餐飲企業(yè)人力資源管理成功之道
——以小肥羊和海底撈為例

余吉安，楊斌，王曼

（1.北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京100083；2.清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京100084）

●人力資源

餐飲企業(yè)人力資源管理成功之道
——以小肥羊和海底撈為例

余吉安1，2，楊斌2，王曼1

（1.北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京100083；2.清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京100084）

餐餐飲企業(yè)的成功最根本的就在于人力資源管理，文章通過相關(guān)研究構(gòu)建“管理哲學(xué)-管理制度-組織文化”的人力資源管理架構(gòu)，并以同為火鍋行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)海底撈公司和小肥羊公司為例，提煉其人力資源管理成功之道，在此基礎(chǔ)上提出中國餐飲企業(yè)成功的人力資源管理的基本建議。

餐飲企業(yè)；人力資源管理；成功之道；小肥羊；海底撈

一、引言

餐飲企業(yè)的發(fā)展，除了菜品特色非常重要之外，對(duì)員工的管理也是當(dāng)前餐飲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分重要的環(huán)節(jié)，其中既有餐飲業(yè)員工流動(dòng)率高、員工工資增加加大企業(yè)負(fù)擔(dān)的原因，也有從事餐飲服務(wù)工作意愿的勞動(dòng)力減少而增加餐飲企業(yè)招聘難度的原因。越來越多的企業(yè)正面對(duì)包括可持續(xù)性發(fā)展、戰(zhàn)略與執(zhí)行力、組織規(guī)模擴(kuò)張與成長(zhǎng)質(zhì)量、企業(yè)管理官僚化與復(fù)雜化等方面的困惑（彭劍鋒，2005）［1］。有些企業(yè)建立了復(fù)雜的人力資源管理體系來強(qiáng)化對(duì)人力的控制和激勵(lì)，然而并沒有形成實(shí)質(zhì)性的效果。但同樣，也有海底撈（四川海底撈餐飲股份有限公司）和小肥羊（內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司）這樣的餐飲企業(yè)能夠吸引和留住員工，保持較快的增長(zhǎng)，而且他們的人力資源管理之術(shù)成為其他餐飲企業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)的典范。本文以海底撈和小肥羊公司為例，分析其在人力資源上簡(jiǎn)單管理的本質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、餐飲企業(yè)人力資源管理相關(guān)研究回顧及理論架構(gòu)建立

（一）餐飲企業(yè)人力資源管理相關(guān)研究回顧

人力資源是企業(yè)所有資源中最主要的資源（Schultz，1971）［2］。人力資源管理從一般的操作性管理向戰(zhàn)略性管理過渡（陳志學(xué)，2001）［3］，已經(jīng)脫離單個(gè)職能部門戰(zhàn)術(shù)性工具的范疇，上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來源（Anthony，2009）［4］。與新興服務(wù)業(yè)人力資源的特性（周航和董莉平，2011）［5］不同，餐飲企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，人力資源管理是餐飲企業(yè)的基礎(chǔ)，人力資源價(jià)值鏈?zhǔn)遣惋嬈髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心（呂鎮(zhèn)洋，2013）［6］，包括招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)（招聘與培訓(xùn)價(jià)值鏈），績(jī)效考核（績(jī)效考核價(jià)值鏈），價(jià)值分配（薪酬管理價(jià)值鏈）（王家康，2005）［7］。餐飲企業(yè)須從關(guān)注生產(chǎn)性因素轉(zhuǎn)到關(guān)注人的因素。

在我國當(dāng)前餐飲業(yè)中，本土餐飲企業(yè)面臨著國外餐飲企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，如世界500強(qiáng)的麥當(dāng)勞、阿爾馬克、英國金巴斯、法國索迪斯等已經(jīng)在中國形成了廣泛影響，日本吉野家、美國漢堡王等外資品牌也占據(jù)了半壁江山（陳倩，2011）［8］。

目前，我國餐飲業(yè)人力資源成本約占營業(yè)額的15%，與發(fā)達(dá)國家平均30%相比有較大差距［9］。國內(nèi)餐飲企業(yè)人力資源管理存在員工流失嚴(yán)重，薪酬水平、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)方面不足等方面的管理問題。有近21%的企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的人事管理基礎(chǔ)上（蔡智萍，2009）［10］，員工對(duì)薪酬不滿意、員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)少且流于形式、組織內(nèi)人際關(guān)系不和諧、工作環(huán)境條件也不夠理想（黃亞芬等，2010）［11］，職業(yè)生涯管理工作較為落后（王文慧，2009）［12］，由此可見，國內(nèi)餐飲企業(yè)的人力資源能力建設(shè)明顯不足、管理技術(shù)落后（龍承春，2011）［13］，員工流失率較高，杭州市的餐飲企業(yè)平均一年流失率達(dá)33%，大型餐飲企業(yè)，特別是大型民營餐飲企業(yè)的員工流失率也高達(dá)23%以上（賈人衛(wèi)，2007）［14］。21～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占企業(yè)員工總數(shù)的比重約為36%（蔡智萍，2009；石銀華，2007）［10，15］。薪酬水平偏低和缺乏理想的晉升機(jī)會(huì)成為大學(xué)生員工流失的部分原因（鄒益民等，2002；林艷麗，2008）［16-17］。員工的流失不僅增加了招聘、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)等的顯性成本，還影響了飯店的聲望和士氣，增加了員工職業(yè)鏈條中斷等隱性成本（游富相，2006）［18］，尤其是擁有專業(yè)技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、具有創(chuàng)新精神、對(duì)餐飲企業(yè)發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響且不可替代的核心員工的流失，對(duì)餐飲企業(yè)經(jīng)營影響更大（游富相，2007）［19］。中式餐飲連鎖店，需要品牌經(jīng)營管理人才、經(jīng)營管理人才、產(chǎn)品研發(fā)人才、物流配送管理人才、烹調(diào)技術(shù)人才、熟練的餐飲服務(wù)人員（張丹，2007）［20］，云南省很多餐飲企業(yè)專業(yè)人才嚴(yán)重不足，尤其缺乏餐飲職業(yè)經(jīng)理人和餐飲管理的專業(yè)人才（楊濱，2008）［21］?？傮w來看，餐飲員工的流動(dòng)性大，而管理層是企業(yè)穩(wěn)定的中堅(jiān)力量（楊朝斌，2006）［22］。所以，餐飲行業(yè)吸引人力資源的優(yōu)勢(shì)在減弱，餐飲企業(yè)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡是挑戰(zhàn)（陳志學(xué)，2001）［3］。中國連鎖協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)裴亮說：人力資源荒是因?yàn)橐环矫娌惋媶T工的社會(huì)地位低下，另一方面員工匱乏，這已經(jīng)成為阻礙整個(gè)行業(yè)建立高素質(zhì)、高水準(zhǔn)服務(wù)隊(duì)伍的主要障礙。員工還對(duì)薪酬待遇、考評(píng)激勵(lì)、工作培訓(xùn)方面也有不滿意（翁麗玲，2008）［23］。所以，餐飲企業(yè)須真正重視從業(yè)人員的管理工作。

