預算管理與業(yè)績評價體系方法研究

瞿治

摘 要：為了實現企業(yè)計劃的戰(zhàn)略目標，需要運用一種系統(tǒng)的方式對企業(yè)全部的資源進行合理的分配?？茖W有效的預算管理有助于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施進度進行監(jiān)控。通過全面的預算管理，控制企業(yè)的日常開支，并對未來的情況進行科學預測。企業(yè)的預算管理是否能夠得到有效地執(zhí)行、獲得預想的效果與企業(yè)的業(yè)績評價體系是緊密相連的。企業(yè)預算的執(zhí)行和考核、管理層的任免與升遷、以及全體員工的工資福利都依賴于企業(yè)的業(yè)績評價體系是否能夠很好地處理短期與長期、局部與整體之間的關系。預算管理和業(yè)績評價要想發(fā)揮積極地作用，需要采用定性與定量相結合的方法，綜合考慮有形與無形兩方面的因素。將對兩者進行分析研究，并試圖對兩者的結合方式提出自己的觀點。

關鍵詞：預算管理；業(yè)績評價體系；有機結合

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0127-03

一、企業(yè)預算管理與業(yè)績評價

預算管理是指對企業(yè)全部的資源進行事先規(guī)劃，利用預算在企業(yè)內部分配各種有形與無形資源，并在此基礎上對企業(yè)內部各部門、各單位進行協(xié)調與組織，以便充分利用企業(yè)資源，完成預先設定的戰(zhàn)略目標。預算管理是一項需要企業(yè)全體職工參與的經濟活動，預算管理過程是一個長期的動態(tài)的過程。而我們通常所說的業(yè)績評價，是指通過科學的運用計量統(tǒng)計與運籌學有關知識，設定一系列的評價指標體系，并按照特定的程序對企業(yè)的經營業(yè)績進行客觀、公正的評價。伴隨著社會生產力的快速進步，預算管理和業(yè)績評價都獲得了長足的進步，在理論和實務雙重領域，都有了更進一步的發(fā)展。

在管理學的傳統(tǒng)觀念中，往往視業(yè)績評價體系為企業(yè)預算管理的一個重要部分，二者的聯(lián)系是十分緊密的。管理實踐的不斷發(fā)展，使得兩者顯現出比較明顯的分離趨勢，各自的獨立性有所加強。然而這不并意味著兩者出現了割裂的現象。恰恰相反，二者在實務中的結合愈發(fā)緊密。理論界認為，企業(yè)預算的編制和執(zhí)行如果能夠成為企業(yè)業(yè)績評價的參考，將極大的優(yōu)化兩者之間的契合度。預算管理往往使用數學方法來對企業(yè)內部的各種責任和工作標準進行量化，而標準的設立又與企業(yè)實際的結果具有內在的本質的和諧性，因此能夠對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行有效地衡量。在這種條件下，視預算管理為企業(yè)業(yè)績評價的一種方式，是具備比較好的實踐操作性的。

二、如何加強企業(yè)的預算管理

（一）明確企業(yè)預算組織結構，使預算編制科學合理

對企業(yè)的預算進行管理需要有堅實的組織結構支持，為了達成這個目標，企業(yè)的組織結構必須清晰明了。具體來說，企業(yè)的預算編制機構要明確，賦予其進行預算管理的權限。企業(yè)內部各職能部門、各分支機構權責要明晰，方便企業(yè)預算的編制和執(zhí)行考核。

完善的企業(yè)預算管理，需要充分了解企業(yè)的各種業(yè)務、企業(yè)的財務狀況以及管理層所秉持的經營理念。更重要的是要在此基礎之上進行深入的研究分析，精心設計預算方案，對預算方案的每個環(huán)節(jié)都要精益求精。在企業(yè)的實際操作中，要著重分析確定各個責任中心的權利義務范圍，對預算的戰(zhàn)略目標進行合理限定，進而匯總編制企業(yè)的全面預算管理方案。為了確定預算方案是否符合企業(yè)的總體經營規(guī)劃，要對其進行復核和審批。此后，企業(yè)預算管理的重點要放在對預算進行管理與執(zhí)行的層面，充分利用各種預算考核指標，進行企業(yè)業(yè)績分析與報告，完成預算管理的整個工作流程。企業(yè)在預算的具體編制過程中，要對整個預算體系進行科學研究，考察其現實可行性并分析可能面對的預算外事件。對預算內的事件，要做好預算事項和預算資金的管理，建立一套行之有效的業(yè)務操作流程，實現動態(tài)化常態(tài)化預算管理。而對于可能面對的不確定事件，有必要事先做好應對預案，明確事件發(fā)生時的責任歸屬和處理程序。企業(yè)在編制預算的過程中，既要能夠實事求是，又要具備一定的前瞻性。綜合考慮短期利益和長期利益，使企業(yè)整體都參與到預算的編制和執(zhí)行之中，從而獲得一份全面、規(guī)范、科學的企業(yè)預算。

