淺談rPV框架在改善企業(yè)突破性創(chuàng)新能力中的應(yīng)用

摘 要： 本文首先闡述何為突破性創(chuàng)新能力與RPV框架?；赗PV框架對國內(nèi)外企業(yè)現(xiàn)狀分析，并且將企業(yè)類型分成三類。針對不同類型提出改良意見，找到與其相匹配的RPV框架，幫助企業(yè)找到方法擺脫窘境，改善突破性創(chuàng)新能力并且維持成長。

關(guān) 鍵 詞：突破性創(chuàng)新能力 RPV框架 匹配性

一.突破性創(chuàng)新和rPV框架的定義

根據(jù)不同的環(huán)境，將創(chuàng)新分為兩種類型：突破性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新發(fā)生的環(huán)境往往在那些追逐高利潤的大公司，相反突破性創(chuàng)新則更適用于新興企業(yè)。相對于有規(guī)模的企業(yè)來說，那些剛進入市場的小企業(yè)所擁有的資源明顯不足，他們做能做的是降低管理成本，然后在利潤相對較低的情況下找到對手忽略的點，或者說競爭對手覺得利潤不夠高不愿意去涉及的點去開發(fā)產(chǎn)品。當(dāng)然這兩個創(chuàng)新的概念是相對而言的，大型企業(yè)也有突破性創(chuàng)新。而企業(yè)突破性創(chuàng)新能力高低的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是觀察企業(yè)能否推進突破性創(chuàng)新并且維持成長。

在一個企業(yè)中，我們把能力組織體系簡稱為RPV框架，把它分解后成為（Resource）資源，流程（Process），價值觀（Value）三個因素，故稱RPV這三個因素決定著企業(yè)的突破性創(chuàng)新能力。如圖1所示（由于每個企業(yè)所屬行業(yè)的業(yè)務(wù)特點不同，它們的RPV框架也不同，每個企業(yè)的三角形形狀都不一樣）：

1.資源

資源主要包括人力資源，技術(shù)，設(shè)備，資金等。雖然資源對于公司來說并不是最重要的，但是在一個企業(yè)起步時還是很大程度上依賴于它的資源。而眾多資源中人力資源是最為重要的。

2.開發(fā)流程

當(dāng)一個公司擁有資源，開始運營后就進入開發(fā)階段，而整個過程就稱為開發(fā)流程。因為開發(fā)流程決定著如何將資源轉(zhuǎn)化為價值。因為突破性創(chuàng)新的生長環(huán)境往往是在新興企業(yè)，所以按照固有觀念去執(zhí)行開發(fā)流程便很容易導(dǎo)致失敗。

3.價值觀

企業(yè)的價值觀在企業(yè)的能力體系中顯得非常重要，它像船的方向盤那樣決定著企業(yè)制定策略的優(yōu)先級。說的通俗點，企業(yè)是否要把一單生意接下來，一款新產(chǎn)品開發(fā)是否有必要都是取決企業(yè)的價值觀。通常價值觀也是隨著市場的不斷變化而變化的。

4..三者的聯(lián)系

如圖2資源作為RPV框架里最基礎(chǔ)的部分是可以單獨存在的，開發(fā)流程則是整個體系的核心部分，而價值觀指導(dǎo)發(fā)展的方向，當(dāng)方向不對時，企業(yè)必然不會有很強的突破性創(chuàng)新能力。

二.基于rPV框架的國內(nèi)外企業(yè)現(xiàn)狀分析

目前國內(nèi)大多數(shù)處于企業(yè)轉(zhuǎn)型階段，國際大型企業(yè)則遇到發(fā)展瓶頸，發(fā)展停滯不前。克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫在Profit from the Core（Boston： Harvard Business School Press）中的研究表明在1854家企業(yè)中，只有13%能維持超過10年的持續(xù)增長。除了以上結(jié)論，大量相關(guān)數(shù)據(jù)顯示只有大約10%的企業(yè)能維持成長，也就是說剩下90%的企業(yè)的突破性創(chuàng)新能力較差。根據(jù)我們的理論，這也就得出大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點與本身所應(yīng)用的RPV框架匹配度不高的論點。企業(yè)的能力體系中的三個因素中必然有一個或一個以上的因素與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點不匹配，阻礙了企業(yè)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，使得企業(yè)的突破性能力較差。因此從三個因素出發(fā)將企業(yè)分為三類（首先確定企業(yè)初步的RPV框架，接著再根據(jù)其自身特點微調(diào)）：資源不匹配型企業(yè)，開發(fā)流程不匹配型企業(yè)，價值觀不匹配型企業(yè)（當(dāng)然企業(yè)不只在一個方面產(chǎn)生問題，這里的分類依照企業(yè)主要問題，）

