論國(guó)企如何調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策以及改革路徑

摘 要：面對(duì)日益多元化的風(fēng)險(xiǎn)敞口，國(guó)企由于風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱以及監(jiān)管控制缺失，在近年來造成了巨額損失，究其原因主要有國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不明、風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)督流程不明以及風(fēng)管技術(shù)落后。因此，應(yīng)該重新定調(diào)國(guó)企的風(fēng)險(xiǎn)管理體系原則，并借鑒中國(guó)“漸進(jìn)式”社會(huì)改革經(jīng)驗(yàn)，輔之以動(dòng)態(tài)數(shù)量化方法逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)企的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理；國(guó)有企業(yè)；改革路徑

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）13-0018-02

在中國(guó)，市場(chǎng)機(jī)制已經(jīng)逐漸成為篩選企業(yè)的唯一準(zhǔn)則，企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展來說是非常有必要的。尤其是占中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的比例達(dá)到45%左右[1]的國(guó)企在近十年來，由于風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱，監(jiān)管控制缺位，導(dǎo)致部分公司在經(jīng)營(yíng)與融資上吃虧，如2008年中國(guó)傳動(dòng)與摩根史坦利對(duì)賭股價(jià)造成5.53億港元巨虧；2011年新廣國(guó)際集團(tuán)高管吳日晶詐騙套現(xiàn)、違規(guī)擔(dān)保，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)損失22.94億元，并有13.64億元存在風(fēng)險(xiǎn)等。如何調(diào)整各個(gè)國(guó)企的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策已經(jīng)成為許多國(guó)企的重中之重。

一、國(guó)企風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀

（一）國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不明

從公司治理的角度看，國(guó)有企業(yè)董事會(huì)普遍虛設(shè)。一個(gè)公司的主要成員為董事長(zhǎng)、正副總經(jīng)理以及相當(dāng)于副總經(jīng)理的其他領(lǐng)導(dǎo)人員，如黨委副書記、紀(jì)委書記、工會(huì)主席等。然而在其中，黨委可能被認(rèn)為是企業(yè)的最高決策人和戰(zhàn)略制定者，因?yàn)榭偨?jīng)理都需要在黨委的指導(dǎo)下開展各類工作，但黨委一般都由上級(jí)政府部門指派，本身專業(yè)背景不強(qiáng)，且不參與業(yè)務(wù)實(shí)踐，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的方向性指引往往與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，所制定的方針政策也往往不能與時(shí)俱進(jìn)達(dá)到企業(yè)效益最大化，甚至南轅北轍——引入高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，埋下日后隱患。另外，國(guó)外的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)職工代表大會(huì)在中國(guó)也形同虛設(shè)，其僅存有一定的員工福利審閱權(quán)。同時(shí)，對(duì)于上市的國(guó)有公司，證券法還要求其設(shè)置監(jiān)事會(huì)，但事實(shí)上監(jiān)事會(huì)缺少實(shí)權(quán)和專業(yè)人員，與國(guó)外尤其是德國(guó)①監(jiān)事會(huì)大相徑庭。

（二）國(guó)有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)督流程不明

全面風(fēng)險(xiǎn)管理可分為前、中、后三道防線[2]。在國(guó)企，位于前段的業(yè)務(wù)部門普遍風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，戰(zhàn)略思維短視，只注重眼前利益。中端的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)也僅在一部分企業(yè)進(jìn)行了設(shè)立，但運(yùn)作流程完全無法與國(guó)際接軌，且無法得到公司其他業(yè)務(wù)部分的及時(shí)消息反饋；各大主營(yíng)部門各自為政，人為切斷風(fēng)險(xiǎn)管理流程中信息流通，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)無法也無權(quán)對(duì)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行有效的評(píng)估。就后端的審計(jì)部分來說，仍大多停留在財(cái)務(wù)糾錯(cuò)階段，缺少風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)理念，尤其對(duì)日漸增多的表外投資監(jiān)管缺失。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)落后

中國(guó)企業(yè)至今尚未發(fā)展出一套被所有風(fēng)險(xiǎn)信息使用者共同認(rèn)可的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)和方法，并且大多數(shù)停留在定性分析，對(duì)定量分析的開發(fā)研究過少。

二、調(diào)整國(guó)企風(fēng)險(xiǎn)管理體系的原則

企業(yè)在對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況來合理構(gòu)建，并且要遵循一定的原則，一般情況下，構(gòu)建時(shí)的主要原則有以下幾條：

（一）全面管理的原則[3]

所謂的全面管理，就是對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面的潛在風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施管理，其中主要包括財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)等等。其次，全面管理的原則還體現(xiàn)在管理組織方面，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理，并不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)部門，而是要求企業(yè)的所有人員都參與其中，上到董事會(huì)的成員，下到具體員工，都要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理盡一份責(zé)任。

（二）分層管理的原則

分層管理的原則主要是指將企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理中所涉及到的工作，如決策、管理、操作等職能分別賦予不同層次的企業(yè)組織管理機(jī)構(gòu)，使企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理體系形成金字塔型的組織架構(gòu)，這樣，在風(fēng)險(xiǎn)管理上就能夠?qū)崿F(xiàn)全面管理的架構(gòu)基礎(chǔ)。同時(shí)，企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的政策和制度要完善，使風(fēng)險(xiǎn)得到更好的管理。