（二）餐飲企業(yè)人力資源管理理論架構(gòu)

人力資源管理是企業(yè)最復(fù)雜的管理之一。科學(xué)運(yùn)營人力資本是餐飲企業(yè)良性發(fā)展的關(guān)鍵（鄒偉，2003）［24］。人力資源管理哲學(xué)體現(xiàn)在人力資源管理實(shí)踐的自覺性和價(jià)值追求上（劉剛，2011）［25］，其根本就是人本主義的管理哲學(xué)（袁闖，1996）［26］或人性管理（張龍治等，1989）［27］等。在勞動(dòng)密集型企業(yè)中，建立企業(yè)與員工雙方對(duì)于各自承擔(dān)的義務(wù)以及應(yīng)負(fù)責(zé)任的心理契約（Argyris，1960；余瑤，2011）［28-29］尤為重要。在歐萊雅，給員工機(jī)會(huì)，在職業(yè)發(fā)展的早期就讓員工承擔(dān)責(zé)任，而且建立了以人為核心的個(gè)性化的用人機(jī)制，鼓勵(lì)員工充分表達(dá)自己的想法，真正實(shí)現(xiàn)了以人為本［30］。成功企業(yè)的人力資源管理理念通俗易懂，也容易被員工接受，獲得員工支持。

管理哲學(xué)和管理理念的實(shí)現(xiàn)有賴于制度作為保證。人力資源凝聚和潛力的發(fā)揮需要扎實(shí)的制度為基礎(chǔ)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從資源競(jìng)爭(zhēng)走向了制度競(jìng)爭(zhēng)。人力資源管理制度是企業(yè)成功的重要內(nèi)容。人力資源管理制度應(yīng)在確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值（林澤炎，2005）［31］。人力資源流入、運(yùn)作、流出上良好的制度安排，可以使企業(yè)較好地控制人力資源風(fēng)險(xiǎn)（周芳，2002）［32］。

組織文化，是非正式制度，相比有形的管理制度而言，是無形的。文化是全體成員分享的共同的價(jià)值觀和信念（Schein，2004）［33］，能充當(dāng)監(jiān)控成員恰當(dāng)行為和態(tài)度的一種社會(huì)力量（O’Reilly&Chatman，1996）［34］。卞吉華和陳傳明（2009）［35］研究發(fā)現(xiàn)，組織文化是造成中日企業(yè)之間組織效率較大差距的主要原因之一。在美國西南航空公司，企業(yè)戰(zhàn)略、文化與人力資源管理相一致，體現(xiàn)在招聘、選拔并延伸至培訓(xùn)、留用員工以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等人力資源管理工作中（王蘭云，2007）［36］。魏立群等（2008）［37］研究發(fā)現(xiàn)，發(fā)展型企業(yè)文化在戰(zhàn)略人力資源管理影響組織績(jī)效的關(guān)系中有積極影響，而等級(jí)型企業(yè)文化卻不能對(duì)公司績(jī)效產(chǎn)生顯著的影響。企業(yè)文化不僅影響員工的流入、流出和組織內(nèi)的流動(dòng)，還影響著員工薪酬體系和工作系統(tǒng)（王俊梅，2004）［38］。組織文化的激勵(lì)性與公平性通過組織的HRMPs對(duì)員工的情感承諾產(chǎn)生正向影響，組織文化的激勵(lì)性與公平性越強(qiáng)，員工情感承諾則越強(qiáng)（樊耘等，2012）［39］。而且，企業(yè)倫理文化在人力資源管理中也越來越重要（趙曙明等，2006）［40］。因此，企業(yè)人力資源管理應(yīng)塑造突出人性、注重倫理以及更加民主的文化管理模式（周玉平，2006）［41］。

由此形成“管理哲學(xué)-人力管理制度-組織文化”的人力資源管理基本架構(gòu)，具體見圖1。

三、案例分析

餐飲行業(yè)火鍋業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)小肥羊和海底撈，是中國餐飲企業(yè)的翹楚，既是中式餐飲的代表，也是連鎖企業(yè)的代表。在火鍋業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的背景下，這兩家餐飲企業(yè)的人力資源管理十分成功，其員工成為其他中式餐飲企業(yè)“獵”和“挖”的對(duì)象。所以，本文以“火鍋雙姝”為案例進(jìn)行深入研究，以期與中國其他餐飲企業(yè)分享其人力資源管理的成功之道。

（一）案例企業(yè)基本情況

（1）海底撈，1994年創(chuàng)辦于四川綿陽，以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。其對(duì)顧客無微不至、個(gè)性化的服務(wù)，在中國餐飲業(yè)獨(dú)樹一幟，聞名遐邇。在當(dāng)前餐飲業(yè)離職率較高的情況下，海底撈卻只有1%的離職率。海底撈以“奮斗成功，雙手改變命運(yùn)”為企業(yè)核心價(jià)值觀，“倡雙手改變命運(yùn)之理，樹公司公平公正之風(fēng)?！?/p>

海底撈通過金蝶HR系統(tǒng)的實(shí)施，設(shè)計(jì)出了符合其管理模式的“人事異動(dòng)”工作流，總部管理人員通過HR系統(tǒng)人力規(guī)劃和報(bào)表查詢，在全國范圍內(nèi)找到合適的人選，由各個(gè)分店人事主管發(fā)起異動(dòng)申請(qǐng)，通過總部人事經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管經(jīng)理的審批，完成人員輪換工作。海底撈總部不再具體操作各分店的人事業(yè)務(wù)，由熟悉分店人員的分店主管進(jìn)行操作。既減輕了總部人事事務(wù)的工作量，還便于分店對(duì)所屬人員的日常管理。海底撈人事管理采用集中管理、分散操作的方式，很好地解決了各地區(qū)之間人員調(diào)動(dòng)的問題，也便于總部對(duì)人力資源狀況進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一規(guī)劃。通過高效的人事管理，海底撈實(shí)現(xiàn)了對(duì)全公司人力資源統(tǒng)一管理和控制，有效推進(jìn)公司人員能力快速復(fù)制策略的落實(shí)，全面提高了企業(yè)人力資源管理水平和效率。

