非典型企業(yè)成本預(yù)算管理研究
——以石油鉆井行業(yè)單井成本預(yù)算為例

張言杰

(勝利石油工程公司渤海鉆井總公司，山東 東營 257200)

石油鉆井勘探具有高投入、高風(fēng)險和技術(shù)水平要求高的特性，它涉及眾多工種、多道工序和作業(yè)連續(xù)等工作項目,因此其單井成本管理是否有效，不僅體現(xiàn)鉆井勘探企業(yè)的投入產(chǎn)出效率，而且決定著鉆井勘探企業(yè)的市場競爭力。近年來，隨著石油勘探開發(fā)環(huán)境的日益復(fù)雜，石油鉆井勘探企業(yè)的市場競爭更趨激烈。面對鉆井勘探綜合成本不斷提高，生產(chǎn)經(jīng)營形勢日益嚴(yán)峻的局面，石油鉆井行業(yè)積極轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新管理方式，探索實施“單井成本預(yù)算管理”，為改善石油鉆井企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量，降低石油鉆井勘探成本作出了不懈的努力。

單井成本預(yù)算管理是以單井為管理對象，以過程控制為核心，以信息技術(shù)為支撐，集單井成本分解、控制、歸集、考核和分析改進(jìn)為一體的閉環(huán)管理模式。它通過對不同地質(zhì)條件、不同井型進(jìn)行單井預(yù)算，形成對鉆井勘探業(yè)務(wù)量和價值量的雙重控制，實現(xiàn)非典型的成本控制與成本考核的精細(xì)化管理。

一、優(yōu)化組織機構(gòu)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，為推行單井成本預(yù)算管理體系明晰監(jiān)控主體

按照現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，勝利石油工程公司渤海鉆井總公司在認(rèn)清企業(yè)性質(zhì)的基礎(chǔ)上，實施“三優(yōu)化工程”，通過優(yōu)化組織機構(gòu)、完善管理制度、嚴(yán)控實施措施、強調(diào)單井成本預(yù)算，積極探索降低鉆井勘探成本的新方法和新途徑。

(一)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

為適應(yīng)單井成本預(yù)算精細(xì)化管理要求，渤海鉆井總公司對所屬鉆井公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有針對性的調(diào)整，有所為有所不為，如成立國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司和老年綜合管理中心，撤銷鉆井公司材料站，實現(xiàn)了外部市場和非在職群體集中管理。同時，調(diào)整總公司和鉆井公司的管理職責(zé)，將預(yù)算管理、財務(wù)管理、計劃管理、合同管理、物資配送和車輛調(diào)派等經(jīng)營決策職能上移至總公司，實現(xiàn)了總公司財務(wù)集中管理、物資供應(yīng)統(tǒng)一配送、車輛運行統(tǒng)一調(diào)派。對機關(guān)進(jìn)行定崗定員，對后勤單位進(jìn)行精簡，在鉆井公司內(nèi)部形成由管理機關(guān)、生產(chǎn)保障隊伍、后勤服務(wù)隊伍構(gòu)成的管理清晰的“三條線”組織管理架構(gòu)，實現(xiàn)鉆井公司“不管閑事、不管閑人、全力以赴管生產(chǎn)”的目的。

單井預(yù)算管理信息系統(tǒng)工作流程圖

(二)優(yōu)化經(jīng)營機制

按照專業(yè)化鉆井公司的發(fā)展定位，由渤海鉆井總公司負(fù)責(zé)經(jīng)營決策、合同管理、財務(wù)核算等工作，由鉆井公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)組織、安全環(huán)保、隊伍管理等工作。探索實施“兩級管理、一級核算、一級考核、收支兩條線”的運作模式：兩級管理，即總公司負(fù)責(zé)經(jīng)營決策、考核；鉆井公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)運行；一級核算，即總公司直接對單井進(jìn)行核算；一級考核，即總公司直接負(fù)責(zé)經(jīng)營效益考核；收支兩條線，即收入和支出分別進(jìn)行管理和考核，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

