品類冠軍“龍門劫”

品類冠軍很風(fēng)光。憑借大單品一炮打響之后，銷量、品牌隨之而來。去年統(tǒng)一方便面就演繹了一出單品入賬40億的神話，結(jié)束了連續(xù)8年統(tǒng)一方便面業(yè)務(wù)虧損的歷史。早前的品類冠軍更是不知凡幾，加多寶的“王老吉”、娃哈哈“營養(yǎng)快線”、盼盼“法式小面包”、養(yǎng)元“六個(gè)核桃”……

品類冠軍又很心酸。獨(dú)木難成林，單品類獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的神話總是稍縱即逝，遠(yuǎn)的且不說，2013年上半年，統(tǒng)一方便面業(yè)務(wù)凈利潤虧損了6031萬元。

為什么大單品神話一戳就破？為什么大單品的輝煌難以為繼？

要回答這些問題，我們先要弄清楚的是：成為品類冠軍，就真的躍過“龍門”這道坎嗎？

【記者觀察】

黑馬失蹄：

大單品出錯(cuò)了？

文|CMMO記者 王玉

前段時(shí)間發(fā)出中期財(cái)報(bào)的統(tǒng)一又上了各媒體的頭條。

去年，統(tǒng)一方便面演繹了單品入賬40億的神話。老壇酸菜牛肉面以黑馬之勢(shì)在方便面這個(gè)已經(jīng)成熟的行業(yè)爆了個(gè)大冷門。它挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的龍頭老大康師傅的絕對(duì)地位，大有顛覆行業(yè)之勢(shì)，順帶引發(fā)了方便面行業(yè)的“酸菜熱”。

統(tǒng)一的閃亮登場(chǎng)晃了諸位看官的眼，大單品模式的呼聲一時(shí)達(dá)到巔峰——40億帶來的狂熱，這是可以理解的。

然而，就在眾企業(yè)各顯神通、磨拳霍霍謀劃下一個(gè)大單品黑馬之際，統(tǒng)一2013年的中財(cái)報(bào)，給他們潑了一盆冷水：統(tǒng)一上半年?duì)I收122億元，較2012年同期的106億元增長14.6%；方便面業(yè)務(wù)的銷售達(dá)37.8億元，較2012年同期增長10.4%，凈利潤卻虧損6031萬元。

什么情況？大單品出錯(cuò)了？

單從以上數(shù)字，我們很容易得出一個(gè)結(jié)論：大單品的神話太脆弱！

這個(gè)定論下得太早。

我們可以參考一下康師傅的財(cái)報(bào)：康師傅今年上半年?duì)I業(yè)額為54.23億美元，同比增長19.62%；方便面業(yè)務(wù)營業(yè)額達(dá)19.93億美元，同比上升6.38%，凈利潤達(dá)到1.55億美元，同比上漲2.52%，但是該公司整體凈利潤下滑31.41%。

“本集團(tuán)為擴(kuò)大銷售額，透過增潤產(chǎn)品的質(zhì)與量令消費(fèi)者受惠，導(dǎo)致方便面毛利率下降?！笨祹煾捣矫嫒绱吮硎?。

或許我們也可以這么理解：曾經(jīng)作為方便面絕對(duì)老大的康師傅，面對(duì)統(tǒng)一大單品的競(jìng)爭(zhēng)，也不得不放下身段，以求維持市場(chǎng)份額。利潤下滑就是最好的佐證。從這點(diǎn)來說，統(tǒng)一的大單品戰(zhàn)略并非是現(xiàn)在業(yè)績表現(xiàn)得那么不堪，至少它攪混了方便面行業(yè)這局棋，舍得一身剮，敢把老大拉下馬！讓第二三四名有了出來溜達(dá)一圈的勇氣。比如白象最近也是大換包裝，推出12塊多的大骨面五連包，策略對(duì)錯(cuò)我們先不予置評(píng)，其勇氣是值得嘉獎(jiǎng)的。

那么，統(tǒng)一現(xiàn)在怎么辦？

老壇酸菜面的“潛力”幾乎被同行共同榨干了。培育下一個(gè)“大單品”？不好意思，現(xiàn)在康師傅已經(jīng)瞄上統(tǒng)一了！只要統(tǒng)一方便面新品一出，一個(gè)星期后，類似單品就可以在賣場(chǎng)上柜，排面更炫，味道也不逞多讓，并且，對(duì)消費(fèi)者來說，康師傅肯定有個(gè)品牌優(yōu)越性吧。

