，查找自身企業(yè)與標桿企業(yè)之間的差距，分析產(chǎn)生差距背后的原因，指導企業(yè)確定成本管理目標；所謂終點，企業(yè)成本管理取得的成效將在企業(yè)對標指標中反映，并最終在對標結(jié)果和對標考核中體現(xiàn)。

（一）對標管理在目標成本管理中的運用。目標成本法（Target Costing）是基于某一特定產(chǎn)品的銷售價格，在考慮必要利潤因素后倒推計算產(chǎn)品的預期成本。安徽中煙在產(chǎn)品研發(fā)和設計階段導入目標成本管理，首先利用對標管理確定該價位產(chǎn)品目標利潤，然后研發(fā)和采購部門圍繞該目標利潤確定產(chǎn)品配方設計成本，最后將初步確定的產(chǎn)品配方設計成本各明細原材料成本與行業(yè)標桿企業(yè)逐項進行對比分析，如出現(xiàn)某原材料成本高于標桿企業(yè)，要求研發(fā)和采購部門查找具體原因，并采取合理的改進措施。產(chǎn)品配方設計成本經(jīng)融合對標管理的目標成本管理流程后，無論是總成本還是各單項原材料成本均能達到最優(yōu)，實現(xiàn)從源頭上進行成本費用控制，促進企業(yè)進行技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，提升產(chǎn)品市場競爭力和盈利能力。此外，在產(chǎn)品升級改造中，安徽中煙也采用目標成本管理與對標管理相結(jié)合的辦法，嚴格控制產(chǎn)品的配方設計成本。

（二）對標管理在作業(yè)成本管理中的運用。作業(yè)成本法（Activity Based Costing）是指以作業(yè)中心的產(chǎn)出為對象，首先計算各項作業(yè)的成本，然后根據(jù)核算對象耗用作業(yè)量計算該產(chǎn)品或服務的完全成本，并對該作業(yè)中心的作業(yè)效率和資源利用效率進行評價的成本計算和管理方法。作業(yè)成本法的核心思維是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，資源消耗產(chǎn)生成本。安徽中煙在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)以對標管理為抓手，采用作業(yè)成本進行核算和管理。作業(yè)成本管理首先應正確劃分作業(yè)中心，安徽中煙在劃分作業(yè)中心時與標桿企業(yè)為參照，結(jié)合公司自身特點首先劃分為基本成本中心和輔助成本中心，基本成本中心再劃分為制絲成本中心和卷接包成本中心，輔助成本中心劃分為梗絲成本中心、膨脹煙絲成本中心、再造煙葉成本中心、濾棒成型成本中心和燃動成本中心；其次，在各作業(yè)中心流程設計、生產(chǎn)組織和作業(yè)定額制定等方面，采用對標管理的思路，在各作業(yè)中心建立投入產(chǎn)出比、設備有效作業(yè)率和設備運行成本、產(chǎn)品工藝質(zhì)量、工廠節(jié)能減排等對標體系，分別樹立內(nèi)部標桿和行業(yè)標桿，促使各作業(yè)中心查找差距，不斷優(yōu)化工藝流程和生產(chǎn)組織，減少無效作業(yè)，以達到減耗降本的目的。

（三）對標管理在預算成本管理中的運用。預算成本（Budgeted Costs）是根據(jù)預算期內(nèi)產(chǎn)銷量計劃和各產(chǎn)品成品定額計算的預計成本。預算成本管理不僅是企業(yè)預算管理的重要組成部分，也是評價企業(yè)實際成本的主要方法之一。安徽中煙采用產(chǎn)品預算成本管理，要求編制直接材料預算、直接人工預算、燃動費用預算和制造費用預算。編制各項預算的關鍵是確定預算定額，包括各產(chǎn)品原材料消耗定額和生產(chǎn)費用定額，其中原材料定額一般包括理論耗用和合理生產(chǎn)損耗兩部分，理論耗用由技術部門和工藝管理部門提供，合理生產(chǎn)損耗應根據(jù)標桿企業(yè)的指標數(shù)據(jù)結(jié)合公司實際情況確定；生產(chǎn)費用包括固定費用和變動費用兩部分，對于固定費用定額，一般由公司根據(jù)預算當前產(chǎn)量和預計固定成本總額計算確定，對于變動費用定額，企業(yè)應該參照標桿企業(yè)的指標數(shù)據(jù)，適當考慮企業(yè)自身的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)布局和設備裝備水平等因素綜合確定，如本企業(yè)的定額標準與標桿企業(yè)存在較大差距，公司將要求相關部門查找具體原因。

