美、日人力資源管理模式的比較與借鑒

丁旭辰

【摘要】在日趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時(shí)代，人力資源管理被看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。誰能擁有優(yōu)越的人力資源管理模式，誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)和領(lǐng)先地位。美國(guó)和日本兩個(gè)國(guó)家在不同的社會(huì)背景和文化背景下形成了風(fēng)格迥異的人力資源管理模式，并且隨著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，不斷對(duì)傳統(tǒng)模式進(jìn)行調(diào)整。本文對(duì)美日人力資源管理模式及其特色進(jìn)行了梳理，通過多維度的比較，深入分析了在新環(huán)境下美日人力資源管理模式的發(fā)展變化，以期對(duì)我國(guó)的人力資源管理起到借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】人力資源 管理模式 比較 借鑒

一、美日人力資源管理模式的比較

（一）在員工招聘及雇傭方面的比較

美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)和成熟，而且實(shí)行自由雇傭制，企業(yè)和求職者可以雙向選擇。因此，美國(guó)企業(yè)的人力資源配置，對(duì)市場(chǎng)有很強(qiáng)的依賴性。員工供求體系市場(chǎng)化的發(fā)達(dá)，使得企業(yè)可以隨時(shí)在市場(chǎng)上尋找與崗位相匹配的人才。而日本恰恰相反，日本企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的依賴度很低，一般是通過與學(xué)校合作的形式直接招聘員工，偏向招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。由于日本企業(yè)的雇傭形式是終身雇傭制，所以在招聘時(shí)非常謹(jǐn)慎，對(duì)應(yīng)聘者經(jīng)過層層篩選后，才給予錄用。在招聘過程中，日本企業(yè)更注重應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)及價(jià)值觀，而非專業(yè)性。

（二）在員工的使用及管理方面的比較

美國(guó)企業(yè)管理講究制度化和標(biāo)準(zhǔn)化。在人力資源管理上，特別是員工的使用上分工精細(xì)，專業(yè)化程度高。而日本對(duì)員工實(shí)行人情化管理，帶有明顯的情感色彩。對(duì)員工既有嚴(yán)格的紀(jì)律和要求，又有無形的約束和含蓄的控制。企業(yè)更傾向于通過企業(yè)文化來影響員工的行為。另外，日本企業(yè)實(shí)行終身工作轉(zhuǎn)換制，通過輪崗使員工更加了解企業(yè)文化，并學(xué)習(xí)到其他專業(yè)技能。

（三）在員工晉升方面的比較

在員工晉升問題上美國(guó)為多口進(jìn)入和快速提拔。這不僅因?yàn)槊绹?guó)人希望迅速得到反饋信息和升職機(jī)會(huì)，還因?yàn)槊绹?guó)是一個(gè)非常重視員工個(gè)人能力和素質(zhì)的國(guó)家。同時(shí)，美國(guó)企業(yè)也會(huì)通過外聘的方式來引進(jìn)人才，外部引入與內(nèi)部提拔共同為重要崗位輸送資源。日本在員工晉升上主要體現(xiàn)為有限入口，內(nèi)部提拔。由于“終身雇傭制”的制度約束，日本的企業(yè)很少在企業(yè)外部進(jìn)行招聘，較高職位的空缺一般通過內(nèi)部人員來進(jìn)行填補(bǔ)。評(píng)估時(shí)側(cè)重于全面、歷史地進(jìn)行考察，并且晉升的標(biāo)準(zhǔn)較大程度上依靠資歷，這就使得日本具有了緩慢的正式評(píng)估和升職體制。

（四）在績(jī)效評(píng)估方面的比較

美國(guó)企業(yè)有詳細(xì)的崗位說明書，各個(gè)崗位的工作職責(zé)、分工非常明確，因此可以通過比較崗位說明書上的內(nèi)容，通過量化業(yè)務(wù)指標(biāo)和日程化的進(jìn)度管理對(duì)每個(gè)職務(wù)進(jìn)行績(jī)效考核。在美國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核中，由于“個(gè)人主義”的文化特征，員工間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系非常突出。日本企業(yè)為了避免“終身雇傭制”帶來的弊端，每個(gè)企業(yè)都設(shè)置了一套賞罰分明、操作性強(qiáng)的人事考核制度。大企業(yè)一般每年要對(duì)各級(jí)各類的職工進(jìn)行兩次考核?？己私Y(jié)果記載人事檔案中，是加薪、升職的主要依據(jù)。但是，由于日本企業(yè)在工作劃分與崗位職責(zé)上比較模糊，所以在考核的過程中，通常更加注重員工的態(tài)度與任職資歷。以主觀考核為主，客觀考核為輔。