另外，老壇酸菜面這個(gè)“超級(jí)產(chǎn)品”經(jīng)過多長的培育時(shí)間？

2008年，統(tǒng)一方便面就推出“鳳凰計(jì)劃”，寓意“浴火重生”?！傍P凰計(jì)劃”的核心思想是：1.明確中高價(jià)面為戰(zhàn)略市場(chǎng)，放棄低價(jià)面；2.培養(yǎng)和確定“夢(mèng)幻產(chǎn)品”——能帶來銷量大幅增長，成為行業(yè)的品類領(lǐng)袖的產(chǎn)品才能成為“夢(mèng)幻產(chǎn)品”。經(jīng)歷了層層選拔，酸菜牛肉方便面走上了“夢(mèng)幻產(chǎn)品”的候選舞臺(tái)。但直到2011年年底，統(tǒng)一才得以扭虧，在2012年贏利達(dá)到巔峰。

每個(gè)企業(yè)都會(huì)培養(yǎng)出一些“潛力”產(chǎn)品，但要將這些產(chǎn)品做到一定規(guī)模并非易事，市場(chǎng)口味變化、同行的協(xié)同作戰(zhàn)等因素都有很大的影響。如果沒有集團(tuán)做后盾，統(tǒng)一可能真的要耗不起了。

Kantar Worldpanel消費(fèi)者指數(shù)中國區(qū)總經(jīng)理虞堅(jiān)曾經(jīng)說過，很多的中國快消企業(yè)靠某一款明星產(chǎn)品太長時(shí)間，吃老本，而沒有重視新產(chǎn)品研發(fā)的管道，最后明星產(chǎn)品也會(huì)轉(zhuǎn)入成熟期，而缺乏新的明星產(chǎn)品會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品形象老化。中國消費(fèi)者忠誠度在快速消費(fèi)品市場(chǎng)是比較低的，很多消費(fèi)者就有可能流失給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

統(tǒng)一將走向何方，我們拭目以待。

【專家點(diǎn)評(píng)】

大單品做大了，并不意味著大單品真正成功了，安全了。

大單品的安全邊界

文|沈志勇 上海超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理

《大單品品牌》作者

統(tǒng)一老壇酸菜方便面2013年上半年利潤下滑，以及康師傅公司整體利潤下滑，不是證明了大單品模式的脆弱，反而是證明大單品模式的力量足夠強(qiáng)大，并且已經(jīng)強(qiáng)大到足以讓兩大方便面巨頭不惜犧牲利潤，而非要去爭(zhēng)奪大單品壟斷地位不可。

那么，大單品成功之后，該怎么辦？

首先，搶占品類絕對(duì)第一。

大單品做大了，并不是意味著大單品真正成功了。只有大單品成為品類的絕對(duì)第一，成為品類的真正代表，方才證明大單品模式大功告成。

因?yàn)?，大單品，在很多情況下，是源于品類創(chuàng)新而產(chǎn)生的。一個(gè)大單品，往往是與一個(gè)品類緊密聯(lián)系在一起的。做得好的大單品，有可能成為一個(gè)獨(dú)立的品類，并成為獨(dú)立品類的代表性產(chǎn)品。

當(dāng)品類中眾多產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)陷入膠著狀態(tài)，當(dāng)領(lǐng)先大單品的第一還沒有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，搶先占據(jù)品類絕對(duì)第一的地位，把其他對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，才能確保大單品是安全的。

那么，大單品做到什么程度，才能稱得上是品類的絕對(duì)第一呢？

答案是：大單品取得品類的壟斷地位，成為品類中銷售額最大的單品，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拉開與第二名的距離，大單品就是安全的了。

這就像加多寶之于和其正，六個(gè)核桃之于大寨，益達(dá)木糖醇之于樂天，中華之于蘇煙，營養(yǎng)快線之于小洋人，箭牌口香糖之于其他口香糖……

而一旦大單品沒有拉開與對(duì)手的距離，大單品就不一定是安全的。所以在統(tǒng)一老壇酸菜面還沒有成為“酸菜味”方便面品類絕對(duì)第一的時(shí)候，康師傅為了保護(hù)紅燒牛肉面大單品，立馬殺入酸菜陣營，不惜與統(tǒng)一大打出手。

