煙草企業(yè)管理面臨的五個問題

摘 要 隨著煙草企業(yè)管理的進(jìn)一步深化和推進(jìn)，煙草企業(yè)在實(shí)踐中面臨著許多難以解決的問題，本文從企業(yè)基礎(chǔ)、組織架構(gòu)、價值取向、人才隊伍等方面進(jìn)行探討，分析了問題存在的原因。

關(guān)鍵詞 煙草 企業(yè)管理 問題

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

近年來，圍繞“卷煙上水平”的戰(zhàn)略目標(biāo)，全行業(yè)在企業(yè)管理上持續(xù)開展或探索開展了質(zhì)量管理體系、標(biāo)準(zhǔn)化、全面預(yù)算管理、職業(yè)健康與安全管理體系、商業(yè)ERP、QC小組等現(xiàn)代化管理活動。國家局也針對企業(yè)管理提出了一系列要求，從“三個突出”到“五項工作”，再到“五化目標(biāo)”、“五個一流”，再到“五個持續(xù)”，無不凸顯企業(yè)管理在煙草行業(yè)的重要地位。特別是2012年出臺了《關(guān)于開展企業(yè)管理創(chuàng)一流活動的指導(dǎo)意見》，要求全行業(yè)以創(chuàng)“五個一流”為主要內(nèi)容，提升企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)規(guī)范、高效、低成本運(yùn)行和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，推動煙草行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，同時要求在2015年三分之一以上的煙草企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流行列。但由于國企身份、壟斷地位、發(fā)展環(huán)境等因素，煙草企業(yè)管理工作仍然面臨幾個不容忽視的問題。

一、運(yùn)用現(xiàn)代管理思想和工具的基礎(chǔ)尚待夯實(shí)

一是思想基礎(chǔ)。很多人認(rèn)為煙草業(yè)就是賣煙——業(yè)務(wù)流程簡單，因此沒有必要搞什么高科技和現(xiàn)代化管理。由于煙草業(yè)特別是煙草商業(yè)處在壟斷經(jīng)營體制下，來自市場的壓力基本上不存在，更加支持了這些人的想法，卷煙經(jīng)營似乎與提升企業(yè)管理水平?jīng)]有關(guān)系。

二是素質(zhì)問題。這里指的素質(zhì)是包括員工個人素質(zhì)在內(nèi)的企業(yè)素質(zhì)，個人素質(zhì)當(dāng)然是主要方面。運(yùn)用現(xiàn)代管理思想和工具需要企業(yè)在管理基礎(chǔ)、員工素質(zhì)、機(jī)制建設(shè)、企業(yè)文化等方方面面具備一定的條件。某些管理活動需要循序漸進(jìn)、拾梯而上。比如一些企業(yè)連質(zhì)量管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)都沒有，就好高騖遠(yuǎn)推進(jìn)卓越績效管理。

三是體制基礎(chǔ)。比如在推進(jìn)績效管理的過程中，一些企業(yè)對無所事事的員工往往束手無策。在西方的管理中，對不能適應(yīng)企業(yè)要求的員工是辭退。而我們的國企由于體制的原因，出于維穩(wěn)的要求，往往會容忍無效員工的存在。

二、基于職能制的組織架構(gòu)與行業(yè)管理的新要求尚不匹配

目前中國煙草企業(yè)的組織架構(gòu)基本上是基于職能分工設(shè)置的，部門之間以職責(zé)為界限，強(qiáng)調(diào)“各炒各的菜、各敬各的神”。這種體制在推進(jìn)專項工作中往往效率較高。然而隨著煙草業(yè)的不斷發(fā)展，隨著企業(yè)管理要求的不斷提高，職能制架構(gòu)的弊端逐漸顯現(xiàn)。比如，國家局在推進(jìn)質(zhì)量管理體系建設(shè)中要求企業(yè)實(shí)施流程化管理。流程化管理勢必要求打破部門界限，注重各節(jié)點(diǎn)的無縫銜接，而我們面對目前的職能架構(gòu)現(xiàn)狀往往束手無策。很多企業(yè)在這方面往往投入精力很多，但效果不佳，主要就是職能制架構(gòu)的限制。

