中國(guó)民營(yíng)企業(yè)多元化戰(zhàn)略思考

【摘要】多元化戰(zhàn)略是企業(yè)眾多戰(zhàn)略中的重要部分，隨著企業(yè)的發(fā)展到一定階段，實(shí)行多元化成為很多企業(yè)的選擇，我國(guó)企業(yè)也不例外，但一些企業(yè)因?yàn)閷?shí)施多元化戰(zhàn)略而敗走麥城。本文通過(guò)實(shí)證分析的方法，分析我國(guó)企業(yè)實(shí)施多元化失敗的原因，提出基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】多元化；戰(zhàn)略；核心競(jìng)爭(zhēng)力

20世紀(jì)70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。許多國(guó)際企業(yè)成功應(yīng)用多元化帶動(dòng)了企業(yè)發(fā)展。80年代中國(guó)企業(yè)也在各個(gè)行業(yè)紛紛開展多元化擴(kuò)張。90年代后不少通過(guò)多元化形成的產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)問(wèn)題，許多企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價(jià)。

一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略

（一）含義 多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。

（二）多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析 多元化經(jīng)營(yíng)從總體上講能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)、化解威脅，采用恰當(dāng)可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而采用不當(dāng)，則會(huì)損害資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方面：

第一，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，要面對(duì)多種多樣的產(chǎn)品和市場(chǎng)，企業(yè)的管理、技術(shù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和業(yè)務(wù)知識(shí)。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，管理、協(xié)調(diào)的難度加大，在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)。

第二，資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內(nèi)所有的資源是有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中失去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)。

第三，成本分析。即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)多元化戰(zhàn)略來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定的代價(jià)。對(duì)于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方式，企業(yè)如果從深層次考慮，會(huì)增加其成本風(fēng)險(xiǎn)，因此要綜合比較。

（三）多元化發(fā)展的機(jī)遇與條件 多元化并非何時(shí)何地都可以多元化，同樣要考慮時(shí)機(jī)和條件，制定多元化戰(zhàn)略要充分考慮以下因素。

1、供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度 供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。改革開放之初處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，部分具有超前意識(shí)的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略取得了成功。而當(dāng)前社會(huì)，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)。在此情況下的多元化，如選擇不當(dāng)就會(huì)有更大風(fēng)險(xiǎn)。

2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置 在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度不同，企業(yè)所采取策略也有區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭(zhēng)進(jìn)入到處于投入期或成長(zhǎng)期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中。因此，公司進(jìn)入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時(shí)不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的失敗原因分析

（一）選擇實(shí)施多元化進(jìn)展的時(shí)機(jī)不當(dāng)

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，不僅選擇好所要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還需要把握多元化發(fā)展的時(shí)機(jī)。只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展在單一領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固且具備良好專長(zhǎng)，并有剩余資源尋求更大投資收益時(shí)才予以考慮。1994 年，史玉柱在“腦黃金”等保健品取得成功后，未經(jīng)周密論證，便計(jì)劃拿出12億元建造70層的“巨人大廈”，由于他把巨人集團(tuán)其他業(yè)務(wù)的幾乎全部盈利甚至用于生產(chǎn)、廣告促銷的資金也投入到大廈，致使其它業(yè)務(wù)資金緊張，最終巨人集團(tuán)開始由頂峰走向深谷。

（二）缺乏科學(xué)的分析論證，盲目進(jìn)行多元化

企業(yè)在具體選擇什么類型的多元化戰(zhàn)略的時(shí)候必須考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，特別是制度環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境。

一些企業(yè)在沒(méi)有對(duì)所處的環(huán)境條件進(jìn)行科學(xué)分析論證的情況下，采取大規(guī)模的“非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)”，不僅使企業(yè)高層管理者易產(chǎn)生決策失誤，而且相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的變革也加大了管理和協(xié)調(diào)的難度和成本。巨人集團(tuán)、太陽(yáng)神、飛龍等曾經(jīng)有著良好發(fā)展業(yè)績(jī)的企業(yè)紛紛陷入了困境或慘遭失敗，無(wú)一例外是實(shí)施“盲目實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)”的結(jié)果。

（三）忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提高

造成我國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，而忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育是其中的主要原因之一，最終導(dǎo)致原來(lái)的優(yōu)勢(shì)被削弱或者喪失，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒(méi)有形成，以至于使我國(guó)很多企業(yè)都走上覆滅的道路。如1986年，中國(guó)生產(chǎn)的第一根西式火腿腸誕生在春都。在以后的幾年里，春都以“會(huì)跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國(guó)，市場(chǎng)占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29 億元。之后，春都開始在短時(shí)間內(nèi)集中地新拓展了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。然而，春都兼并的企業(yè)當(dāng)中，多數(shù)虧損或倒閉企業(yè)，由于進(jìn)軍的多個(gè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都無(wú)所建樹，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，使原有的競(jìng)爭(zhēng)力喪失殆盡，使春都以慘痛的失敗告終。

四、我國(guó)企業(yè)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)策

（一）培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)施內(nèi)部歸核化戰(zhàn)略

在實(shí)現(xiàn)多元化之前，首先在內(nèi)部實(shí)施“歸核戰(zhàn)略”。所謂歸核戰(zhàn)略，就是要求企業(yè)集中資源，培育其核心競(jìng)爭(zhēng)力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精。對(duì)企業(yè)而言，有了核心競(jìng)爭(zhēng)力才有核心主業(yè)，企業(yè)才會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中站穩(wěn)腳。

（二）選擇進(jìn)入與核心競(jìng)爭(zhēng)力有較強(qiáng)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域

一般來(lái)說(shuō)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該首先選擇那些與主要業(yè)務(wù)和已經(jīng)建立起來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)聯(lián)密切、容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域作為多元化的主要進(jìn)入目標(biāo)，不要為一時(shí)的利潤(rùn)所吸引，要考慮核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠作用的領(lǐng)域，確保多元化經(jīng)營(yíng)的成功。

（三）選擇合適時(shí)機(jī)實(shí)施多元化，科學(xué)選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式

多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)機(jī)選擇要綜合考慮諸多因素，尤為重要的一點(diǎn)是行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。只要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)投資人有盈利增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，即產(chǎn)業(yè)生命周期尚未進(jìn)入成熟期或者還有繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，就沒(méi)有必要急切追求多元化。

企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)之前，應(yīng)該適度分析多元化的程度，科學(xué)選擇多元化戰(zhàn)略模式。企業(yè)能否從多元化經(jīng)營(yíng)，多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展到何種程度應(yīng)有企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境決定，如果多元化程度過(guò)大，超出了企業(yè)管理和資源的承受能力，多元化的業(yè)務(wù)不僅不能成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，反而有可能成為負(fù)擔(dān)。

結(jié)束語(yǔ)

多元化經(jīng)營(yíng)是一把雙刃劍，用得好，它將為企業(yè)的創(chuàng)造利潤(rùn)，用的不好就成了企業(yè)的陷阱。沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的公司經(jīng)營(yíng)模式，每個(gè)企業(yè)都要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀來(lái)確定自己的發(fā)展方向，做到既要擴(kuò)大規(guī)模，又要盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，培養(yǎng)自己的核心產(chǎn)品，真正把企業(yè)做大做強(qiáng)。

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