其次，品類延伸，構(gòu)建大單品群。

通過品類延伸，構(gòu)建大單品群，是對(duì)品牌資源的深度開發(fā)和利用，是企業(yè)做大規(guī)模獲取最大利潤的重要戰(zhàn)略。寶潔、雀巢、飛利浦、西門子、海爾、美的、娃哈哈、康師傅等，都是通過品類延伸，建立起大單品群，從而取得迅猛發(fā)展的。僅以寶潔為例，寶潔擁有300多個(gè)單品，年度銷售額超過10億美元的大單品就達(dá)到10個(gè)。

中國企業(yè)的崛起，是典型的以品類崛起為基本特征。從戰(zhàn)略空間上講，單一品類很難為一個(gè)企業(yè)提供發(fā)展縱深，并不一定能讓企業(yè)保持持續(xù)增長和基業(yè)常青。所以，繼第一步的品類大單品戰(zhàn)略成功之后，通過再次的品類延伸，建立起大單品群，快速做大企業(yè)規(guī)模，邁出成為超級(jí)品牌的第二步，是有實(shí)力的中國企業(yè)做大的必由之路。

娃哈哈繼果奶這個(gè)大單品培育成功之后，陸續(xù)推出八寶粥、瓶裝水、牛奶果汁飲料等新品類，在多個(gè)品類成為大單品，建立起大單品群，為娃哈哈發(fā)展成為年銷售額超過700億元的企業(yè)集團(tuán)，成為能夠在中國與可口可樂、百事可樂等國際巨頭抗衡的中國飲料企業(yè)，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

所以，筆者認(rèn)為，“品類延伸，構(gòu)建大單品群”，是中國企業(yè)超越跨國企業(yè)的最佳之道。

【專家點(diǎn)評(píng)】

從一個(gè)極端跳出來，往往容易跳向另一個(gè)極端，大單品策略不是非此即彼的思維模式。

大單品

策略的四大誤區(qū)

文|王蘊(yùn)紅

西諺有云：要想走得快，一個(gè)人走；要想走得遠(yuǎn)，一起走！

企業(yè)的產(chǎn)品體系策略也是這樣。要想獲得快速突破，就必須培育大單品；要想企業(yè)持續(xù)發(fā)展，就必須打造出“大單品群”！

但任何事物都是這樣：一旦成了流行風(fēng)潮，就對(duì)其“仰之彌高、期之彌深”，無論是否適合實(shí)施大單品策略，無論大單品發(fā)展到什么程度，都要求高增長、快突破，形成新的“大單品依賴癥”，造成了諸多誤區(qū)與誤讀，特一一指出來，以饗讀者！

誤區(qū)一：大單品“好得很”或是“糟得很”

大單品策略成型之初，就像毛澤東在《湖南農(nóng)民運(yùn)動(dòng)考察報(bào)告》里指出的一樣，營銷界一邊倒地“患了狂躁癥”，紛紛表示“好得很”；但今年統(tǒng)一方便面年中財(cái)報(bào)一出來，企業(yè)在銷售量增長10%以上的前提下，結(jié)束了2012年的贏利局面，出現(xiàn)了6000多萬元的虧損。于是輿論一片大嘩，大單品策略又成了“糟得很”！

大單品策略真是這么鼠首兩端嗎？

非也！這都不是辯證地看待大單品策略的科學(xué)態(tài)度。

首先，大單品也是產(chǎn)品，只要是產(chǎn)品，就必然符合產(chǎn)品生命周期理論，有其導(dǎo)入、增長、成熟、衰退的過程。不可能一直期望某只大單品像“永動(dòng)機(jī)”一樣持續(xù)成長、源源不斷，而是像管理產(chǎn)品生命周期一樣，導(dǎo)入新的、升級(jí)的大單品，實(shí)現(xiàn)“鳳凰涅槃、于火中更生”。娃哈哈的“AD鈣奶”作為娃哈哈的首只大單品，曾經(jīng)輝煌發(fā)展20多年，但最終還是被主動(dòng)收割，開創(chuàng)了新的“爽歪歪”大單品時(shí)代。

