加強生產型企業(yè)運營資金管理的思考

摘 要 資金是企業(yè)的“血液”，企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開運營資金的正常流動。對于生產型企業(yè)而言，由于其生產過程與銷售過程都需要占用大量的運營資金，因此，做好生產型企業(yè)運營資金的管理，提高資金使用的效率，加快資金周轉，合理配置運營資金規(guī)模和結構，充分整合企業(yè)資源，對于企業(yè)自身的健康發(fā)展具有較為重要的現實意義。

關鍵詞 生產型企業(yè) 運營資金 管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

一、引言

運營資金是企業(yè)流動資金中最活躍的部分，對于大部分企業(yè)而言，運營資金和流動資金的概念是等同的，在數值上為流動資產與流動負債的差額。一般情況下，運營資金特別側重于流動性最強的現金及現金等價物。對于生產型企業(yè)而言，占用流動資金的主要是存貨（包括原材料、在產品、半成品、燃料等）、往來款項等。改革開放以來，我國的市場經濟得到了迅猛發(fā)展，企業(yè)一方面進行規(guī)模化擴張，依靠規(guī)模經濟降低成本占領市場，增加競爭力；另一方面企業(yè)紛紛加強內部管理，依靠改造流程降低成本、保證品質、強化服務來提高競爭力。而企業(yè)的擴張與競爭，都離不開資金的支持。資金管理在企業(yè)發(fā)展中的地位極其重要。企業(yè)的財務管理，特別是資金管理必須從理念和實務上采取措施來應對。

二、企業(yè)運營資金管理的現狀分析

（一）對企業(yè)運營資金管理的認識還不夠。

當前，一些企業(yè)對現金的管理重視不夠，沒有樹立現金與利潤同樣重要的觀念，對于現金流入流出的動態(tài)管理與控制管理落后，沒有意識到現金也是有成本的，持有適當的經營需要的現金，對于管理人員的經營管理知識的培訓很少。由于生產型企業(yè)的運營資金及其占用其價值鏈較長，分散于多個部門和崗位，周轉周期相對較長，涉及到的崗位也較多，故在資金管理觀念方面的缺失更為突出。一些工作人員把資金管理、資金結算與清算就當作是一類普通的財務工作，沒有意識到強化運營資金管理也是提高企業(yè)資金效益的重要工作。某些崗位如材料、生產線、銷售線的員工甚至根本沒有認識到存貨對于運營資金的占用問題。

（二）運營資金周轉率低，使用效率不高。

由于生產型企業(yè)的運營資金流轉價值鏈貫穿于企業(yè)的材料、原料、燃料購入，生產過程到銷售過程，其周期較長，客觀上使運營資金項目的使用效率下降。而由于市場競爭，導致生產型企業(yè)不可避免地存在著大量的往來款項、其他貨幣資金也客觀存在。長期存在的往來款，發(fā)生壞賬的可能性大大增加，沒有及時清算的資金也會占用企業(yè)大量資源。如果企業(yè)沒有制定合理的標準生產周期，企業(yè)對于營銷部門的銷售周期也沒有合理的調研，導致有意無意地延長了資金周轉時間。

（三）資金存量較大與相對分散并存。

企業(yè)運營必須有足夠的流動資金支持。生產型企業(yè)一般都屬于資金密集型或重資產型行業(yè)，對于資金占用是較大的。而對于我國企業(yè)特別是規(guī)模較大的企業(yè)而言，不同程度地存在著資金過度分散的問題。就生產型企業(yè)資金而言，由于工序、環(huán)節(jié)較多，客觀上存在著若干分散的資金余額沒有得到統籌安排與利用。而由于種種原因，許多單位還無法在資金結算中心開立內部賬戶，巨額資金以體外循環(huán)的模式進行流轉，這既導致了資金積存額大，沒有得到充分利用的問題，也可能給資金監(jiān)管帶來不利，如企業(yè)對于各車間、部門、分支機構的資金調劑或安排沒有相對清楚準確的了解。

（四）整體資金結構不合理影響運營資金效率。

企業(yè)配置長短期資金的結構一般有保守型、穩(wěn)健型、激進型三類，而一些生產型企業(yè)，由于企業(yè)擴張（如生產線建設、廠區(qū)擴建等）等原因，往往對于資金結構沒有進行合理的配置，如較多的生產型企業(yè)采用了激進型的資金配置模式，即將短期的運營資金占用投入了長期性的資金需求。這樣可能導致運營資金短缺，或支付較大的融資費用，增加資金管理成本，以至于嚴重到影響正常的企業(yè)生產經營；也有的生產型企業(yè)采用了保守型的資金配置模式，即用長期資金來源解決短期的資金需求，而對于較高投資回報率的項目投資不足，這樣造成資金浪費。

三、企業(yè)改進運營資金管理對策

（一）強化生產型運營資金管理的認識。

企業(yè)管理層應強化企業(yè)對運營資金管理的認識，并且要把這樣的理念貫穿到整個企業(yè)的生產經營工作中去。通過平時的宣傳與崗位培訓，強化各部門、各車間、各崗位的運營資金管理意識，例如歐美企業(yè)中不光注重自己的管理，還注重重要供應商的生產能力和財務狀況，以保證自己的原材料的供應和實現供應商對存貨的管理，使企業(yè)生產無后顧之憂，存貨占用資金最小化。充分發(fā)揮資金導向，成本先行的管理理念，在日常工作中，要善于在做好日常結算、資金清算基本工作的基礎上，由點到面，由外及時，逐步總結出適合本企業(yè)的資金管理模式，并針對一些共性的資金管理問題提出系統性的防范意見。當然，這個過程是隨著企業(yè)管理水平提升，人員素質提高逐步實現的。