（五）在員工培訓(xùn)方面的比較

美國(guó)企業(yè)分工精細(xì)、專業(yè)化程度高，培訓(xùn)主要集中在專業(yè)知識(shí)和崗位技能上。美國(guó)企業(yè)還重視開發(fā)人的能力，培養(yǎng)有潛在能力的優(yōu)秀人才。培訓(xùn)的主要方式有：內(nèi)部短期培訓(xùn)、外部機(jī)構(gòu)培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。而日本企業(yè)由于終身雇傭制和年功序列制的作用，在用人上具有相對(duì)封閉性。內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對(duì)人力資源需求的主要方式。日本企業(yè)較美國(guó)企業(yè)在培訓(xùn)上的投入更多，不僅在技術(shù)專業(yè)上進(jìn)行培訓(xùn)，還對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系以及企業(yè)文化上進(jìn)行培訓(xùn)。強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的持續(xù)性和長(zhǎng)期性，對(duì)職工實(shí)行“終身培訓(xùn)”。培訓(xùn)主要采取在崗培訓(xùn)為主，脫崗培訓(xùn)為輔的方式。

（六）在薪酬福利方面的比較

美國(guó)企業(yè)的薪酬水平一般高于日本企業(yè)，這是因?yàn)槊绹?guó)主要是市場(chǎng)化的運(yùn)作方式。而且在美國(guó)企業(yè)中，工資福利的差距主要跟職位級(jí)別以及員工績(jī)效相關(guān)，這與美國(guó)人注重個(gè)人能力而不是年齡與資歷有關(guān)。而日本，主要采取“年功序列制”的薪酬制度，這是一種把“資歷工資”和“能力工資”結(jié)合起來的工資制度。在能力、學(xué)歷和貢獻(xiàn)大小相差不懸殊的情況下，雇員的工資主要取決于工齡。另外，日本和美國(guó)在福利待遇上都比較優(yōu)厚，這為企業(yè)招攬優(yōu)秀人才提供了重要保障。

（七）在員工激勵(lì)方面的比較

美國(guó)人重物質(zhì)的價(jià)值觀使得美國(guó)企業(yè)在員工激勵(lì)上主要以物質(zhì)激勵(lì)為主。激勵(lì)方式主要有：公司期權(quán)、獎(jiǎng)金等。日本企業(yè)則更加重視精神激勵(lì)。采取終身雇傭制，使員工在企業(yè)中有安定感和滿足感。內(nèi)部晉升的制度以及有限決策權(quán)下放，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（八）在勞資關(guān)系方面的比較

美國(guó)屬于“對(duì)抗型”的勞資關(guān)系，而日本屬于“合作型”的勞資關(guān)系。這種勞資關(guān)系的形成與兩國(guó)不同的文化背景、社會(huì)環(huán)境、企業(yè)制度等諸多因素有關(guān)。在美國(guó)，勞資關(guān)系被視為一種純粹的契約關(guān)系.勞動(dòng)者之間缺乏密切的關(guān)系，員工與企業(yè)之間缺乏信任，在經(jīng)濟(jì)蕭條期，解聘現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，勞資關(guān)系緊張。而在日本，勞動(dòng)者之間擁有密切的關(guān)系，并且由于終身雇傭制度的影響，使員工對(duì)企業(yè)有充分的認(rèn)同感，員工與企業(yè)彼此信任。另外，日本的企業(yè)內(nèi)工會(huì)制度也弱化了勞資雙方的緊張關(guān)系。

通過上述比較和分析，可以大致看出美國(guó)和日本在人力資源管理模式上的差異，這種差異通過表格來進(jìn)行綜合比較：

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、信息技術(shù)的進(jìn)步、社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化，傳統(tǒng)美國(guó)、日本的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代的要求。上世紀(jì)七十年代，由于石油危機(jī)和貨幣危機(jī)的影響，美國(guó)的傳統(tǒng)制造業(yè)受到了很大的沖擊，與此同時(shí)，日本企業(yè)卻高速發(fā)展，引起了美國(guó)模式向日本模式學(xué)習(xí)的浪潮。日本在上世紀(jì)九十年代后，隨著經(jīng)濟(jì)衰退、人口老齡化加劇以及員工勞動(dòng)價(jià)值觀的改變，傳統(tǒng)的人力資源管理模式受到了極大的沖擊，開始對(duì)其模式進(jìn)行反思，向美國(guó)重新學(xué)習(xí)。兩國(guó)根據(jù)自身?xiàng)l件在傳統(tǒng)的人力資源管理模式上不斷優(yōu)化、相互學(xué)習(xí)和借鑒，逐漸呈現(xiàn)出趨同的走向。美國(guó)、日本都將人力資源管理放在戰(zhàn)略性的地位；注重個(gè)人能力與團(tuán)隊(duì)精神相結(jié)合；糅合剛性制度與柔性文化；注重緩和勞資關(guān)系。同時(shí)，兩國(guó)的人力資源管理模式上在趨同的過程中又保持了自身的獨(dú)特性。