（2）小肥羊，于1999年8月在包頭成立。以經(jīng)營小肥羊特色火鍋及特許經(jīng)營為主業(yè)，兼營小肥羊調(diào)味品及專用肉制品的研發(fā)、加工及銷售業(yè)。2008年6月小肥羊集團(tuán)有限公司在香港上市，是中國首家在香港上市的品牌餐飲企業(yè)（股份代號(hào)HK0968），被譽(yù)為“中華火鍋第一股”。

小肥羊人力資源管理的指導(dǎo)思想是：“有德者使其揚(yáng)其善，有能者使其用其長(zhǎng)，有才者使其得其任”的用人標(biāo)準(zhǔn)；“責(zé)任到人，規(guī)劃到位；職責(zé)明確，到位監(jiān)督；目標(biāo)控制，績(jī)效評(píng)估；公平合理，獎(jiǎng)懲必行”的執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)；“團(tuán)結(jié)互助，精誠合作；以誠相待，以和為貴；隨時(shí)溝通，及時(shí)回饋；快速反應(yīng)，務(wù)實(shí)高效”的協(xié)調(diào)力標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)調(diào)人才的“創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、執(zhí)行能力、協(xié)調(diào)能力”的五大能力。小肥羊在質(zhì)量目標(biāo)上追求“優(yōu)質(zhì)服務(wù)率99%、顧客滿意率96%、產(chǎn)品采購合格率100%、物流配送及時(shí)率98%、員工崗前培訓(xùn)率100%、工程合格率100%、年度計(jì)劃監(jiān)察率100%”，因而小肥羊制定了“建立和完善學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、全員參與和全員學(xué)習(xí)、不斷完善和更新思想，強(qiáng)化培訓(xùn)和提高認(rèn)識(shí)、終身學(xué)習(xí)和與時(shí)俱進(jìn)”的五項(xiàng)準(zhǔn)則。這一管理思想，是小肥羊人力資源管理的靈魂，既強(qiáng)調(diào)了“以人為本”，也有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，從思想到執(zhí)行都具有可操作性。小肥羊不斷投入資金和人力進(jìn)行多方面的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)豐富和完善自身知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。

早在2007年李文軍就分析了小肥羊公司在規(guī)劃體系、崗位管理、績(jī)效和薪酬管理方面存在不足并提出了對(duì)策［42］。余吉安等（2014）［43］實(shí)地調(diào)研分析了小肥羊公司人力資源管理實(shí)踐、特點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（二）基本發(fā)現(xiàn)

1.簡(jiǎn)單的管理哲學(xué)：基于人性的簡(jiǎn)單哲學(xué)

很多事情本身都非常小，但其全部的影響力，卻能夠改變一些事情（田溯寧，2003）［44］。人們的思維模式和解決問題的方法日趨復(fù)雜，但其本質(zhì)和解決這些問題的方法卻并不一定復(fù)雜（張?jiān)降龋?003）［45］?！胺爆嵳軐W(xué)是要滅亡的”，這是“簡(jiǎn)單是金”的第一要義（O’Connel，2001）［46］。準(zhǔn)確率是企業(yè)經(jīng)營的核心，管理越簡(jiǎn)單，越容易執(zhí)行到位，準(zhǔn)確率就越高（趙一灃，2009）［47］，由此，企業(yè)管理呈現(xiàn)出經(jīng)營哲學(xué)淺顯化、經(jīng)營范圍密集化、組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理手段簡(jiǎn)明化的特征（吳建民，2003）［48］。一個(gè)卓越的CEO的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之一就是“簡(jiǎn)明扼要”（賈品榮，2007）［49］，推動(dòng)組織的簡(jiǎn)單化（徐國，2011）［50］。P&G公司、ITT工業(yè)公司、Sohu中國、宏基集團(tuán)都有簡(jiǎn)單管理的經(jīng)驗(yàn)（薛永剛等，2007；楊云龍，2004）［51-52］。“簡(jiǎn)單”的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)致力于把握方向、抓住機(jī)會(huì)、建立愿景、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)、授權(quán)與溝通。國內(nèi)的白沙集團(tuán)就因力求使復(fù)雜管理變得簡(jiǎn)約、集約和高效的管理思想和管理模式，倡導(dǎo)化繁為簡(jiǎn)、以簡(jiǎn)馭繁的“簡(jiǎn)單管理”管理理念和方法而獲得第十屆國家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)［53］。同樣，魯冠球就把復(fù)雜的企業(yè)管理簡(jiǎn)單地歸結(jié)為人、利潤、產(chǎn)品三大基本要素［54］，柳傳志則把企業(yè)管理歸為“搭班子、定戰(zhàn)略、入模子”三要素（余吉安等，2011）［55］。

簡(jiǎn)單管理講究管與理的平衡與自然，其本質(zhì)是用文化來管人、育人（王振和陳禮黎，2011）［56］，解決企業(yè)內(nèi)部普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄、行為在地上爬”的矛盾（彭劍鋒，2003）［57］。餐飲企業(yè)的員工除了高管外，往往更多的是從農(nóng)村出來打工的，他們深受傳統(tǒng)文化的長(zhǎng)期浸淫，因此運(yùn)用傳統(tǒng)思想來構(gòu)建人力資源管理體系，如“聚人以財(cái)，尚賢用賢養(yǎng)賢”，“和同于人，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神”，“童蒙求我，法治德治兼?zhèn)洹保ㄍ踝虞x，2002）［58］，對(duì)企業(yè)有著重要意義。海底撈和小肥羊公司的管理哲學(xué)非常簡(jiǎn)單，就是通過基于中國傳統(tǒng)理念和思維在對(duì)人性的基本理解上形成的。海底撈的“家的組織”、小肥羊的“信任、共贏”。