二、對標管理在企業(yè)成本管理中運用要點分析

（一）應認真分析標桿企業(yè)和標桿指標的內(nèi)涵。對標管理切忌使用拿來主義，機械呆板使用標桿企業(yè)指標作為企業(yè)成本管理目標。除了選擇地域、產(chǎn)品、規(guī)模、經(jīng)營模式與本企業(yè)相同或類似的優(yōu)勢企業(yè)作為對標管理目標外，還應該對標桿企業(yè)指標認真進行分析研究，必要時還要到標桿企業(yè)進行考察和溝通，剔除指標中不可比因素，并將調(diào)整后的指標作為標桿指標。此外，在確定標桿企業(yè)和標桿指標時，并不意味著必須選擇最先進的企業(yè)，對標企業(yè)要結(jié)合自身發(fā)展階段、經(jīng)營理念和特點，按照循序漸進的原則合理選擇標桿企業(yè)和標桿指標，避免制定不切實際的管理目標，出現(xiàn)不可能完成的任務不僅會傷害廣大員工的士氣，也會浪費企業(yè)資源，甚至威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。

（二）要注意對標管理與成本管理、預算管理的銜接和融合。對標管理的實質(zhì)是尋找標桿企業(yè)和標桿指標，查找自身差距和薄弱環(huán)節(jié)。對于怎樣縮小差距和完善薄弱環(huán)節(jié)，則需要運用成本管理中的目標成本管理、作業(yè)成本管理、預算成本管理等方法，通過新材料、新工藝降低原材料采購價格；合理組織生產(chǎn)，減少過程損耗；科學進行固定資產(chǎn)投資決策以控制折舊等固定成本；根據(jù)自身企業(yè)特點合理劃分作業(yè)成本中心，客觀公正核算和統(tǒng)計各成本中心效益，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性等，都是對標管理后續(xù)需跟進的工作，否則僅僅為對標而對標，年復一年的對標，對企業(yè)來說無任何意義。

（三）高層重視、全員參與、全方位實施是對標管理取得成功的關鍵。對標管理工作是一項持久復雜的工程，為維護標桿指標的權威性，企業(yè)高層重視和支持必不可少，對標指標確定后一般不得隨意更改，如遇不可抗力等特殊情況應按企業(yè)規(guī)定的流程辦理更改或撤銷。對標管理涉及企業(yè)各環(huán)節(jié)和部門，不是企管或財務等某個部門或某個人努力就可以取得成功，需要企業(yè)全體員工共同參與，群策群力，共同營造比學趕超的良好氛圍。對標管理與企業(yè)管理、成本管理、預算管理、市場管理等諸多管理方法相互交織融合，企業(yè)需全方位實施對標管理工作，孤立采用某一種管理方法不可能取得理想的效果。

三、結(jié)論

安徽中煙通過成本管理與對標管理相結(jié)合的實踐，雖仍處于探索階段，目前來看效果顯著，在方案實施的第二年，公司通過注重新工藝、新技術、新材料應用，在保證質(zhì)量穩(wěn)定的前提下，積極穩(wěn)妥地采取措施有效降低產(chǎn)品的配方和設計成本，全年節(jié)約成本2.31億元，成本費用控制效果明顯，2013年公司單箱成本在全國18家中煙公司中處于第2位，從對標企業(yè)成功轉(zhuǎn)身為標桿企業(yè)。

1.高剛.2010.煙草行業(yè)挖潛增效新舉措——對標管理[J].中小企業(yè)管理與科技,2。

2.國家煙草專賣局.2009.關于全面開展對標工作的意見。

3.楊彬全.2010.煙草行業(yè)開展對標管理工作初探.煙草在線專稿。

（本欄目責任編輯：鄭潔）