1.資源不匹配型企業(yè)

當(dāng)資源與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點匹配度較差，特別是企業(yè)的人力資源出現(xiàn)問題，往往會導(dǎo)致企業(yè)的投資行為失敗。但令人奇怪的是管理的團隊幾乎都是通過層層選拔上來的，按說有豐富的管理經(jīng)驗但是他們的管理策略沒有達(dá)到預(yù)期的效果。根據(jù)研究表明在企業(yè)建立新成長業(yè)務(wù)失敗的案例中，多達(dá)一半是原因是選錯了領(lǐng)導(dǎo)人。目前國內(nèi)很多企業(yè)雖然以“制造”轉(zhuǎn)變到“創(chuàng)造”作為目標(biāo)。但事實上輸出導(dǎo)向的勞動密集型企業(yè)據(jù)主體地位。這種類型的企業(yè)仍然對人力資源非常依賴，對人力資源的管理影響企業(yè)的成長。

2.開發(fā)流程不匹配型企業(yè)

在現(xiàn)實中我們也經(jīng)?？吹?，很多知名的大型企業(yè)在前期，不斷建立新的業(yè)務(wù)，熱門產(chǎn)品上市后企業(yè)很快成長起來，然后便進入了沉寂失去了繼續(xù)成長的動力，它們很難開發(fā)出突破性的產(chǎn)品來。這其中的原因也就是企業(yè)習(xí)慣性地把原有開發(fā)程序帶入開發(fā)流程。作為RPV框架里的核心，企業(yè)開發(fā)流程的重要性毋庸置疑。市場環(huán)境在變，企業(yè)的開發(fā)流程也應(yīng)該隨著改變，一旦開發(fā)流程滯后或是超前于企業(yè)本身應(yīng)該擁有的生產(chǎn)節(jié)奏，立即就會導(dǎo)致RPV框架與企業(yè)特點的不匹配。

3.價值觀不匹配型企業(yè)

價值觀決定著企業(yè)決策的優(yōu)先級，這類企業(yè)首先產(chǎn)生的問題是它們對自己的成長方式不確定。價值觀不匹配導(dǎo)致這類企業(yè)在做決策時無法做出準(zhǔn)確的判斷，這往往會導(dǎo)致兩種結(jié)果：企業(yè)高估本身實力，去接觸一些其沒有足夠能力去完成的項目；企業(yè)低估本身實力，去涉及一些相對于該企業(yè)來說低技術(shù)的項目，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)遲遲無法推進突破性創(chuàng)新。這兩種現(xiàn)象其實都是不能準(zhǔn)確找到與企業(yè)本身相適應(yīng)業(yè)務(wù)范圍的結(jié)果。

下面以三類企業(yè)的典型代表為例。

富士康作為一家典型的OEM型企業(yè)，2011年在《財富》排行榜中排名第60位，2012年躍居第43位，但如此光鮮亮麗的背后卻頻頻曝出譬如500W的iphone手機遭退貨，富士康員工跳樓等負(fù)面消息。富士康科技集團從去年3月鬧得沸沸揚揚富士康“血汗工廠風(fēng)波”事件，到如今的“百萬機器人計劃”受阻。這些事件的發(fā)生表明，富士康的管理團隊除了投資偏差，還在員工管理方面表現(xiàn)欠佳，總的來說富士康在資源管理方面問題頻出，富士康的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)一直是從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”。資源的管理問題使得富士康在技術(shù)創(chuàng)新的路途中舉步維艱。