結(jié)合鉆井工序復(fù)雜、控制節(jié)點多等企業(yè)實際，梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程：一是定額價格管理站編制單井成本預(yù)算，通過信息系統(tǒng)下達(dá)給鉆井隊、鉆井公司和職能部門；二是相關(guān)職能部門按照單井成本預(yù)算進(jìn)行專項費用控制，物資配送中心按照單井成本預(yù)算和鉆井隊生產(chǎn)需求統(tǒng)一配送物資，鉆井公司按照單井預(yù)算對鉆井隊成本發(fā)生情況進(jìn)行監(jiān)控，鉆井隊按照單井項目法進(jìn)行成本分解和實時控制；三是財務(wù)資產(chǎn)管理中心將實際發(fā)生成本進(jìn)行全面及時歸集；四是經(jīng)營管理科對完成井相關(guān)資料進(jìn)行統(tǒng)計匯總，公司考核委員會進(jìn)行月度考核兌現(xiàn)；五是分管領(lǐng)導(dǎo)組織有關(guān)部門對考核結(jié)果進(jìn)行分析評價。順暢的單井成本管理流程，保證了單井成本預(yù)算精細(xì)化管理的高效運行。

二、明確控制目標(biāo)、制訂標(biāo)準(zhǔn)成本，為推行單井成本預(yù)算管理體系提供科學(xué)依據(jù)

強化預(yù)算運行風(fēng)險預(yù)警和調(diào)控，保證業(yè)務(wù)量與價值量合理匹配，增強預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和控制力。

(一)明確成本控制目標(biāo)

單井預(yù)算內(nèi)部控制目標(biāo)共分三大部分：第一部分為周期控制目標(biāo)；第二部分為內(nèi)部費用控制目標(biāo)；第三部分為量價分離費用控制目標(biāo)。在周期控制目標(biāo)上，按地區(qū)、井深、井型編制濱南、河口、孤島、樁西、孤東等25個區(qū)塊1611個控制節(jié)點，每個節(jié)點都對應(yīng)一個目標(biāo)值。在內(nèi)部費用控制目標(biāo)上，共分為鉆頭、泥漿、柴油等7大類56個小項，明確每道工序、每個項目材料消耗目標(biāo)值。在量價分離費用控制目標(biāo)上，嚴(yán)格執(zhí)行管理局以及上級發(fā)布的價格標(biāo)準(zhǔn)。

(二)細(xì)分成本費用要素

認(rèn)真解剖成本構(gòu)成，分析成本變化規(guī)律，以單井為工作對象確立成本責(zé)任單元和經(jīng)營主體，運用科學(xué)合理的核算辦法，合理歸集發(fā)生的所有成本費用。對于材料費、運輸費等能夠明確區(qū)分的項目，直接計入單井成本；對于折舊費、人工成本等不能明確區(qū)分的，按照受益對象和相關(guān)規(guī)定分?jǐn)傆嬋雴尉杀尽?/p>

(三)制定單井預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

為有效控制鉆井單井成本，對2008年以來近3000口完成井綜合分析，制定了不同區(qū)域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。分為周期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)兩部分，其中周期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)主要用于計算與時間有關(guān)的成本預(yù)算項目；費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)主要用于確定材料費用和勞務(wù)費用。通過建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，為編制單井成本預(yù)算提供了可靠依據(jù)。

三、建立管控網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，為推行單井成本預(yù)算管理體系實現(xiàn)流程再造

加大單井流程改造力度，實現(xiàn)管理機制流程化、管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、管控方式系統(tǒng)化、管理手段信息化。

(一)管理流程再造

針對以往單井成本管理存在的弊端，通過建立渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司)和鉆井隊分級聯(lián)動縱向到底，生產(chǎn)辦、機動科、技術(shù)科等部門歸口管理橫向到邊的控制網(wǎng)絡(luò)，探索渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司)、鉆井隊三級管理模式，將工作量和價值量，逐級分解到鉆井公司、鉆井隊和部門等責(zé)任主體。制訂了《單井預(yù)算管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核實施細(xì)則》，明確考核項目和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步提高了企業(yè)員工的責(zé)任心和執(zhí)行力，保證了目標(biāo)任務(wù)在基層的有效落實。分系統(tǒng)、分專業(yè)建立管理節(jié)點，每個節(jié)點管理的內(nèi)容和要素做到一目了然，使每個節(jié)點成為管理的目標(biāo)點、崗位的責(zé)任點和業(yè)績的考核點，各業(yè)務(wù)流程始終處于受控狀態(tài)。

