商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀分析

摘 要：國有商業(yè)銀行改造為股份制商業(yè)銀行后，經(jīng)過多年的發(fā)展，一方面，“在市場中求生存，在競爭中求發(fā)展”，業(yè)務(wù)和分支機構(gòu)迅速擴張，在一些地區(qū)甚至占據(jù)了市場的絕對優(yōu)勢，從而促進了在全國范圍內(nèi)新的銀行體系的形成；另一方面，本著作為國有銀行改革“試點”的初衷，這些銀行也不同程度地在建立商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制和機制方面進行了大量有益的探索。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；經(jīng)營管理模式；核心競爭力；內(nèi)控管理

中圖分類號：F830.33 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）14-0176-02

國有商業(yè)銀行對于我國體制轉(zhuǎn)軌時期的經(jīng)濟、金融的改革與發(fā)展，特別是在打破市場的條塊分割、推動區(qū)域市場的形成和發(fā)展方面做出了不可磨滅的貢獻。比如，增加了新的融資渠道，推動銀行競爭性市場的形成；促進金融創(chuàng)新和銀行服務(wù)水準(zhǔn)的提高；建立按市場機制調(diào)控金融的市場傳導(dǎo)基礎(chǔ)；形成有利于增強銀行競爭力的激勵機制。然而，也毋庸諱言，商業(yè)銀行的改革不可能脫離整個經(jīng)濟體制改革的大環(huán)境，沒有作為“合格的”市場主體的企業(yè)，沒有規(guī)范、有序的市場體系的成熟構(gòu)建，就不可能有所謂“規(guī)范的”商業(yè)銀行。因此，這些建立并發(fā)展于體制轉(zhuǎn)軌時期的商業(yè)銀行，也就不可避免地帶有這一時期的強烈印記。

一、商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式上存在的問題

（一）缺少明確、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃

從多年的國有商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡可以看出，商業(yè)銀行大都以短期內(nèi)自我擴張迅速“做大做強”為主要經(jīng)營指導(dǎo)思想，同時卻缺乏明確的銀行定位及長期戰(zhàn)略構(gòu)想。在這一指導(dǎo)思想下，國有商業(yè)銀行自從改造為股份制商業(yè)銀行后的這些年來，僅僅通過自我擴張，即在很短的時間內(nèi)躋身于世界前500家大銀行的行列，規(guī)模擴張速度驚人，快的平均增長70%以上，最慢也近50%。與此同時，在經(jīng)營方針、產(chǎn)業(yè)定位、業(yè)務(wù)定位、功能定位及與之相應(yīng)的信貸政策；在收益與風(fēng)險、近期與遠期平衡機制的建設(shè)；在以新技術(shù)為基礎(chǔ)的、符合現(xiàn)代管理理念的管理架構(gòu)的建設(shè)；在構(gòu)建系統(tǒng)競爭力的整體營銷機制的建設(shè)等長期戰(zhàn)略規(guī)劃的諸多方面，卻十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商業(yè)銀行之間在市場、客戶、業(yè)務(wù)功能、產(chǎn)品服務(wù)等方面同構(gòu)化傾向嚴(yán)重，競爭異常殘酷，風(fēng)險隱患巨大且難以有效監(jiān)管和調(diào)控。

（二）缺乏系統(tǒng)的核心競爭力

目前國有控股的股份制商業(yè)銀行構(gòu)建系統(tǒng)競爭力的能力大都比較薄弱，往往主要依賴于對業(yè)務(wù)的所謂目標(biāo)考核機制，通過層層分解，對各項業(yè)務(wù)進行推動。結(jié)果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征，急功近利、單兵作戰(zhàn)的營銷經(jīng)營模式。這種模式，不是強調(diào)銀行通過客戶關(guān)系管理、現(xiàn)金管理、綜合服務(wù)等有利于降低客戶經(jīng)營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務(wù)爭取客戶，而是強調(diào)通過員工個人能夠為銀行帶來的“資源”來擴大業(yè)務(wù)；不是強調(diào)通過整個銀行專業(yè)化的團隊提供高效、高質(zhì)的專業(yè)化組合服務(wù)來贏得市場，而是強調(diào)通過員工個人“復(fù)合型”的服務(wù)技能來爭取客戶。在這種營銷模式下，銀行經(jīng)營上的競爭，逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵”，對擁有“客戶資源”的員工個人爭奪的競爭，從而形成了一種系統(tǒng)競爭力不斷“淡化”，銀行員工個體“競爭力”不斷“強化”的經(jīng)營模式。