（二）提升預算管理的信息化水平

我們知道，傳統(tǒng)的企業(yè)預算由于受到手工操作的限制，往往編制的時間很長且內容易錯易漏，影響了預算的完整性和系統(tǒng)性。而現代科學技術的進步，計算機和網絡的日新月異，使得預算管理能夠滿足快速及時的內在需求。通過建立覆蓋企業(yè)的預算管理軟件，對企業(yè)預算的編制和執(zhí)行情況實現實時監(jiān)控已不是夢想。此外，數據庫和云計算時代的到來，也為在不同企業(yè)之間進行預算管理的交流提供了便利。因此，企業(yè)必須充分利用這種有利條件，提升其預算管理的現代化水平。中國某著名的通訊設備企業(yè)，審時度勢，建立了一套涵蓋企業(yè)所有員工的預算管理信息體系。借助這個系統(tǒng)，每個員工都明確了自己在預算管理中的職責。更重要的是，在這個系統(tǒng)中，能夠實時查詢自己的預算完成額度，有效的降低了企業(yè)資源的浪費情況。建立這個系統(tǒng)的結果是企業(yè)的收益更大，而花費更少，大大提升了投入產出比。

（三）實施全面的預算管理，完善企業(yè)內部管理系統(tǒng)

企業(yè)全面預算的編制離不開在具體原則的指引下，運用合理的預算編制方法，編制一套流程詳細全面的預算方案，并依此為依據進行預算的執(zhí)行與考核。企業(yè)實施全面的預算管理具有很重要的意義。首先能夠明確各部門各單位的責任，其次能夠促進企業(yè)經營目標的實現。

企業(yè)的內部管理系統(tǒng)是一個注重指標考核的體系，其重視對流程的管理，并把關注的重點放在與財務相關的指標上。在進行預算管理的過程中，有助于內部管理各項量化指標的考核。預算管理把企業(yè)的成本與費用和其形成的動因進行匹配，合理控制成本費用，提升財務部門的監(jiān)督水準，減少財務部門與其他部門之間的業(yè)務沖突。預算管理能夠為企業(yè)的業(yè)績評價提供考核依據，從而有利于公平業(yè)績考核體系的建立，最終幫助完善企業(yè)的薪酬體系。

（四）提升預算管理人員的綜合素質

無論企業(yè)預算管理的機構設置和機器設備多么合理先進，如果沒有素質過硬的專業(yè)人員，提升企業(yè)預算管理無疑就是一句空話。企業(yè)預算的編制以工作量大、耗時長、要求嚴格而聞名。這種現實對企業(yè)預算管理人員的職業(yè)技能有很高的要求，如果從業(yè)人員自身素樣不夠，極有可能造成預算的不準確，往往會導致企業(yè)資源浪費、激勵約束失效等更進一步的問題。因此，加強對預算管理從業(yè)人員的技能培訓，強化其職業(yè)道德操守是每個企業(yè)都應當時刻注意的。如果預算管理人員專業(yè)過硬，道德操守高，就能夠從根本源頭上減少和杜絕傳統(tǒng)預算管理實踐中常見的高估、漏估、冒算等現象，提升企業(yè)的經濟效益。endprint

三、業(yè)績評價體系的缺陷、改進與實例

（一）現有業(yè)績評價體系的缺陷

現行的業(yè)績評價體系一般把財務指標作為關注的重點。盡管不少企業(yè)已經意識到財務指標在業(yè)績評價中并不是完美的，但認識還不夠全面深刻。就實踐層面來說，主要有兩方面的問題。首先，財務評價對結果和動因的認識是不對等的。財務指標代表了企業(yè)業(yè)務活動的最終結果，能夠對企業(yè)的業(yè)績進行簡單的判斷。然而卻無法分析出指標變動背后的深層次原因，也就很難進行針對性的改進，其結果就是問題不能被及時解決，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其次，過于重視內部評價而忽視外部環(huán)境。在當今這個時代，競爭日益加劇，制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略是很多企業(yè)的時尚。然而，不少企業(yè)忽視了外部環(huán)境的變化，盲目相信主觀能動性，戰(zhàn)略規(guī)劃過空過大，不具備現實競爭力。例如，某煤炭上市企業(yè)，不顧整個行業(yè)的發(fā)展大勢，在行業(yè)處于長期下滑通道時，舉債上馬新的項目，盲目進行擴張。雖然實現了企業(yè)規(guī)模的快速增長，財務報表十分漂亮。然而，這種財務指標的好看并沒有被市場看好，在其股票復牌之后，經歷了急速下跌，在短短的一周之內，股價就被腰斬。這個例子說明，企業(yè)忽視外部環(huán)境的變化是行不通的。