其次，大單品的成功大都是品類創(chuàng)新的成功，而品類的市場(chǎng)容量有其必然的天花板。統(tǒng)一“老壇酸菜牛肉面”開創(chuàng)了酸菜口味品類的成功，加多寶的王老吉開創(chuàng)了涼茶品類的成功，養(yǎng)元六個(gè)核桃開創(chuàng)了益智健腦植物蛋白飲料的成功……新品類上市之初，企業(yè)銷量的增長都是來自于嘗新消費(fèi)者的增加，但是，隨著口味、功能等邊際效用的遞減，新品類必然面臨市場(chǎng)容量的邊界，而作為占有新品類壟斷地位的領(lǐng)先企業(yè)，也必然首當(dāng)其沖面臨增長放緩甚至停滯，市場(chǎng)投入加大甚至虧損的局面。

所以，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面增速放緩、出現(xiàn)虧損是正常的，達(dá)利園蛋黃派、盼盼法式小面包市場(chǎng)份額下滑是必然的。出路在于，有節(jié)奏、主動(dòng)地開發(fā)、培育、推廣新品類下新的大單品。

誤區(qū)二：無差別、全頻道地

使用大單品策略

面對(duì)可口可樂大單品的王者之氣，看到王老吉紅罐涼茶大單品的成功，使得很多人開始“一邊倒”，認(rèn)為商品成功的秘訣就要全力以赴地“押寶”到一個(gè)商品上，使得企業(yè)做“大單品”成為潮流。

從一個(gè)極端跳出來，往往容易跳向另一個(gè)極端。非此即彼的思維模式，極容易讓我們把一個(gè)商品的成功與否，跟“多品”和“單品”扯上因果關(guān)系。

要選擇做大單品或是多品種齊頭并進(jìn)策略，實(shí)際上你需要根據(jù)商品本身的消費(fèi)者購買行為特征來決定。

對(duì)于消費(fèi)者購買時(shí)高度介入的奢侈品和耐用品，建議用多品種戰(zhàn)略；對(duì)于消費(fèi)者購買時(shí)低度介入的選購品和必需品，建議用大單品戰(zhàn)略。

以女裝為例，無論如何也無法做大單品概念，極少有女裝品牌能突破5%的市場(chǎng)份額，為什么？因?yàn)榕b需求本身就是個(gè)性化的需求，如果有哪個(gè)女裝品牌超越了5%的市場(chǎng)份額，那女人們撞衫的概率就增高了，大家都明白撞衫對(duì)于女人是什么滋味，所以這類商品必須是多品的，單品做法與行業(yè)本質(zhì)簡直是背道而馳。

在電器行業(yè)、汽車行業(yè)、IT行業(yè)，沒有個(gè)性化的甚至是定制款的豐富的產(chǎn)品體系，要靠一支大單品來包打天下，幾乎是“impossible task”！特別是高端轎車，甚至開發(fā)了簡潔易用的模塊化定制系統(tǒng)，比如大眾輝騰，可以根據(jù)消費(fèi)者的定制菜單做出上千種改變；而在墻面漆行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)立邦漆，還建立了消費(fèi)者調(diào)色中心，讓消費(fèi)者自行選擇和調(diào)制心儀的顏色；更不用說家喻戶曉的DELL電腦的直銷模式，其基本內(nèi)涵就是快速響應(yīng)和定制產(chǎn)品。

但對(duì)于像食品、飲料、洗化用品類的產(chǎn)品，走大單品策略才能樹立清晰、簡潔的產(chǎn)品特點(diǎn)和品牌形象，紅罐王老吉為了維護(hù)自己的識(shí)別不舍得開發(fā)PET瓶裝涼茶，甚至為此付出巨大代價(jià)，讓和其正的大瓶裝PET涼茶搶走了紅罐王老吉一直置若罔聞的二線市場(chǎng)。