（三）內(nèi)控管理的方式過于陳舊

脫胎于傳統(tǒng)銀行管理模式的國有控股的股份制商業(yè)銀行，目前實行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎(chǔ)，通過制定制度、頒布制度，檢查執(zhí)行對違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來進行內(nèi)控管理。這種管理模式形成的工作狀態(tài)是：雖然有制度及違反制度的處罰規(guī)定，但大量是否執(zhí)行制度的決定權(quán)仍掌握在崗位員工手中；管理層和員工面對的管理或業(yè)務(wù)操作領(lǐng)域跨度過大，數(shù)量繁多且還在不斷修訂和增加之中，使之往往難以全面、準(zhǔn)確、有效地掌握，為此經(jīng)驗的積累顯得十分突出。由于上述原因，加上員工流動頻繁，管理層不得不日益增加培訓(xùn)、檢查的頻度和強度，并對違規(guī)處罰不斷加碼。這樣一種“內(nèi)控”管理的工作狀態(tài)，其所造成的結(jié)果是：普通員工和管理層雖不得不面對超負(fù)荷的工作壓力疲于奔命，內(nèi)部控制水平卻難有根本性的提高，而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻不斷下降，進而系統(tǒng)競爭力也不斷受到削弱，整個銀行最終不得不日益依賴于對員工不斷加強的“道德教育”。

由于在經(jīng)營管理模式上存在上述問題，國有控股的股份制商業(yè)銀行形成了因發(fā)展過快且無序，案件頻發(fā)、控制力與發(fā)展不相適應(yīng)而產(chǎn)生大量不良資產(chǎn)，為了解決這些不良資產(chǎn)，又不得不通過進一步“加快發(fā)展”以“稀釋”這些不良資產(chǎn)，而“加快發(fā)展”又導(dǎo)致更大的風(fēng)險這樣一種怪異的發(fā)展軌跡，從而使得金融杠桿對資源優(yōu)化配置作用的有效性受到很大影響，支撐經(jīng)濟高效運作的金融基礎(chǔ)亦受到削弱。

二、商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式問題產(chǎn)生的原因分析

商業(yè)銀行在經(jīng)營管理模式上產(chǎn)生的這些問題，原因當(dāng)然是多方面的，包括本身體制問題、市場體系問題等等，在此僅就主客觀兩方面的原因略做分析。