再比如，行業(yè)當(dāng)前推進(jìn)的全面預(yù)算管理、企業(yè)文化管理、6S管理、創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)、崗位績效管理等諸多專項管理，也是由國家局各主管部門分頭推進(jìn)。這些專項管理活動的交叉點(diǎn)，往往要求不一致、規(guī)定不一致，造成事實(shí)上的管理矛盾。而要將這些專項管理進(jìn)行融合，必須動用更高層次的力量，付出更大的管理成本。

三、加強(qiáng)企業(yè)管理所要求的價值取向并未統(tǒng)一

中國各類煙草企業(yè)的組建至今已有多年的歷史，中途又伴隨著多次重組浪潮，因此很多企業(yè)的價值取向呈現(xiàn)多元化特征，有的甚至出現(xiàn)企業(yè)價值觀分裂。很多重組企業(yè)雖然運(yùn)行多年，經(jīng)營成效也比較明顯，但至今仍然面臨企業(yè)價值觀念的重新融合與統(tǒng)一的難題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不時要面對不同價值觀的員工訴求。

而加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理，需要企業(yè)上下在不同方面的價值取向相對統(tǒng)一。比如當(dāng)效率與規(guī)范相矛盾的時候，孰輕孰重？當(dāng)決策者認(rèn)為需要效率時，執(zhí)行者可能會偏重于習(xí)慣；當(dāng)決策者推進(jìn)規(guī)范時，執(zhí)行者可能又會覺得繁瑣。這種差距不能僅僅用文化差異和政令不暢來解釋。更深層次的原因是企業(yè)內(nèi)部的價值取向不一致。企業(yè)價值觀的統(tǒng)一如果僅靠強(qiáng)硬的行政命令只能取得短時和表面的效果，價值觀的真正融合更需要時間的沉淀和重大事件對企業(yè)的考驗。

四、同一架構(gòu)之下的企業(yè)專項管理發(fā)展并不平衡

全行業(yè)當(dāng)前推進(jìn)的專項管理有全面預(yù)算管理、企業(yè)文化管理、6S管理、創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)、崗位績效管理等項目，由于并未在同一管理模式的統(tǒng)籌安排之下，所投入的資源、面對的現(xiàn)狀并不一致，導(dǎo)致各專項管理工作發(fā)展并不平衡。比如有的單位企業(yè)文化搞得比較好，有的預(yù)算管理開展得不錯，但很少有單位能夠多項管理活動平衡發(fā)展、齊頭并進(jìn)。

多項管理活動發(fā)展部平衡會導(dǎo)致企業(yè)資源配置缺乏效率，最好的人財物資源無法分配到最急需的企業(yè)管理活動中去。這本身就是計劃體制的通病，資源配置并不由市場主導(dǎo)，而更多與上級引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)偏好有很大關(guān)系。

五、支撐現(xiàn)代企業(yè)管理的人才隊伍建設(shè)尚需時日

煙草行業(yè)隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀是能進(jìn)不能出、能上不能下，績效激勵與約束往往單項運(yùn)行。雖然煙草行業(yè)非常注重高素質(zhì)人才的引進(jìn)，但新鮮血液注入后往往在沒有發(fā)揮太大作用之前就已經(jīng)被同化了；雖然在選拔任用干部方面也很注重競聘上崗，但上去了就下不來的情況導(dǎo)致人的積極性逐步減弱；雖然近些年也大力開展了績效考核與管理，但注重正向激勵、忽視反向約束的現(xiàn)狀并沒有改變。在一個壟斷而封閉的行業(yè)內(nèi)，人才會呈現(xiàn)逐步退化的狀況，煙草員工并沒有足夠的動力和壓力始終保持良好的狀態(tài)去吸收新的管理知識和技能。因為評價工作績效、決定發(fā)展空間的因素遠(yuǎn)不是能力所能滿足的。

（作者：重慶市煙草專賣局（公司），現(xiàn)職稱：高級經(jīng)濟(jì)師，學(xué)歷：碩士研究生，研究方向：企業(yè)管理）

參考文獻(xiàn)：

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