（二）改進現有業(yè)績評價的方法

由于財務指標在進行業(yè)績評價時具有通俗易懂、簡單明了、不易操縱等優(yōu)點。其在企業(yè)的業(yè)績評價體系中占據著十分重要的地位。然而，事物都是具有兩面性的。在長期的業(yè)績評價實踐中，我們發(fā)現財務指標過于重視企業(yè)的短期利益，而忽視了其長期利益，不利于企業(yè)培植競爭力，持續(xù)的增加企業(yè)財富。為了彌補財務指標的這種不足，理論界提出了非財務指標的考核體系。顧名思義，非財務指標關注的是各種非貨幣形式的業(yè)績計量，這些指標游離于企業(yè)的財務報表之外，在傳統(tǒng)的業(yè)績評價之中往往被忽視。常用的非財務指標包括市場顧客的滿意度、企業(yè)產品的市場占有率等反映企業(yè)銷售與服務情況的事項。此外，企業(yè)往往還使用污染控制度、人均工資率來反映企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和員工素質狀況。西南某高科技公司由于剛剛成立，還處于發(fā)展階段，其多項財務指標表現都不理想。如果我們僅僅從財務指標方面進行考察，這家公司無疑存在很大的問題，不具備投資價值。然而，如果我們把非財務指標納入考核體系，就會有驚喜的發(fā)現。這家公司已經開創(chuàng)了一個新的市場，并在這個迅速發(fā)展的市場中占據著核心的領導位置，其發(fā)展前景十分看好。同樣的公司，僅僅是由于考察角度的不同，就得到了截然相反的評價，充分說明了把非財務指標納入業(yè)績考核體系是十分必要的。

（三）一種新的業(yè)績評價方式：平衡計分卡模型

平衡計分卡是一種新近出現的業(yè)績評價方式，具有比較好的綜合性。平衡計分卡的出現是對傳統(tǒng)評價思想的一種革新，這種革新推動了企業(yè)建立新型管理體系的前進步伐。平衡計分卡具有十分突出的優(yōu)點。首先，平衡計分卡的出現是對財務指標和非財務指標結合的有益嘗試，提出了很多新的關注領域，大大拓展了傳統(tǒng)財務指標的視野。其次，平衡計分卡克服了傳統(tǒng)評價方式忽視長期利益的缺點。我們知道，以財務指標為主的傳統(tǒng)方式，其主要依據是企業(yè)的歷史信息。這種內在的特點制約了其在評價企業(yè)未來發(fā)展能力方面的作用，不具有未來導向性。以平衡計分卡為主要形式的新業(yè)績評價體系，能夠兼顧企業(yè)過去與未來，在兩者之間進行權衡。舉例來說，平衡計分卡重視其顧客的滿意度，這在傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)中是不被理解的。傳統(tǒng)觀念認為，顧客滿意度對企業(yè)的業(yè)績影響不大，不應投入過多的精力。然而，如果我們用發(fā)展的觀點看待問題，就會發(fā)現對顧客進行投資，提升其滿意度能夠增強其對企業(yè)的忠誠度，能夠幫助維持客戶群，降低維持和開發(fā)成本。這樣一來，這種投資就不再是企業(yè)資源的浪費，恰恰相反，能夠為企業(yè)帶來長久的利益流入。最后，平衡計分卡重視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。平衡計分卡以其全面性和綜合性對企業(yè)的業(yè)績進行評價，同時兼顧了長短期之間、內外部之間、主客體之間的一種平衡，在促進企業(yè)發(fā)展的同時也賦予其可持續(xù)的性質。