(二)業(yè)務(wù)流程再造

為確保業(yè)務(wù)過程的順暢，我們對內(nèi)部管理流程進(jìn)行了再造。其基本流程：一是定額站根據(jù)設(shè)計及時編制單井定額；二是鉆井隊按照標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制；三是總公司各職能部門按預(yù)算定額進(jìn)行成本預(yù)算控制；四是物資供應(yīng)管理部門按相應(yīng)的材料預(yù)算定額，結(jié)合井隊的單井需求計劃進(jìn)行物資配送；五是對超出預(yù)算定額部分，鉆井隊說明預(yù)算超支的原因；六是每月末財務(wù)中心將系統(tǒng)中歸集的實際成本進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，編制單井成本預(yù)決算書，對井隊進(jìn)行單井效益考核。

(三)控制流程再造

一是變結(jié)果控制為過程控制。將口井分為一開、二開、三開、四開等四個考核節(jié)點，對口井施工到什么節(jié)點，就根據(jù)該節(jié)點及時進(jìn)行考核，避免超支成本的累積。二是變單一控制為綜合控制。如我們對單井材料控制，就探索出了“七步”控制法：①鉆井公司經(jīng)營辦依據(jù)單井成本內(nèi)部預(yù)算確定單井單項材料限額，報物資配送中心配送隊；②鉆井公司經(jīng)營辦給井隊下達(dá)單井材料計劃；③鉆井隊將單井領(lǐng)料計劃報送至鉆井公司供料隊；④鉆井公司供料隊審核井隊上報的領(lǐng)料計劃后，以書面形式或網(wǎng)上提報物資配送中心配送隊；⑤物資配送中心配送隊將領(lǐng)料信息傳遞給計算機室，令其按照傳遞的領(lǐng)料信息在《物資管理信息系統(tǒng)》中填制《器材發(fā)料單》；⑥物資中心配送隊將出庫材料送達(dá)至鉆井隊；⑦鉆井隊簽認(rèn)料單，物資配送中心計算機室登賬。

四、加強組織運行、完善配套辦法，為推行單井成本預(yù)算管理體系提供機制保障

統(tǒng)籌規(guī)劃單井預(yù)算管理運行體系，應(yīng)做到管理無死角，工作無盲區(qū)，考核無遺漏，充分發(fā)揮精細(xì)化管理在單井預(yù)算管理中的推動作用，全面挖掘單井成本預(yù)算管理的經(jīng)濟潛力。

(一)構(gòu)建運行保障機制

成立由企業(yè)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)親自抓、相關(guān)部門共同參與的內(nèi)部單井預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，形成統(tǒng)籌規(guī)劃、分級負(fù)責(zé)、密切配合、有效協(xié)作的運行機制。集成生產(chǎn)指揮、預(yù)算管理、物資供應(yīng)、信息檔案等相關(guān)的各個系統(tǒng)，加強相互滲透和融合，構(gòu)建起全面立體化的工作體系，并明確各部門的職責(zé)和義務(wù)，確保預(yù)算管理體系的有效運行。

單井材料預(yù)算控制流程圖

(二)構(gòu)建制度保障機制

為保證系統(tǒng)的正常運行，總公司在制度上持續(xù)跟進(jìn)落實，陸續(xù)出臺了《單井預(yù)算管理系統(tǒng)運行考核辦法及細(xì)則》、《單井核算成本費用歸集管理暫行規(guī)定》、《渤海鉆井總公司內(nèi)部單井預(yù)算運行辦法》等十七個配套管理辦法，明確了各部門、各單位、各節(jié)點的工作職責(zé)，將考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)量化到井隊、部門和相關(guān)單位，呈現(xiàn)出全員參與，良性互動、正常運行的良好局面。

(三)構(gòu)建考核保障機制

按照系統(tǒng)完善、層層深化的方法，健全落實公司——三級單位——鉆井隊——班組等“四位一體”的考核體系和“旬檢查、月分析、季考核”的動態(tài)考核制度，加大對節(jié)點的控制力度，并明確詳盡了考核辦法。如對隱瞞或變相轉(zhuǎn)移成本的井隊，按少計成本的3倍計入下口井成本，完井資料不全或單據(jù)丟失，按該項費用的2倍計入下口井成本，等等。通過建立總公司、鉆井公司、鉆井隊的連帶責(zé)任考核機制，把鉆井隊單井考核結(jié)果向上延伸到鉆井公司和總公司?？偣緳C關(guān)與全公司鉆井隊月度考核掛鉤，鉆井公司機關(guān)、后勤與所屬鉆井隊月度考核掛鉤，重點向一線傾斜，向鉆井公司傾斜，做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。通過連帶責(zé)任考核，按照一定比例進(jìn)行獎罰，體現(xiàn)了考核責(zé)任的差異化。