諾基亞這個曾經(jīng)的手機行業(yè)的霸主就是這樣固執(zhí)得執(zhí)行自己陳舊的設(shè)計理念，給我們留下的印象無非就是如板磚般的好質(zhì)量，至于其他我們很難說出諾基亞的特點。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的今天，諾基亞通過小的改良設(shè)計將創(chuàng)新點并不明顯的產(chǎn)品推向市場時很難在市場中站穩(wěn)。如圖3所示，中間三條線分別表示的是延續(xù)性創(chuàng)新的發(fā)展歷程，用戶需求線和突破性創(chuàng)新的發(fā)展歷程。當(dāng)兩條細(xì)實線超過粗實線后，超出部分就被認(rèn)為是開發(fā)過度或者說是性能超標(biāo)。諾基亞被微軟收購了，已不復(fù)當(dāng)年它在手機行業(yè)里霸主地位，人們都把責(zé)任歸咎于的它研發(fā)團隊?？墒菑难邪l(fā)團隊的角度來看，他們覺得并沒有做錯任何事情，因為他們是嚴(yán)格按照既定的開發(fā)流程研發(fā)產(chǎn)品的。在諾基亞作為行業(yè)領(lǐng)頭羊的時段里，其實并不缺乏前沿的設(shè)計理念的產(chǎn)生，只是在核心業(yè)務(wù)如火如荼的情況下，大家更愿意參照那個“標(biāo)準(zhǔn)”來做事更為放心。而這個標(biāo)準(zhǔn)就是固有的開發(fā)流程，同時這也是導(dǎo)致諾基亞新業(yè)務(wù)投資失敗的主要原因之一。

臺灣廣達(dá)是一家典型的ODM型筆記本生產(chǎn)商。從1988年林百里先生創(chuàng)建臺灣廣達(dá)，到1998年擁有第一條筆記本生產(chǎn)線，再到2002年率先轉(zhuǎn)型變成ODM型企業(yè)成為世界IT業(yè)100強的第2位。企業(yè)嘗到了轉(zhuǎn)型后的甜頭，不斷地擴大生產(chǎn)規(guī)模，但是在2007年IT業(yè)的排名中，廣達(dá)跌到了85位。究其原因，5年來廣達(dá)的競爭對手，紛紛從OEM型企業(yè)轉(zhuǎn)型變成ODM型向客戶提供設(shè)計服務(wù)。廣達(dá)的產(chǎn)品被同質(zhì)化后，他們?nèi)耘f選擇為品牌商提供設(shè)計服務(wù)為輔助業(yè)務(wù)范圍，代工仍舊是其主要業(yè)務(wù)。這樣有失偏頗的價值觀必然導(dǎo)致企業(yè)所應(yīng)用的RPV框架與此時的業(yè)務(wù)特點不適合，業(yè)績下滑也是情理之中的事，而企業(yè)本身也不能有突破性的成長。

三.針對三類企業(yè)rPV框架的優(yōu)化

1. 資源不匹配型企業(yè)：強化人力資源與突破性創(chuàng)新項目的匹配性

如圖4中的模式1，該類企業(yè)資源相對比較豐厚，特別是在人力資源方面。但是我們發(fā)現(xiàn)往往是大公司很難保持持續(xù)性的發(fā)展，或者說是突破性的發(fā)展。這其中的原因也許就是大家所認(rèn)可的有成功經(jīng)驗的高管并不是正確的人選。因為這些所謂的高管的成功經(jīng)驗被認(rèn)為是能擔(dān)任新產(chǎn)品開發(fā)管理職位的必要因素，但是事實是他們過去的成功并非是自己的創(chuàng)新能力。為了選拔更好的管理者，最好的辦法應(yīng)該是審查其是否有與新項目相匹配的能力。換一種說法，特別是在突破性產(chǎn)品開發(fā)中往往會碰到以前從未遇到的困難（沒有經(jīng)驗可以用來借鑒以解決該問題），企業(yè)管理者能否解決問題變得至關(guān)重要。這就需要企業(yè)識別出有潛力的管理者然后加以培訓(xùn)，然后讓他們處理一些因為資歷尚淺而沒有機會接觸到的情況。當(dāng)這批未來的管理者能從容應(yīng)付各種新的問題后，也就順利成長為未來突破性創(chuàng)新項目的管理者。