（1）海底撈的管理哲學(xué)：企業(yè)是家、強(qiáng)調(diào)平等。餐飲行業(yè)很多員工來自農(nóng)村，如湛江有59%的餐飲人員是來自農(nóng)村，27%來自城鎮(zhèn)，只有14%的餐飲人員是來自巿區(qū)；在學(xué)歷上，湛江餐飲人員有49%的人的最高學(xué)歷是初中或初中以下的，高中或中專的有44%人，大專學(xué)歷的占4%，而本科及以上學(xué)歷的只有2%人（黃亞芬等，2010）［11］；男員工學(xué)歷高于女員工（蔡智萍，2009）［10］。因此，餐飲從業(yè)人員往往存在缺乏自信、自卑感強(qiáng)，缺乏紀(jì)律觀念、邏輯辯證思維、系統(tǒng)思考方法、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神（陳明，2010）［59］。即便是外方管理的飯店也面臨著員工素質(zhì)不高、流失、表現(xiàn)不理想、職業(yè)道德總體較低和中外員工文化差異等問題（谷惠敏，2000）［60］。而海底撈把員工當(dāng)作家人、平等對(duì)待員工，采取了包括造人計(jì)劃、充分授權(quán)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、內(nèi)部晉升、培訓(xùn)在內(nèi)的多種激勵(lì)措施（陳倩，2011）［8］。

員工即是家人，尊重員工，讓員工把企業(yè)當(dāng)家。對(duì)員工的“家管理哲學(xué)”（姜汝祥，2011）［61］，老板就像家人一樣對(duì)待自己的員工，如海底撈的培訓(xùn)不僅有工作的內(nèi)容，還包括如何在城市中生活等（馮濤，2011）［62］。又如，海底撈每年會(huì)以公司名義直接給大堂經(jīng)理和店長(zhǎng)以上管理者的父母親寄去大概300元以上不等的錢，在張勇看來，這些人的父母大多數(shù)是農(nóng)民，沒有養(yǎng)老保險(xiǎn)，而這些員工由于工作非常忙，經(jīng)常好幾年都不能回家看望父母，此舉是替員工在盡孝。

作為公司的創(chuàng)始人，張勇極力推行一種信任平等的價(jià)值觀，“每一個(gè)工會(huì)會(huì)員都必須明白一個(gè)基本道理，我們不是在執(zhí)行公司命令去關(guān)心員工，而是真正意識(shí)到我們都是人，每個(gè)人都需要關(guān)心與被關(guān)心，而這個(gè)關(guān)心基于一種信念，那就是‘人生而平等’。”“平等的意識(shí)將激發(fā)員工更大的工作熱情，把海底撈當(dāng)作自己的事業(yè)來做”。百勝餐飲集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO大衛(wèi)·諾瓦克（David Novak）堅(jiān)信，認(rèn)可鼓勵(lì)員工的人性化的方式，能夠切實(shí)帶來業(yè)務(wù)成效（王立偉，2012）［63］。而信任的唯一標(biāo)志就是授權(quán)。海底撈給予普通員工除了物質(zhì)回報(bào)外，還給他們“信任”與“授權(quán)”，讓他們收獲幸福感和成就感（王石，2011）［64］。信任不是說出來的，而是做出來的。不同于行業(yè)苛刻的服務(wù)員標(biāo)準(zhǔn)，海底撈的一線員工即“服務(wù)員”，有給客人自行打折和免單的權(quán)力——不用先行匯報(bào)。這等于給予海底撈服務(wù)員在其他所有餐館只有經(jīng)理級(jí)別才可以執(zhí)行的權(quán)力。

在諾瓦克看來，每個(gè)人都要承擔(dān)起自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，前提是放權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，“那是他們自己應(yīng)得的權(quán)力?！保?3］海底撈適度授權(quán)、關(guān)懷管理、人力組織及創(chuàng)造發(fā)展的創(chuàng)新情感管理，實(shí)現(xiàn)了雙向忠誠和情感鏈的流動(dòng)（劉歡，2012）［65］。這種樸素的管理哲學(xué)，以及員工滿意度管理和授權(quán)賦能管理，解決了人力資源的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)能力問題，從而提高了餐飲企業(yè)對(duì)顧客需求及變化的超前預(yù)見能力和靈活反應(yīng)能力（徐虹，2004）［66］。

在經(jīng)營理念上，“我們不多開店，不是因?yàn)闆]有錢，而是缺少合格的人。大街上招來的人，要經(jīng)過培訓(xùn)，才有可能成為符合海底撈標(biāo)準(zhǔn)的人。海底撈的火鍋店必須由符合海底撈標(biāo)準(zhǔn)的人管，才能有這樣高的回報(bào)。我們每年開多少店，首先是看能訓(xùn)練出多少合格的干部和骨干員工，然后才看手里有多少可開新店的錢；這么多年我們手里的錢總是綽綽有余”（張勇，2013）［67］。

（2）小肥羊的管理哲學(xué)：信任、共贏?！邦I(lǐng)導(dǎo)者”通過個(gè)人的價(jià)值觀和行為引導(dǎo)別人，可以培養(yǎng)信任（潘福能，2006）［68］，韋爾奇也認(rèn)為信任和正直是任何機(jī)構(gòu)最為重要的價(jià)值觀念［69］。張鋼以“共贏”和“信任”的理念把管理者凝聚在一起，打造出了一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。2006年時(shí)任全球3I亞洲區(qū)聯(lián)席主管、董事總經(jīng)理彭德恩，這樣評(píng)價(jià)張鋼，“他很樂于和他的團(tuán)隊(duì)共同奮斗、分享收獲”［70］。

張鋼一直對(duì)經(jīng)理人充分信任，堅(jiān)持“用人不疑”，用人的標(biāo)準(zhǔn)也很簡(jiǎn)單，即人品第一。張鋼認(rèn)為如果某一個(gè)人人品沒有問題，就會(huì)用他，并充分放權(quán)。在張鋼看來，下級(jí)對(duì)上級(jí)最重要的希望就是信任他，最大的愿望也是信任他，“不信任他，他就沒法干”，“信一半，不信一半，他也干不了”。所以張鋼在一開始用人時(shí)就對(duì)其充分信任，對(duì)其工作盡量不干涉，充分發(fā)揮員工個(gè)人能力。張鋼對(duì)自己的定位非常明確也非常簡(jiǎn)單：做協(xié)調(diào)，如公共關(guān)系等，不參與具體事務(wù)的管理，充分信任經(jīng)理人?？偨?jīng)理及其他經(jīng)營人員可以充分施展了自己的才能，同時(shí)也由于被信任而具有高度的責(zé)任心，用全部的精力去做工作。所以，小肥羊的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)具有很高的穩(wěn)定性，公司很多部門的負(fù)責(zé)人都工作四年以上。經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，是小肥羊持續(xù)發(fā)展的根本保證。

