集團(tuán)企業(yè)資金集中管理與控制探討

葉暉

【摘 要】當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金集中管控過程中普遍出現(xiàn)與子公司發(fā)生利益沖突、資金集中管理的信息化水平不高及資金集中的風(fēng)險監(jiān)控不到位的問題。為提高資金集中管控的水平，使其發(fā)揮出應(yīng)有的作用，集團(tuán)企業(yè)要協(xié)調(diào)好總部與子公司的沖突，科學(xué)地對集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，同時還要構(gòu)建先進(jìn)的資金集中管理信息平臺并采取措施做好風(fēng)險監(jiān)控工作。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；資金集中管控；應(yīng)對策略

一、引言

集團(tuán)企業(yè)資金的集中管理與控制通常而言指的是將集團(tuán)所有可以控制的資金集中于集團(tuán)總部，再由總部統(tǒng)一進(jìn)行管理和使用，它可以有效確保內(nèi)部的正常資金流動，避免資金閑置，同時可以發(fā)揮出集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢，更好地在激烈的市場競爭中占得先機(jī)，獲得更好的發(fā)展，作用是非常大的。因此，有必要進(jìn)一步對集團(tuán)企業(yè)資金的集中管控進(jìn)行分析和探討，發(fā)現(xiàn)其中的不足，并采取針對性的措施，進(jìn)一步提高集團(tuán)企業(yè)資金的管控水平和綜合競爭力。

二、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金集中管理與控制中存在的問題

1.與子公司發(fā)生利益沖突

集團(tuán)企業(yè)將資金從子公司集中到總部，然后再統(tǒng)一進(jìn)行管理和調(diào)配，這種方式下，下面的子公司在使用資金時不可避免地出現(xiàn)靈活性和及時性不足的問題，對子公司經(jīng)營活動的開展和決策都會造成一定的影響。部分子公司由于對資金集中使用的重要性認(rèn)識不足或者出于自身利益的考量，認(rèn)為總部這樣做是為了限制自己的發(fā)展，于是對集團(tuán)資金的集中采取消極合作甚至公開抵制的態(tài)度，加劇了總部與子公司的沖突，對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展造成了不良影響。

2.資金集中管理的信息化水平不高

在當(dāng)前的信息時代，信息技術(shù)已經(jīng)越來越廣泛地滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，發(fā)揮著不可替代的作用，然而，當(dāng)前不少集團(tuán)企業(yè)仍然使用傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)，沒有隨著時代的發(fā)展引入信息技術(shù)，構(gòu)建起更加先進(jìn)、高效的資金管理平臺系統(tǒng)。這樣就使得集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理信息無法實現(xiàn)實時共享，對資金的流向也難以進(jìn)行全程的有效監(jiān)控，同時也無法及時為管理者的經(jīng)營決策及政策的制定提供必要的反饋和參考信息。部分集團(tuán)企業(yè)雖然在資金集中管理的信息化建設(shè)方面有所投入，但程度有限，軟硬件系統(tǒng)以及相關(guān)工作人員的配置還無法滿足資金集中管理平臺的正常運行需要，資金管理的效率提高程度有限。

3.資金集中的風(fēng)險監(jiān)控不到位

集團(tuán)企業(yè)在將資金集中起來進(jìn)行管理后，隨著總部資金總量的大幅增加和收支頻率的提高，對資金進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控的重要性和難度也隨之提高。而在這種情況下，部分集團(tuán)企業(yè)仍然沒有建立起一支適應(yīng)資金集中的財務(wù)管理團(tuán)隊，造成集團(tuán)企業(yè)無法對資金進(jìn)行有效監(jiān)控和管理，只能將管理重點定在大額的資金流及支出項目上，對數(shù)目眾多、但總量也相當(dāng)可觀的小額資金流監(jiān)控的力度非常有限，時常出現(xiàn)疏漏，這樣就進(jìn)一步增加了資金的管理風(fēng)險，給一些如挪用資金等不法活動提供了操作的空間。

三、提高集團(tuán)企業(yè)資金集中管理與控制水平的有效策略

1.協(xié)調(diào)好總部與子公司的沖突，科學(xué)地進(jìn)行集團(tuán)資金集中管理

在開展集團(tuán)資金的集中管理時要充分考慮到子公司的利益，要結(jié)合它們的經(jīng)營管理現(xiàn)狀和資金的使用需求進(jìn)行，這樣可以更好地把握資金集中的力度，平衡好總部的資金管理和子公司的資金使用需求。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金集中管理與控制時要盡量循序漸進(jìn)，分階段進(jìn)行。在初期，相關(guān)的資金集中管理機(jī)制還未構(gòu)建完善時，可相應(yīng)地采用資金集中程度較低的管理方式，如收支實行兩條線，允許子公司保留較大的資金使用權(quán)。在過渡到成熟階段后，再改為采用零余額賬戶的管理方式，提高資金集中管控的力度。這樣做的好處是顯而易見的，一方面可以一定程度上維護(hù)了子公司的利益，使它們已經(jīng)開展的業(yè)務(wù)不受到太多的影響，減小它們對資金集中管控的抵制情緒，另一方面也可以保證集團(tuán)企業(yè)資金實現(xiàn)高效的動態(tài)平衡。

2.構(gòu)建先進(jìn)的資金集中管理信息平臺

在當(dāng)前的信息時代，高效和專業(yè)化的資金管理平臺對集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的作用越來越突出，同時它也是一個企業(yè)綜合管理水平的一個體現(xiàn)。它不僅可以有效保證資金集中管理的順暢度、準(zhǔn)確性和科學(xué)性，提高資金的使用效率，同時可以使集團(tuán)企業(yè)更好地實現(xiàn)財務(wù)資源共享，并提高資金的風(fēng)險防控水平，杜絕違規(guī)使用資金行為的發(fā)生。

3.加強對資金集中管理的風(fēng)險監(jiān)控

針對當(dāng)前普遍存在的缺乏高效、專業(yè)的，同時適應(yīng)資金集中管理的團(tuán)隊問題，集團(tuán)企業(yè)總部要加大這方面的投入，盡快建立起一支這樣的隊伍，而且要保證該隊伍的成員既要包括集團(tuán)總部的管理人員，同時也要讓下屬子公司的管理人員參與進(jìn)來。除了管理隊伍的建設(shè)之外，還要加大資金集中管理制度的建設(shè)，以便更好地對總部和子公司的資金使用進(jìn)行有效監(jiān)管和審核。通過從管理隊伍建設(shè)和制度這兩方面入手，才能提高對資金集中管理的風(fēng)險監(jiān)控水平，保證集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的效果。

四、結(jié)語

隨著商業(yè)競爭的日趨激烈，為了提高資金的使用效率，增強自身的競爭力，越來越多的集團(tuán)企業(yè)選擇對資金集中進(jìn)行管理和控制。在這一過程中必須注意平衡好各相關(guān)方的利益，加強對風(fēng)險的防控，這樣才能使資金的集中管控發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。

參考資料：

[1]姜林.集團(tuán)企業(yè)資金管理存在問題與對策[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2013（14）：21-23

[2]白瑋，唐忠良.我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究[J].財會通訊，2013（5）：54-55