在物質(zhì)相對(duì)匱乏的年代，食品飲料的多品戰(zhàn)略無疑顯得更有吸引力。然而身處迷失在超市貨架里的時(shí)代，當(dāng)我們面對(duì)琳瑯滿目的商品無所適從的時(shí)候，這時(shí)候你我都多么希望有一個(gè)標(biāo)桿能讓我們立竿見影判別商品的優(yōu)劣，我們已經(jīng)沒有那么多時(shí)間一一甄選商品。所以這個(gè)時(shí)候，你就明白“大單品”的意義何在——看花了眼怎么辦，干脆買那個(gè)最容易識(shí)別的，大家經(jīng)常買的那個(gè)商品，反正不會(huì)錯(cuò)。既節(jié)約了時(shí)間又降低了決策的風(fēng)險(xiǎn)。

所以，大單品取得成功的行業(yè)，都是飲料、牛奶、方便面、白酒、啤酒等快速消費(fèi)品行業(yè)，而奉行“長尾理論”策略的行業(yè)，則都是諸如3M公司等耐用消費(fèi)品、奢侈品這些公司也就不奇怪了！

誤區(qū)三：大單品困境是大單品策略造成

實(shí)際上，實(shí)施大單品策略取得成功的企業(yè)遇到困境恰恰是大單品發(fā)展得不夠、沒有形成大單品群造成的。

一個(gè)企業(yè)通過大單品取得了突破，獲得了品類代言人的品牌形象和壟斷性的市場(chǎng)份額之后，無一例外都會(huì)遇到增長放緩、費(fèi)用提高的困境。

這需要進(jìn)行品種豐富！

一是大單品之內(nèi)系列豐富，形成圍繞主導(dǎo)單品的多價(jià)格帶、多規(guī)格、多包裝的產(chǎn)品群。在軍事上就是圍繞大單品——航空母艦形成航母編隊(duì)。

二是大單品群豐富，就是圍繞企業(yè)主業(yè)進(jìn)行多品類創(chuàng)新和拓展，形成相關(guān)品類的大單品群。在軍事上就是圍繞各基地建立互相依托的、多個(gè)航母戰(zhàn)斗群組成的特混編隊(duì)。

在歷史上，擁有航空母艦組成的航母編隊(duì)面對(duì)弱小國家具有快速取得突破和勝利的戰(zhàn)例，正如進(jìn)行品類創(chuàng)新的企業(yè)一旦推出具有全新價(jià)值和外觀的大單品效果一樣，成長迅速、效益頗佳。

但是，一旦唯一的航母性能過時(shí)、戰(zhàn)斗力下降，一個(gè)國家又沒有其他性能更先進(jìn)的航母編隊(duì)，國家的窘境就接踵而來。比如蘇聯(lián)，只有一艘航空母艦“庫茲涅佐夫海軍元帥號(hào)”，在當(dāng)前的軍事競(jìng)爭(zhēng)中從獨(dú)樹一幟滑落到了自保都難以為繼的地步；再如法國“戴高樂”號(hào)，印度“維克拉馬蒂亞”號(hào)等，無不如此。

反觀超級(jí)大國美國，形成了清晰的大單品群——從常規(guī)動(dòng)力的“小鷹號(hào)”航母戰(zhàn)斗群，到最先進(jìn)的“福特號(hào)”核動(dòng)力航母戰(zhàn)斗群，代代演進(jìn)、步步更新，最終形成了互相支撐、互相傳承的超級(jí)軍事強(qiáng)國。

企業(yè)更是如此！凡是大單品策略遇到了困難和瓶頸，不是遇到中國式問題——只有一個(gè)大單品“遼寧號(hào)”，沒有形成高低搭配、功能補(bǔ)充的包含驅(qū)逐艦、護(hù)衛(wèi)艦、反潛艦、潛艇在內(nèi)的航母編隊(duì)；就是遇到了俄羅斯式問題——組建有航母編隊(duì)，但既要恢復(fù)歐洲傳統(tǒng)進(jìn)攻態(tài)勢(shì)，又要向東進(jìn)入亞太世紀(jì)，自然力不從心。