“共贏”是決定小肥羊發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。餐飲業(yè)中的大企業(yè)很少，基本上都是家庭式的夫妻店，很少是以團(tuán)隊(duì)來經(jīng)營的，而以股份制來經(jīng)營餐飲企業(yè)則更少。正因?yàn)橛小肮糙A”的思想，通過股權(quán)的方式可以把外部?jī)?yōu)秀的經(jīng)理人引進(jìn)來，提高經(jīng)營層的管理能力，這為小肥羊做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。張鋼帶頭不斷稀釋自己的股份，將每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人、加盟商、店長(zhǎng)、供應(yīng)商以及物流商用利益捆綁起來，從而激發(fā)了所有人的潛能。盧文兵也總結(jié)說，希望用股權(quán)讓他們感覺到是為自己工作，而不是打工。張鋼強(qiáng)調(diào)：門店經(jīng)理經(jīng)營開店，或多或少都有股份，這個(gè)股份雖然不多，可能只有5%、10%，但門店經(jīng)理成為股東后，就會(huì)全力以赴地去經(jīng)營小肥羊的店，處處為公司著想。“有一家店，再大的股份也不多；有1000家店，再少的股份也不少”。股權(quán)使小肥羊的經(jīng)理人成為公司的真正主人，成為一個(gè)利益共同體，每個(gè)人的積極性都被充分調(diào)動(dòng)起來，形成穩(wěn)定經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。在小肥羊，擁有股權(quán)的經(jīng)理人達(dá)到500多人。股權(quán)分置使小肥羊不再是張鋼個(gè)人的企業(yè)，經(jīng)理們實(shí)實(shí)在在感覺到是為自己工作，不僅留住了他們的人，而且留住了他們的心。

2.規(guī)范的管理制度：人力資源職能管理扎實(shí)，執(zhí)行到位

企業(yè)的發(fā)展，多是經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理，科學(xué)管理意味著基礎(chǔ)管理要扎實(shí)。簡(jiǎn)單管理在人力資源管理，就是體現(xiàn)在人力資源管理的各項(xiàng)職能中（鄧顯勇，2006）［71］。在簡(jiǎn)單的管理哲學(xué)指導(dǎo)下，這些成功的餐飲企業(yè)的人力資源管理體系很全面、很扎實(shí)、很實(shí)用，特別是考核和薪酬制度。

招聘與員工選擇。不同于一些餐飲企業(yè)使用先進(jìn)的人才測(cè)評(píng)技術(shù)，如上海波特曼麗嘉酒店的“質(zhì)量選拔程序”就是一個(gè)吸納、配置、選拔、開發(fā)和培養(yǎng)人才的綜合人力資源管理工具（魏潔文，2006）［72］。在海底撈，普通員工的招聘采用推薦制（Referrals），中高層員工實(shí)行內(nèi)部選拔制（陳勝軍等，2008）［73］?！昂５讚七x員工標(biāo)準(zhǔn)很多，但原則很簡(jiǎn)單，就是不怕吃苦的好人。比如，海底撈的員工要誠實(shí)肯干，要能快速準(zhǔn)確和禮貌地對(duì)客人服務(wù)；要能發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，不僅會(huì)用手，還要會(huì)用腦去服務(wù)；不能賭博；還要孝順。”海底撈的“同鄉(xiāng)推薦”也非常有效，由于語言認(rèn)同、文化認(rèn)同、情感認(rèn)同、習(xí)俗認(rèn)同、地域認(rèn)同（姜永志，2013）［74］，老鄉(xiāng)圈能夠在老鄉(xiāng)之間“及時(shí)照顧、情感交流”，它“不僅是民工之間情感交流，提供生活照顧，化解各種危機(jī)的首要甚至唯一渠道”，“有助于民工個(gè)體和社會(huì)之間的協(xié)同，是重要的組織資源”（項(xiàng)飚，1998）［75］。而且女性更傾向于對(duì)家鄉(xiāng)的文化產(chǎn)生情感上的傾向性（張海鐘和姜永志，2013）［76］。小肥羊每年根據(jù)需求制定招聘計(jì)劃，不同層次的人員采取不同的招聘渠道，高管主要外聘；管理人員內(nèi)部?jī)?yōu)先提拔輔以外聘；一線服務(wù)員社會(huì)公開招聘，且不允許管理層的親屬進(jìn)入；并采用儲(chǔ)備干部制度壯大小肥羊的人力資源基礎(chǔ)。

培訓(xùn)。始終重視人才培養(yǎng)。人才培養(yǎng)是餐飲企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，人的質(zhì)量決定企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量（陳志學(xué)，2001）［3］。海底撈和小肥羊都始終重視人才培養(yǎng)。成立了企業(yè)大學(xué)，建立專門的培訓(xùn)基地，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部培訓(xùn)，使培訓(xùn)方式、內(nèi)容多元化。小肥羊培訓(xùn)體系完善全面、方式方法創(chuàng)新，重視師徒制度的潛移默化式的培訓(xùn)。海底撈的培訓(xùn)內(nèi)容還包括在中心城市的生活技能。

薪酬與福利。薪酬方面，海底撈實(shí)行“員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，小肥羊建立了一體化的薪酬體系。福利方面，在海底撈，員工保險(xiǎn)，廉價(jià)員工集體公寓，免費(fèi)的集體食堂，免費(fèi)的家政服務(wù)，每月的帶薪假日，重大節(jié)日的公司禮品等，這些制度一方面對(duì)優(yōu)秀員工有吸引力，另一方面讓員工有安全感、穩(wěn)定感，滿足了員工的自尊心，增強(qiáng)了員工的自信心，使員工保持一個(gè)好的心情（陳勝軍等，2008）［73］。另外，疾病專項(xiàng)基金、教育津貼、父母補(bǔ)貼以及離職補(bǔ)償都是海底撈特有的福利制度。小肥羊的福利制度主要體現(xiàn)在規(guī)范的休假制度以及“五險(xiǎn)一金”上，并且小肥羊?yàn)楦鲄^(qū)域所有店面正式員工統(tǒng)一安排食宿等。

績(jī)效考核。海底撈和小肥羊重視行為導(dǎo)向的考核（鄭曉明等，2012）［77］，考核方式多樣、考核主體多元，形成了立體的考核體系。多重考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)了服務(wù)質(zhì)量，也強(qiáng)調(diào)了經(jīng)濟(jì)性。其中，海底撈的績(jī)效考核正面激勵(lì)為主，負(fù)面激勵(lì)為輔；獎(jiǎng)勵(lì)為主，懲罰為輔，充分強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核中的人性化。小肥羊在績(jī)效考核中應(yīng)用了平衡計(jì)分卡等先進(jìn)的管理思路，強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核的規(guī)范化。