四、預算管理和業(yè)績評價結合的嘗試

（一）進行市場預測和經營目標的設定，并編制相應的預算和業(yè)務計劃

市場預測分為短期預測和長期預測兩種形式。企業(yè)進行長期預測的主要目的是制定戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。短期預測的主要目的是提出戰(zhàn)略計劃的具體實施目標。就操作步驟來說，首先，企業(yè)要結合其經營理念，制定一套長期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，并將宏觀的、具有特定指向性的戰(zhàn)略目標進行分解，從而建立一套能夠進行數據計量的業(yè)績評價指標體系。其次，對每個目標設定時間不等的考核周期，綜合運用財務指標和非財務指標進行評判。以便及時發(fā)現本企業(yè)與優(yōu)秀企業(yè)的內在差距，并據此通過預算管理分配企業(yè)的資源，保障企業(yè)目標的完成。最后，要根據需要制定具有彈性的目標緩沖，將目標進行成段分化，明確各個階段企業(yè)有關財務與非財務人員的職責。

在設定階段之后，企業(yè)就要進行年度的具體措施制定。與此同時，根據企業(yè)規(guī)劃目標所涉及的業(yè)務，建立合理的資源分配標準，完成企業(yè)預算的編制。在這個過程中，財務目標與非財務目標要有機結合起來，同時起到推動企業(yè)預算編制的作用。企業(yè)預算的編制過程就是規(guī)劃目標向業(yè)績評價指標轉化的過程，在此過程之中，規(guī)劃目標起到了預算目標的邏輯支撐作用。這就使得企業(yè)的預算目標能夠言之有物，從而成為企業(yè)進行日常業(yè)務的行動指南。在這個層面上，業(yè)績評價體系無疑是預算編制的一個有機組成部分。

（二）選擇合適的業(yè)績評價模式

不同的企業(yè)業(yè)績評價指標適用于不同的企業(yè)目標，沒有一成不變的業(yè)績指標評價體系。一般來說，企業(yè)的目標不外乎追求利潤最大化、股東財富最大化以及企業(yè)價值最大化三者。與之相對應，應當分別采用財務模式、價值模式和平衡模式三者業(yè)績評價指標體系。在日常的實踐中，主要有下面三種形式。第一，以EVA為基礎的業(yè)績評價。這種模式視價值創(chuàng)造為關注的核心，并將能力性EVA作為衡量的基礎。這種模式在分權的組織結構下比較流行，適用于股東財富最大化的企業(yè)。第二，基于BSC的一種業(yè)績評價模型。該模型的代表是平衡計分卡，主要關注企業(yè)在顧客、內部業(yè)務流程、財務、學習和成長四個方面的表現。第三，前兩者相結合的模式。主要的變化在于把EVA納入平衡計分卡的體系之中，從而實現價值模式和平衡模式的有機結合。這種新的模式適用于處于集權結構下的以股東財富最大化為企業(yè)最終目標的經濟組織。此外，在分權結構下以企業(yè)價值最大化為核心追求的企業(yè)中的應用也比較普遍。

（三）預算執(zhí)行，進行業(yè)績的動態(tài)評價

為了對預算管理目標產生有力的保障，必須嚴格預算的執(zhí)行，實現動態(tài)化的業(yè)績評價。就實際操作來講，需要對預算的執(zhí)行進行跟蹤分析。通過分析預期目標和實際結果之間的差距，找出原因并形成實時的報告，以便在生產經營活動的現場實施評價。主要的流程包括對差距進行比較、確認責任的歸屬、在現場進行處理三個相扣的環(huán)節(jié)。問題發(fā)現的及時與否，在很大的程度上影響著可能的損失。動態(tài)的業(yè)績評價有助于及時發(fā)現預期與實際的差距，明確責任的歸屬方，從而針對性的進行改進，降低同類問題在未來發(fā)生的概率。在企業(yè)的日常經營中，要分門別類，建立合理的評價標準。對于規(guī)律性的業(yè)務，建立按天、周、月等時段進行評價的指標體系。而針對無法建立標準化指標的活動，要在實際發(fā)生時進行相應的計量評價。

（四）對業(yè)績進行綜合評價

在正常的情況下，要在每個預算期的期末對企業(yè)的經營狀況進行一次徹底全面的評價考核。一般以企業(yè)編制的預算目標為評價標準，來對企業(yè)的預算執(zhí)行情況、戰(zhàn)略計劃完成情況等進行階段性的評判。雖然現在的預算目標相對以前更具有科學合理性，但是如果僅僅使用預算目標還是有所不足的。最好要引入相對業(yè)績評價體系來實現超越預算管理的評價，更好地對企業(yè)內各部門進行激勵，促進組織機構的優(yōu)化。而對于企業(yè)的全體員工而言，不僅要對其所負責事項的完成狀況進行評價，還要綜合考慮每個員工的個性化與素質修養(yǎng)，以便激勵員工努力工作，完善自身。

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[責任編輯 陳鳳雪]endprint