像富士康這樣的資源不匹配型就應(yīng)該改變原本的RPV框架，把重點轉(zhuǎn)移到資源管理上。強化人力資源與項目本身的關(guān)聯(lián)性以及對其基層員工的人性化管理上，而不能按照普通模式去做。由于它的所有業(yè)務(wù)都非常依賴于人力資源，故最終RPV框架與最初的RPV框架基本相同。

2. 開發(fā)流程不匹配型企業(yè)：創(chuàng)造新開發(fā)流程

如圖4中的模式2，把企業(yè)成長重點轉(zhuǎn)移到開發(fā)流程上，創(chuàng)立新的流程是改善開發(fā)流程不匹配型企業(yè)改善創(chuàng)新能力的主要方法。首先，使用重量級團隊開研發(fā)新產(chǎn)品并且脫離母公司，當(dāng)這個團隊遇到因的任務(wù)，新的合作方式產(chǎn)生更高的效率同時又保證不會在團隊內(nèi)部產(chǎn)生矛盾導(dǎo)致分解，那么這個合作方式可以被定下來成為新的開發(fā)流程。

諾基亞帶給我們的啟示是：當(dāng)一個企業(yè)看似擁有完美的開發(fā)流程，但卻長時間無法推進突破性創(chuàng)新，那么該企業(yè)的突破性創(chuàng)新能力已值得商榷，盡管它目前仍舊處于領(lǐng)先地位。此時該企業(yè)應(yīng)該勇于打破原有的開發(fā)流程。

3. 價值觀不匹配型企業(yè)：選擇正確的業(yè)務(wù)范圍

該類企業(yè)應(yīng)將重點轉(zhuǎn)移到改變企業(yè)的價值觀上。而如何選擇正確的業(yè)務(wù)范圍成為提升企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵，其解決方式是建立擁有新成本結(jié)構(gòu)的新業(yè)務(wù)部門。雖然過去的業(yè)務(wù)部門仍能在過去的業(yè)務(wù)體系中有利可圖，但當(dāng)這個新的業(yè)務(wù)部門成功展開突破性業(yè)務(wù)，推進企業(yè)成長時后，過去的業(yè)務(wù)體系就可以被替代了，新業(yè)務(wù)體系逐漸成為主流業(yè)務(wù)。對該時段來說正確的業(yè)務(wù)范圍誕生了，企業(yè)的價值觀也就隨之改變。如圖4模式3所示。

1998年-2002年的廣達(dá)正是突破性地率先嘗試由OEM到ODM的轉(zhuǎn)型，選擇了正確的業(yè)務(wù)范圍（當(dāng)時將提供設(shè)計服務(wù)作為新業(yè)務(wù)），企業(yè)RPV框架與當(dāng)時大環(huán)境和自身特點相匹配，很快取得了成功。可惜的是廣達(dá)沒有能夠擴大新業(yè)務(wù)的規(guī)模，或是向更高形式的OBM轉(zhuǎn)型。當(dāng)時的業(yè)務(wù)范圍對目前形勢來說并不是那么準(zhǔn)確了，也就導(dǎo)致其業(yè)績的下滑。廣達(dá)應(yīng)該嘗試建立新成本結(jié)構(gòu)的新業(yè)務(wù)部門，得到模式2。調(diào)整價值觀把提供設(shè)計服務(wù)的業(yè)務(wù)逐漸作為主要業(yè)務(wù)。再由于廣達(dá)仍處于轉(zhuǎn)型階段，它新的開發(fā)流程定型。它的最終RPV應(yīng)在模式2的基礎(chǔ)上往開發(fā)流程方面傾斜一些。

四.總結(jié)

面對一個企業(yè)出現(xiàn)無法推進突破性創(chuàng)新，維持成長的問題時，就表明該企業(yè)的突破性創(chuàng)新能力較弱。為了幫助企業(yè)改善這種能力，我們就要判斷它屬于三種類型種的哪種，得出相對應(yīng)的解決辦法以及最初的RPV框架（模式1，模式2，模式3）。然后結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點對這個最初的RPV框架進行微調(diào)最終找到與其匹配的RPV框架。這樣企業(yè)就能重新啟動新的增長引擎，擺脫目前所處的窘境。

參考文獻(xiàn)

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