職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展?？茖W(xué)的、合理的人才提升制度，可以避免企業(yè)投機(jī)、賺便宜，從而可保證員工素質(zhì)（陳淑君等，2002）［78］。企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展和公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)給員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)。海底撈的提拔制度既激勵(lì)了員工提高技能，也促進(jìn)了公平競(jìng)爭(zhēng)。小肥羊拒絕管理層的親屬進(jìn)入，確保招聘、提拔公平。同時(shí)，企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，需要大量的人才，這使員工看到只要不斷提高自己，就有發(fā)展的空間。而企業(yè)不拘一格用人的政策和客觀、公正的考核體系也為員工提供了一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，使每一個(gè)員工都有可能通過自己的努力脫穎而出，這就調(diào)動(dòng)了員工努力學(xué)習(xí)、勤奮工作的積極性，既促進(jìn)了個(gè)人的發(fā)展，也促進(jìn)了公司整體素質(zhì)的提升。

總之，海底撈和小肥羊公司有著較為扎實(shí)的人力資源管理制度，都建立了較為完善、方便操作的制度體系。盡管他們的人力資源管理體系并不先進(jìn)，沒有大力度地邀請(qǐng)咨詢公司全面設(shè)計(jì)整個(gè)人力資源管理體系，也沒有采用勝任素質(zhì)模型等時(shí)髦的管理方法，但從目前的情況看，海底撈和小肥羊的人力資源管理制度符合餐飲行業(yè)特征，能夠滿足企業(yè)的需要。特別重要的是，企業(yè)能把現(xiàn)有的人力資源管理政策、措施執(zhí)行到位。這一方面有賴于公司所形成的執(zhí)行文化，另一方面也歸功于人力資源部的工作態(tài)度、方法以及由此建立起來的和各個(gè)業(yè)務(wù)單位、職能部門良好的合作關(guān)系，這使得人力資源管理不僅僅是人力資源部的事，同時(shí)也是所有管理者的事，這正是成功的人力資源管理所需要的一種工作狀態(tài)。如，小肥羊人力資源部和其他部門的關(guān)系從最初的強(qiáng)行推行人力資源的一些制度和措施，影響了人力資源管理職能的發(fā)揮，到現(xiàn)在人力資源總監(jiān)非常注意工作的方式方法，凡事先和相關(guān)部門、單位溝通，然后再開始行動(dòng)。正是通過這樣的方式和過程，人力資源部建立起和各單位之間的協(xié)作和信任關(guān)系，使人力資源管理工作能真正落實(shí)到基層，落實(shí)到業(yè)務(wù)部門，推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。

除此之外，創(chuàng)新人力資源管理制度成為重要舉措。如海底撈建立了特別的激勵(lì)措施。以往拓店機(jī)制是由總部安排的，比如在人手方面，以往總部下達(dá)人員安排指令，由新店附近的幾家門店各自派人到新店，再招募新員工進(jìn)入老門店作補(bǔ)充。2007年出臺(tái)的新拓店機(jī)制是，在門店評(píng)級(jí)考核中只要達(dá)到A級(jí)的門店都有拓店資格，一個(gè)門店如果培養(yǎng)出兩套班子，很常見的情況是大部分老員工去新門店工作，而新班子接手老門店。如果新門店的評(píng)級(jí)達(dá)到B級(jí)，那么原先的老門店的店長(zhǎng)就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。拓店數(shù)越多，店長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)就越多。這是基于店長(zhǎng)獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)店長(zhǎng)培養(yǎng)后備班子拓店。A級(jí)門店都可以在周邊尋訪合適的商業(yè)餐飲場(chǎng)地，但最終開店計(jì)劃由總部確定。拓店機(jī)制改革后店長(zhǎng)培養(yǎng)員工的主動(dòng)性大大提升。

海底撈在內(nèi)部構(gòu)建了完善的人力資源管理制度，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)也創(chuàng)造出新的外部激勵(lì)與約束制度，即由企業(yè)內(nèi)的制度管理延伸到企業(yè)外的“家”的監(jiān)督。如，通過給員工的家人寄去“工資”來強(qiáng)化“家”這一企業(yè)外的組織對(duì)員工的監(jiān)督。員工“大多數(shù)來自農(nóng)村，父母都是農(nóng)民，沒有養(yǎng)老保險(xiǎn)，我這個(gè)錢就相當(dāng)于給他們父母發(fā)保險(xiǎn)了。如果他不好好上班，父母就拿不到這個(gè)錢了，所以不用我去罵他們，他們干不好，他們的父母就會(huì)罵他們了?！?/p>

在小肥羊，2007年8月成立黨委，通過黨委辦公網(wǎng)絡(luò)化、活動(dòng)通知短信化、學(xué)習(xí)交流電子化、組織生活在線化、征求意見論壇化，實(shí)現(xiàn)了暢通言路。小肥羊做到了“尊重職工地位、保障職工權(quán)益、提高職工技能，在非公有制企業(yè)建立健全黨委、工會(huì)等組織，開展黨群共建創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和職工互利共贏（王玉普，2010）［79］”。

3.獨(dú)特的組織文化：文化侵染和凝聚

“偉大的企業(yè)，都應(yīng)該有宗教般的文化（Collins，2001）［80］，人力資源管理的最高層次就是文化管理（周秒練，2013）［81］。簡(jiǎn)單管理在本質(zhì)上是文化管理，只能用文化的手段，達(dá)成心靈的高度認(rèn)同才是成功，如果單設(shè)績(jī)效、監(jiān)督考核等責(zé)任體系，則只會(huì)出現(xiàn)員工被動(dòng)、機(jī)械遵守，最終走向消極抵抗和思想靜默、死亡的局面（劉斌，2004）［82］。簡(jiǎn)單管理的關(guān)鍵在于透過企業(yè)文化影響員工的行為，并形成員工的習(xí)慣和文化認(rèn)同（彭劍鋒，2005；辛杰，2007）［1，83］。在諾瓦克看來，團(tuán)體中的每個(gè)個(gè)體都有責(zé)任營造并且參與到一種積極向上的文化中，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確保每個(gè)人都理解、相信這種文化的重要性，領(lǐng)導(dǎo)力是無關(guān)技巧的，真正的領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎人的深層本質(zhì)，只有通過人與人之間深層次交流才能得到［84］。