所以，只有一支大單品的加多寶、養(yǎng)元六個(gè)核桃、統(tǒng)一老壇酸菜最先遇到問題，接著擁有一支大單品群的郎酒紅花郎、可口可樂等面臨困境，能笑到最后的，還是擁有不同品類大單品群的企業(yè)——擁有“爽歪歪鈣奶”、“營養(yǎng)快線果奶”、“脈動(dòng)功能水”、“娃哈哈純凈水”、“娃哈哈茶飲料”、“格瓦斯”等的娃哈哈集團(tuán)，擁有“達(dá)利園”蛋黃派、“和其正”涼茶、“好吃點(diǎn)”餅干、“可比克”薯片的達(dá)利集團(tuán)。

誤區(qū)四：大單品是偶然發(fā)現(xiàn)的，

創(chuàng)新全憑運(yùn)氣

連發(fā)明電燈的愛迪生都說，發(fā)明是99%的汗水加上1%的靈感！

大單品的成功也是如此。

成功必有方法，創(chuàng)新定有途徑。

縱觀不同行業(yè)和企業(yè)品類創(chuàng)新背景下成功的大單品，可以梳理出以下路徑和方法：

一是尋找對(duì)立面，從“非”字入手。

養(yǎng)生堂的大單品“農(nóng)夫山泉”能從娃哈哈、樂百氏等飲用水巨頭當(dāng)中脫穎而出，主要從“純凈水”的對(duì)立面切入，尋找到“大自然的搬運(yùn)工”的天然水，從而成為礦泉水品類的代言人。

二是地域特色上升為全國產(chǎn)品。

加多寶涼茶是其中杰出的代表。涼茶本來是廣東傳統(tǒng)的涼茶鋪的即售即飲降火飲料，但通過加多寶在非文化區(qū)域——浙江市場(chǎng)的推廣，成為生活環(huán)境相同的浙江人的時(shí)尚，最后通過一系列事件營銷推廣活動(dòng)，加多寶把一個(gè)極具地域特色的涼茶做成了僅次于可口可樂的大單品。

統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面也是如此。老壇酸菜牛肉面本來是統(tǒng)一方便面四川地區(qū)的一個(gè)特色口味，但統(tǒng)一公司經(jīng)過品嘗試吃，證明地域特色的酸菜口味完全可以適應(yīng)全國市場(chǎng)；最終經(jīng)過“鳳凰涅槃”行動(dòng)，老壇酸菜口味這個(gè)大單品成為方便面行業(yè)僅次于紅燒牛肉口味的第二大單品，也啟迪了白象方便面開始推出“新大骨面”這個(gè)大單品品類。

三是在傳統(tǒng)文化里挖掘。

康師傅雖然不是茶飲料的發(fā)明者和先行者，但是康師傅“綠茶”和“冰紅茶”卻是不折不扣茶飲料中的大單品。這就是因?yàn)樵诓栾嬃系氖紕?chuàng)者“旭日升”推廣新品之初，康師傅就敏銳地發(fā)現(xiàn)其中蘊(yùn)藏的中國傳統(tǒng)文化資源。于是康師傅一方面在口味、品質(zhì)研發(fā)上采取逆向工程迅速研發(fā)，另一方面利用自己方便面形成的銷售網(wǎng)絡(luò)一夜之間鋪遍大街小巷，最終形成了茶飲料大單品的稱霸地位。

養(yǎng)元六個(gè)核桃在傳統(tǒng)“以形補(bǔ)形”養(yǎng)生文化里挖掘出了核桃的益智資源，加上“六個(gè)核桃”副品牌的定性傳播，很快得到了超過50億元銷售額、壟斷核桃類植物蛋白飲料的大單品成功。

四是引進(jìn)國外特色。

這就不得不提起娃哈哈的“格瓦斯”和光明乳業(yè)的“莫斯利安”。一個(gè)引進(jìn)于俄羅斯傳統(tǒng)飲料，一個(gè)從保加利亞長壽村和酸奶之鄉(xiāng)導(dǎo)入。異國風(fēng)情和神奇?zhèn)髡f都是傳播的最好噱頭，消費(fèi)者的好奇心和嘗鮮感被勾起來了，大單品的成功自然指日可待?？梢圆榈降臄?shù)據(jù)表明，2012年光明乳業(yè)的“莫斯利安”銷售額超過30億元，再想想2009年統(tǒng)一開始推廣并于去年爆紅的“阿薩姆奶茶”，異國情調(diào)真的是培育大單品的肥沃土壤。（作者來自河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）

編輯：王玉spellingqiu@163.com