（一）客觀原因分析

這與國有商業(yè)銀行改造為國有控股的股份制商業(yè)銀行時的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)有關(guān)。綜觀西方商業(yè)銀行發(fā)展的歷史不難發(fā)現(xiàn)，跨國商業(yè)銀行大都曾經(jīng)歷了從最初主要為區(qū)域中小客戶和個人客戶提供貿(mào)易融資或“自償性”融資服務(wù)，到逐步參與大型制造業(yè)及投資項目的融資服務(wù)，再到工業(yè)資本逐步與銀行資本緊密結(jié)合，形成以明確的產(chǎn)業(yè)支柱為基礎(chǔ)的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業(yè)務(wù)擴張的過程。雖然嗣后在經(jīng)濟、金融危機的沖擊下，工業(yè)資本與銀行資本在一些國家又經(jīng)歷了一個適度分離的過程，但是商業(yè)銀行大都仍繼續(xù)維系著與業(yè)已形成的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)支柱的緊密關(guān)系。由于這種關(guān)系，基于其產(chǎn)業(yè)支柱的特點，商業(yè)銀行進而又出現(xiàn)一些功能性分工，并在此基礎(chǔ)上形成了十分明確的戰(zhàn)略管理模式。由此可知，商業(yè)銀行對產(chǎn)業(yè)支柱的依托，對商業(yè)銀行在發(fā)展過程中逐步形成的財務(wù)基礎(chǔ)、經(jīng)營特征、專業(yè)水準(zhǔn)、戰(zhàn)略管理乃至經(jīng)營管理模式，實際上具有相當(dāng)程度上的決定性意義。有鑒于此，對照我國近些年來組建的商業(yè)銀行，除招商銀行外，從建立之初即面臨內(nèi)無強有力的產(chǎn)業(yè)支撐，外有幾大銀行超大規(guī)模強勢競爭，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下，這些商業(yè)銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標(biāo)且主要通過對員工的強力激勵來實現(xiàn)這一目標(biāo)外，別無他途。因此，正是這種生存困境造就了股份制商業(yè)銀行以維持生存為基本出發(fā)點的指導(dǎo)思想及由此形成的有嚴(yán)重缺陷的經(jīng)營模式。事實上，以全國性交通系統(tǒng)為強力產(chǎn)業(yè)支撐組建的招商銀行，盡管始于南海邊陲的蛇口，卻以初具系統(tǒng)競爭力的經(jīng)營模式迅速發(fā)展起來并領(lǐng)先于其他商業(yè)銀行，或可為此提供國內(nèi)銀行發(fā)展的歷史佐證。反觀其他股份制商業(yè)銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產(chǎn)業(yè)支柱卻始終無法如愿，恰恰就是因為這些銀行未能從資本形態(tài)上獲得工業(yè)資本的強力支撐，“省略”了金融資本這個商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)階段的結(jié)果。

（二）主觀原因分析

我們知道提高銀行競爭力需要有專業(yè)化的管理和服務(wù)，卻不知道專業(yè)化的管理和服務(wù)來源于專業(yè)化的精細分工，反而要求員工成為“復(fù)合型”人才；我們知道提高競爭力需要提高銀行運行效率，卻不知道提高效率必須以更精細的專業(yè)化分工結(jié)合對新技術(shù)的有效運用為依托，反而在權(quán)限的“放”與“收”之間徘徊；我們知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內(nèi)控機制，卻不知道現(xiàn)代內(nèi)控是建立在更為精細的分工并將業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控要求計算機化的基礎(chǔ)之上的，反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質(zhì)要求之間苦苦掙扎，乃至于最終將全面控制員工八小時內(nèi)外的言行并輔之以日益嚴(yán)厲的處罰，作為“內(nèi)控”的主要訴求。由此，期望重點依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于認(rèn)識上的膚淺及基于此的管理構(gòu)架的缺陷，最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。

總而言之，當(dāng)我們對商業(yè)銀行的改造有一個新的、更為明確的認(rèn)識并建立明確的產(chǎn)業(yè)支撐之后，就有可能在這一新的指導(dǎo)思想下，建立更為清晰的戰(zhàn)略管理框架，同時，通過重構(gòu)銀行各項業(yè)務(wù)的流程和崗位分工，并將經(jīng)營管理的各項要求建立在大規(guī)模電子計算機系統(tǒng)之上，再造整個銀行的經(jīng)營管理模式。屆時，建立商業(yè)銀行的“合規(guī)文化”也好，規(guī)范商業(yè)銀行的市場行為也好，明確商業(yè)銀行的市場、產(chǎn)業(yè)、客戶和功能定位也好，都將不再僅僅是一種外在的主觀愿望，而是將真正獲得了一種內(nèi)部的客觀基礎(chǔ)。當(dāng)然，從整個宏觀金融系統(tǒng)的運行看，僅僅有作為市場主體的國有控股的股份制商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營管理模式的合理構(gòu)建是不夠的，我們還需要對其的外部經(jīng)營環(huán)境——市場系統(tǒng)的建設(shè)，傾注更大的精力。

[責(zé)任編輯 王 莉]