（三）定量化的原則

在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)價(jià)和預(yù)警上，企業(yè)應(yīng)該盡可能地對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)定量化，并且要在建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系的時(shí)侯，有效地結(jié)合企業(yè)自身的具體情況，可以對(duì)國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行借鑒，確保所設(shè)計(jì)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理量化行之有效。

三、國(guó)企風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策改革路徑

（一）優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，漸進(jìn)式改革權(quán)力分配

組織結(jié)構(gòu)是所有其他內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)就是要借鑒歐美成熟市場(chǎng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，按照中國(guó)的相關(guān)法規(guī)要求建立健全公司法人治理機(jī)構(gòu)、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，合理分配內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)、權(quán)限；樹立企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)；培養(yǎng)全集團(tuán)員工的控制覺悟和自覺的控制態(tài)度，提升員工的能力。最終建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，明確全面風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任框架。

在具體的公司管理層改制上，中國(guó)國(guó)企所面臨的情況更為復(fù)雜。正如上文所舉的例子“新廣國(guó)際集團(tuán)巨虧22.94億元”正是因?yàn)榧瘓F(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理吳日晶“一言堂”，以個(gè)人權(quán)威肆意調(diào)動(dòng)上億巨資，同時(shí)公司內(nèi)部監(jiān)管約束形同虛設(shè)。然而在中國(guó)，“人情文化”已經(jīng)根植人心，個(gè)人影響力已經(jīng)成為建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系上一塊橫亙的巨石。

在這里，我們可以借鑒制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中改革的兩種方式[4]——“激進(jìn)式改革（休克療法）”和“漸進(jìn)式改革”。就休克療法在前蘇聯(lián)、智力、玻利維亞的效果來看，即使改革達(dá)到了制度的轉(zhuǎn)變，但同時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響是消極且深遠(yuǎn)的。而“漸進(jìn)式”改革在中國(guó)化的道路上走得卻頗為順暢，鄧小平總理在1980年左右成功運(yùn)用此法妥善安置了近90%的干部領(lǐng)導(dǎo)，為中國(guó)市場(chǎng)化改革掃出了一條坦道，最重要的一點(diǎn)就是他保護(hù)了既得利益者的權(quán)益也削弱了他們的實(shí)權(quán)。在對(duì)國(guó)企應(yīng)用中，則可充分借鑒此點(diǎn)，在可接受的前提下，保留并允諾部分領(lǐng)導(dǎo)的既得利益，逐漸消除其對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制力，分設(shè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、黨委機(jī)構(gòu)等；同時(shí)增聘更多風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)性人才，擴(kuò)大其實(shí)權(quán)與評(píng)估的獨(dú)立性，使得達(dá)到各個(gè)層級(jí)的帕累托最優(yōu)狀態(tài)。經(jīng)過若干年的過渡之后，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系必將在中國(guó)大部分國(guó)企得以建立。

（二）在建立過程中保證過程化、動(dòng)態(tài)化、數(shù)量化

在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理中，從目標(biāo)的設(shè)立，到為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的具體措施，整體上可以看做是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。為了能夠使企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)得到有效的管理，在體系的構(gòu)建方面就要跟隨風(fēng)險(xiǎn)管理的腳步，實(shí)行過程化和數(shù)量化，引進(jìn)或者開發(fā)新型的風(fēng)險(xiǎn)管理模型，以定量化標(biāo)準(zhǔn)做到內(nèi)控有實(shí)時(shí)的明確標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)有精確的系統(tǒng)流程，過程有動(dòng)態(tài)的數(shù)量監(jiān)控。只有這樣，能使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)到預(yù)訂的目標(biāo)。

具體來說，一方面企業(yè)明確了對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度后，需要建立起風(fēng)險(xiǎn)事件庫，收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息，網(wǎng)羅國(guó)內(nèi)外相似企業(yè)的的風(fēng)險(xiǎn)案例，收集與整理各個(gè)企業(yè)對(duì)待市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)的手段與實(shí)施結(jié)果，利用數(shù)量化方法分析得出一套規(guī)范化的風(fēng)險(xiǎn)處理流程，并在之后的經(jīng)營(yíng)過程中不斷加入自身案例實(shí)踐的數(shù)據(jù)，進(jìn)而完善該流程。另一方面，為了保證動(dòng)態(tài)過程的及時(shí)性，必須疏通各個(gè)部門間交流的阻隔，方便信息實(shí)時(shí)流通與反饋，并確保風(fēng)管職能部門有足夠的權(quán)利隨時(shí)調(diào)用所需信息。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 錢獻(xiàn)國(guó)，符敬昌.筑牢風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線[J].施工企業(yè)管理，2011，（12）.

[3] 岳連君.關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建與實(shí)施的探討[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2012，（9）.

[4] 樊綱.兩種改革成本與兩種改革方式[J].經(jīng)濟(jì)研究，1993，（1）.

[責(zé)任編輯 吳高君]