二、美日人力資源管理模式對(duì)我國(guó)的借鑒

由于我國(guó)企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理起步晚，加之舊有體制和東方價(jià)值觀的影響，使我國(guó)人力資源管理模式帶有行政化、集權(quán)化、人情化，強(qiáng)調(diào)集體精神和思想工作的特征。目前，我國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期，人力資源管理模式也初具形態(tài)。一些跨國(guó)公司和大型國(guó)有企業(yè)已經(jīng)改變與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相配合的人事制度，建立了適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人力資源管理模式，但是在發(fā)展中仍存在許多不規(guī)范的地方。另外，對(duì)于一些民營(yíng)企業(yè)，仍忽視人力資源的地位，在人力資源管理方式上存在很多問題。通過探討美日人力資源管理模式的優(yōu)劣及其發(fā)展變化，對(duì)研究我國(guó)企業(yè)的人力資源管理模式具有很大的借鑒意義。

在招聘方式上，應(yīng)選用科學(xué)的、信度效度高的人才招聘方式。通過規(guī)范化的招聘途徑，以內(nèi)外市場(chǎng)相結(jié)合的方式，獲取人才資源，并對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)和選拔，挑選出適合企業(yè)的優(yōu)秀人才。另外，在招聘之前還應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，做好招聘計(jì)劃以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

在激勵(lì)機(jī)制上，應(yīng)結(jié)合美國(guó)、日本的做法，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。向美國(guó)學(xué)習(xí)，制定科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。以業(yè)績(jī)、能力為導(dǎo)向，與工作績(jī)效掛鉤。注重能力薪資，按照貢獻(xiàn)大小拉開收入差距。使薪資成為一種激勵(lì)的方式，提高員工工作技能和效率。并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，引入長(zhǎng)期物質(zhì)刺激，比如股權(quán)激勵(lì)等。另一方面，也要像日本那樣，重視精神激勵(lì)，為員工開展“職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃”，把企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與員工的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，使之有安全感和歸屬感。

在晉升機(jī)制上，我國(guó)企業(yè)與日本有一定相似性，以按資排輩和人際關(guān)系為導(dǎo)向，在國(guó)有企業(yè)中尤為突出。這樣會(huì)降低年輕員工的工作積極性，埋沒優(yōu)秀人才。所以，應(yīng)建立以能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)的晉升機(jī)制。綜合考量員工的績(jī)效和工齡等條件進(jìn)行晉升。對(duì)于重要的崗位，還應(yīng)將內(nèi)部晉升與外部引進(jìn)相結(jié)合進(jìn)行人才的選拔。

在人才培訓(xùn)上，我國(guó)企業(yè)中的培訓(xùn)多以短期技能型培訓(xùn)為主，缺乏長(zhǎng)期性，使員工培訓(xùn)具有局限性。美國(guó)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)開發(fā)員工潛能，進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，日本培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化培訓(xùn)與技能培訓(xùn)相結(jié)合。而我國(guó)企業(yè)在員工培訓(xùn)時(shí)應(yīng)將二者相結(jié)合起來。既要重視員工技能的開發(fā)，培養(yǎng)員工的潛力，又要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的灌輸和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)，使員工充分了解企業(yè)。

在勞資關(guān)系上，通過研究美日兩國(guó)在勞資關(guān)系上的變化與發(fā)展，可以指導(dǎo)我國(guó)和諧勞資關(guān)系的構(gòu)建：首先，應(yīng)在法律上加強(qiáng)對(duì)勞動(dòng)者權(quán)益的保護(hù)，并且提高勞動(dòng)者權(quán)益保護(hù)意識(shí)；其次，應(yīng)建立勞資溝通渠道，以便勞資雙方能夠互相了解，及時(shí)解決問題；再次，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的文化氛圍建設(shè)，使員工生活在一個(gè)融洽的環(huán)境中，增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和主人翁意識(shí)。最后，應(yīng)建立較為豐富的福利制度，保證員工生活質(zhì)量，滿足員工的需要。

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