無論是小肥羊還是海底撈，這些企業(yè)都有獨(dú)特適用的企業(yè)文化，這個(gè)文化凝聚著員工，使員工盡心盡力為企業(yè)服務(wù)。如海底撈的企業(yè)文化尊重并融合了同鄉(xiāng)文化，并借助同鄉(xiāng)文化所具有的凝聚力，增強(qiáng)基本功能的發(fā)揮，包容員工同鄉(xiāng)保持他們的風(fēng)俗習(xí)慣，包容同鄉(xiāng)間同聲相應(yīng)、同味相投、守望相助，得到員工的贊同，實(shí)現(xiàn)多元文化共存，發(fā)揮同鄉(xiāng)文化在企業(yè)文化建設(shè)中的地位和作用（牛建生，2008）［85］。

餐飲行業(yè)工資待遇低，工作條件艱苦、“看不到未來的發(fā)展”（徐慧，2010）［9］，但在海底撈和小肥羊，員工工資也并不高，人力資源管理制度也不斷被學(xué)習(xí)和模仿，但真正學(xué)不會(huì)帶不走的則是根植于他們的管理哲學(xué)的獨(dú)特文化。

（三）基本結(jié)論

無論是海底撈還是小肥羊，他們?cè)诠芾碚軐W(xué)上重視人、在管理制度上激勵(lì)人、在文化上溫暖人，從而極大地提高員工滿意度。他們都塑造了積極的工作環(huán)境、積極人格和積極情感體驗(yàn)。通過為員工營造一種積極優(yōu)越的環(huán)境，企業(yè)可以幫助員工培養(yǎng)并維持積極的人格，有些情況下，員工甚至?xí)晕壹ぐl(fā)并不斷維持積極人格，這樣最終能幫助員工形成積極的情感體驗(yàn)，獲得主觀上的幸福感（謝珍等，2010）［86］。他們也重視員工工作安全度、員工培訓(xùn)和員工的職業(yè)發(fā)展，這直接影響了員工的工作滿意度、組織承諾和離職傾向（McPhail&Fisher，2008）［87］。工作滿意的員工更可能提供高質(zhì)量的服務(wù)，他們?cè)谄髽I(yè)工作的時(shí)間更長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)和顧客都能更仔細(xì)地了解和理解，而且對(duì)企業(yè)和顧客更有責(zé)任感（Reichiheld，2001）［88］。工作滿意度受員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)社會(huì)責(zé)任取向感知、工作報(bào)酬、工作環(huán)境和工作關(guān)系的影響（唐健雄等，2013）［89］。其中最基礎(chǔ)的工作就是人力資源管理制度的建設(shè)，因?yàn)橛绊憜T工工作滿意度和積極性的制度性因素有：薪酬、學(xué)習(xí)更多的知識(shí)和技能、晉升機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等（陳倩，2011）［8］。而且，傳統(tǒng)文化中的“仁、義、禮、智、信”深刻影響著這些成功企業(yè)的人力資源管理思想（顏愛民等，2007）［90］。良好的人力資源管理5P［91］就是中小企業(yè)成功的重要基礎(chǔ)。

四、中國餐飲企業(yè)人力資源管理的基本建議

（一）構(gòu)建根基于中國傳統(tǒng)理念和思維的企業(yè)管理哲學(xué)

所有行為都契合到管理哲學(xué)（成中英，2012）［92］，那么建立根植于中國情境下的中國企業(yè)，勢(shì)必需要構(gòu)建基于中國傳統(tǒng)理念和習(xí)慣的管理哲學(xué)。中國傳統(tǒng)管理哲學(xué)思想涉及管理、倫理、政治、治理等方面，包含“以人為本、以德為先、以義為重、以和為貴”等基本理念，追求內(nèi)在和諧與外在和諧相統(tǒng)一［93］。那么，中國企業(yè)管理哲學(xué)一定浸淫著中國傳統(tǒng)理念和思維，如“家的組織”、平等理念。不同的企業(yè)類型，需要構(gòu)建的管理哲學(xué)既要適合特定行業(yè)或者企業(yè)定位的管理哲學(xué)，又要適合企業(yè)員工的類型。像餐飲這樣的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，員工大多來自農(nóng)村，他們受傳統(tǒng)理念和思維影響最深。因此，從員工的角度出發(fā)，提煉和構(gòu)建根植于中國傳統(tǒng)理念和思維的企業(yè)管理哲學(xué)，對(duì)中國餐飲企業(yè)有著深刻的戰(zhàn)略意義。

正是基于這樣的管理哲學(xué)，不同于麥當(dāng)勞擁有完整、規(guī)范的培訓(xùn)體系，促使其員工得到快速、專業(yè)的發(fā)展，海底撈的培訓(xùn)主要采用的是傳幫帶傳統(tǒng)模式，為的是讓新員工真正領(lǐng)悟海底撈服務(wù)至上的經(jīng)營理念（陳倩，2011）［8］。關(guān)愛員工，由關(guān)心員工延伸到關(guān)心員工的家人，如，很多員工來自農(nóng)村，在農(nóng)村的老人沒有養(yǎng)老保險(xiǎn)，所以設(shè)立了用于治療員工和直系親屬的重大疾病專項(xiàng)基金。在小肥羊，形成了共贏共享的企業(yè)管理價(jià)值觀，建立合作共贏的管理文化、建立共贏共享的制度（饒穎明和廖萌，2007）［94］，這是當(dāng)代企業(yè)建立的領(lǐng)導(dǎo)思維新模式（李習(xí)彬和李亞，2001）［95］。

（二）建立扎實(shí)規(guī)范的人力資源管理制度

處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國企業(yè)還是以客觀存在的“事情”的管理為主要的人力資源管理制度體現(xiàn)形式，具有明顯的控制員工的導(dǎo)向，關(guān)心員工訴求及發(fā)展的人力資源管理制度建設(shè)有待強(qiáng)化。強(qiáng)化人力資源管理制度建設(shè)的動(dòng)力主要來自外部，如境內(nèi)外上市、作業(yè)環(huán)境條件惡劣等，很少是內(nèi)因驅(qū)動(dòng)型的自發(fā)行為。企業(yè)，一方面在崗位管理、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、社會(huì)保障等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行力上做得普遍比較好；另一方面卻在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工申訴等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行力上做得普遍比較差，尤其是人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理上十分缺乏（林澤炎，2004）［95］。另外，企業(yè)制定員工培訓(xùn)計(jì)劃的比例較高（69%），但也有31%的企業(yè)沒有培訓(xùn)計(jì)劃，企業(yè)培訓(xùn)的制度化、規(guī)范化程度有待加強(qiáng)。大部分企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行情況不好?！皣?yán)格執(zhí)行”培訓(xùn)計(jì)劃的企業(yè)只有42.1%，“執(zhí)行不力”的56.4%，“沒有執(zhí)行”的1.5%（林澤炎，2004）［96］。