（二）改革資金管理模式，促進集約化管理的實現。

要注重全流程全價值鏈的運營資金管理，深入細化關鍵點。首先，從資金賬戶設立就要嚴格管理。雖然較多的單位目前對于賬戶開立、注銷都有相關的規(guī)定，但是目前賬戶管理相對混亂仍然是不爭的事實。在賬戶管理方面，首先就必須堅持現有的開立賬戶相關規(guī)定，堅持審慎開立的原則，控制賬戶的管理成本，下屬單位不得擅自以任何理由未經正常的審批流程就進行開戶行為，盡量減小資金分散的可能性。其次，資金結算所要與協議銀行完善《賬戶監(jiān)管協議》等類似文件，確保資金及下屬相關單位的資金集中管理規(guī)范、合法，要求銀行確保各單位的資金安全性，同時結算所根據不同性質需要具有相關的權限，根據資金用途、額度的有效監(jiān)控。最后，企業(yè)財務（資金部）要明確資金管理的權限與職責，充分發(fā)揮起在企業(yè)內部的資金監(jiān)控、管理的作用，對于資金異常流動有預防性控制和檢查性控制，占用資金過多且回報率較低的投資項目、高于保險儲備量的存貨等占用的流動資金，要及時提出管理建議，并由內部審計部參與負責督促消化。

（三）做好資金規(guī)模與配置的協調。

首先，要明確運營資金的規(guī)模。企業(yè)財務（資金）部要根據企業(yè)的日常經營情況、企業(yè)本年度銷售情況，配置合理的運營資金規(guī)模，并同時受企業(yè)編制的年度資金預算約束。運營資金占用額不是越大越好，也不是越小越好，關鍵是要根據企業(yè)生產經營的規(guī)模與營銷、擴展規(guī)劃綜合掌握確定。一般來說，流動負債的成本是低于長期負債的，如果企業(yè)合理控制運營資金規(guī)模，則可以將部分流動負債投入長期性的資金需求中，這樣也可以適當控制整體資金成本。如對于傳統型或競爭激烈的企業(yè)，由應優(yōu)先采用穩(wěn)健型或保守型的資金配置。對于高新技術或具有競爭力的企業(yè)，或者急需升級改造的企業(yè)，則可以在充分考慮風險的前提下采用激進型的資金配置。

（四）提高運營資金效率，促進企業(yè)整體管理水平。

首先，要加快資金周轉速度。要做到企業(yè)的流動資產與流動負債的之間的差額額與銷售規(guī)模配比，企業(yè)的資金管理才真正的發(fā)揮了作用。同時，資金結算部門要動態(tài)關注各子單位，整體資金的周轉速度（周轉率），根據歷史數據與考核指標來明確科學合理的周轉指標。其次，要認識到資金管理是一個系統工程，必須作為一項系統工程來抓，實現資金管理帶動企業(yè)整體管理，以促進企業(yè)價值最大化的實現。當前，我國企業(yè)運營資金管理模式偏向于企業(yè)內部自身的管理，強調在生產經營過程中，在保證資金安全和生產經營活動需要的同時，通過對企業(yè)流程的改造，技術的更新等等來降低資金的占用量，加速資金的周轉。再次，資金管理與成本管理要有機結合起來。資金與成本是一對相輔相成的要素，成本的發(fā)生最終都需要資金或資金的等價物去支付。因此，做好資金管理的前提就是對成本管理進行科學的管控。具體來說，首先要考慮量入為出，在確保資金平衡的情況下，才選擇有利的投資項目，或者充分考慮“以銷定產”，盡量避免產品或庫存的積壓；最后，在資金的支付方面，要基于嚴格的成本核算、計量，然后嚴格按進度或相關約定支付款項。例如海爾就是利用現代的信息技術和發(fā)達的物流，加速企業(yè)的資金流的增速與增值，以零營運資金管理模式，追求企業(yè)價值的最大化，使企業(yè)在 20 多年的時間，從虧損一百多萬元的集體小廠，發(fā)展成為擁有白色家電，黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。在 2004 年世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的 100 個品牌》報告中，海爾作為唯一的中國品牌入選。

四、結論

運營資金管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分。對于生產型企業(yè)而言，要對企業(yè)各方面、全流程有針對性地進行分析，對現行資金管理體系進行改進和升級，并適時開發(fā)出新的體系，努力爭取做到物流、信息流與資金流的同步，以信息流與物流的加速來實現資金流的加速，減少資金的占用成本，增加企業(yè)的投資資本回報率，靈活選擇資金結算方式和運作流程式，實現全企業(yè)資金流轉的暢通和及時，減少資金在各環(huán)節(jié)滯留的時間，實現信息共享，并且高度透明，用有限的資產創(chuàng)造出最大的收益。

（作者單位：致同會計師事務所（特殊普通合伙）遼寧分所）

參考文獻：

[1]周靜. 零營運資金管理策略分析[J]. 財會通訊（綜合版）. 2007（10）

[2]馬春英，王瑞雨，周允征.經濟危機對企業(yè)營運資金管理的影響及對策[J]. 中國集體經濟. 2009（33）

[3]李爭光，李萍，施魯莎. 企業(yè)營運資金管理績效評價指標體系研究[J]. 商業(yè)會計. 2011（12）