工作說明書、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理、晉升等人力資源管理制度體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀（曲慶，2008）［97］。引進(jìn)完整的人力資源管理體系、界定好人力資源管理工作的范疇與職責(zé)、保證職業(yè)經(jīng)理人與技術(shù)創(chuàng)新者及其他員工的合理配置，是中小型民營企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新的主要對(duì)策（徐充，2004）［98］。推行工作分析和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)、制定合適的薪酬和績(jī)效考核制度（萬蓬勃，2007）［99］、注重職業(yè)生涯規(guī)劃（鄒益民，2002）［16］和晉升空間（黃蔚艷，2006）［100］，成為飯店餐飲行業(yè)控制大學(xué)生員工流失的基本對(duì)策。這需要改善員工教育體制、加強(qiáng)人事管理、注重員工培訓(xùn)和企業(yè)文化建設(shè)（吳翠霞，2008）［101］，建立一套科學(xué)合理的選人、育人、用人、留人機(jī)制（陳雪鈞，2008；鄧惠君，2009）［102-103］、以“客戶為導(dǎo)向”的人力資源管理智能模式，成為餐飲企業(yè)的重要工作。

海底撈和小肥羊都看到了店長(zhǎng)以及店面其他經(jīng)理對(duì)企業(yè)的重要性，采取了一系列措施建設(shè)這支隊(duì)伍：一方面在店長(zhǎng)、前廳經(jīng)理甚至領(lǐng)班身上投入了比較多的培訓(xùn)資源，另一方面重視從高校中招聘人才，并從培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、待遇等方面給予他們特別關(guān)照，培養(yǎng)儲(chǔ)備干部。這是一種很有遠(yuǎn)見的做法，有助于他們健康發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。所以，餐飲企業(yè)應(yīng)建立分級(jí)培訓(xùn)體系，實(shí)施針對(duì)性和專業(yè)化的培訓(xùn)；加強(qiáng)與院校、研究機(jī)構(gòu)的合作，增強(qiáng)企業(yè)的培訓(xùn)與研發(fā)能力，還應(yīng)建立員工參與管理的分權(quán)和授權(quán)機(jī)制，以激勵(lì)員工、提高工作主動(dòng)性（張丹，2007）［20］。通過在人力資源管理制度上的不斷提升和創(chuàng)新，鑄就堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基石。

人們習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)的安排與控制，“你們做，我控制（管理）你們”形成了組織成員所依賴的機(jī)械心理，而失去應(yīng)有的獨(dú)立行為和創(chuàng)新能力（阮平南，2002）［104］。但像小肥羊和海底撈這樣的企業(yè)在人力資源管理制度上的創(chuàng)新提高了企業(yè)人力資源管理實(shí)踐績(jī)效（張金麟，2006）［105］。

（三）鑄就獨(dú)特的文化

人力資源管理制度是正式制度，組織文化則是非正式制度。正式制度易于模仿和變遷，而組織文化則難以模仿。沒有一種特定的人力資源管理系統(tǒng)在任何情境下都能提升組織績(jī)效，企業(yè)必須根據(jù)其組織文化特點(diǎn)，選擇與組織文化相匹配的人力資源管理系統(tǒng)（劉善仕等，2010）［106］?！昂５讚疲銓W(xué)不會(huì)”，學(xué)不會(huì)的不是制度，而是文化；小肥羊，你也學(xué)不會(huì)，因?yàn)楹苌儆邢駨堜撃菢有愿衿髽I(yè)家及由此形成的組織文化。通過外在方式的行為規(guī)范、內(nèi)在方式的思維規(guī)范、氛圍方式的持續(xù)促進(jìn)（吳旭云，2010）［107］，從而形成了小肥羊與海底撈這樣的獨(dú)特文化。在海底撈和小肥羊，都形成了獨(dú)特的情景和氛圍，凝聚著全國各地的、不同學(xué)習(xí)背景、不同經(jīng)驗(yàn)的員工。獨(dú)特文化，成就了那些卓越的餐飲大腕。

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［責(zé)任編輯：張兵］

SuccessfulExperiencesof Human ResourcesM anagement in Catering Enterprises—Evidence from Little Sheep and Haidilao

YU Ji-an1，2，YANGBin2，WANGMan1
（1.Schoolof Economicsand Management，Beijing Forestry University，Beijing 100083，China; 2.Schoolof Economicsand Management，Tsinghua University，Beijing 100084，China）

Themost fundamental successful factor ofa catering firm is its human resourcesmanagement（HRM）.By reviewing the relavant research，thispaperbuildsa HRM framework of“management philosophy-managementsystem-organizational culture”，and takes Little Sheep and Haidilao，which are the two leading firms in the hot-pot industry，as examples to refine their successful experiences of HRM.The paper，based on the study，puts forward the basic recommendations on successful HRM for Chinese catering firms.

catering firms；human resourcesmanagement；successfulexperiences；Little Sheep；Haidilao

F272.92

A

1007-5097（2014）011-0115-08

10.3969/j.issn.1007-5097.2014.011.023

2014-02-26

中央高校基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金項(xiàng)目（JGTD2014-07）；中國博士后基金面上資助項(xiàng)目（20090460283）和特別資助項(xiàng)目（201003092）；國務(wù)院發(fā)展研究中心、中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、清華大學(xué)聯(lián)合的《中國式企業(yè)管理基礎(chǔ)科學(xué)研究》項(xiàng)目（DRC-CEC-THU050310）

余吉安（1979-），男，江蘇南京人，副教授，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員，博士后，研究方向：中國式企業(yè)管理，資源集成與戰(zhàn)略，區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃；楊斌（1969-），男，河北新樂人，教授，博士，清華大學(xué)研究生院院長(zhǎng)，校長(zhǎng)助理，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任，教育部全國MBA教育指導(dǎo)委員會(huì)秘書長(zhǎng)，研究方向：組織管理；王曼（1981-），女，云南昆明人，工商管理碩士（MBA）研究生，研究方向：戰(zhàn)略管理。