油田企業(yè)加強(qiáng)成本控制與管理研究

摘 要：油田企業(yè)屬于一種資源采掘企業(yè)，油氣資源的規(guī)模與與品位都是實(shí)際存在的，在相同的生產(chǎn)規(guī)模與油價(jià)下，要想實(shí)現(xiàn)效益最大化，就必須降低成本。當(dāng)前，油田企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本管理的規(guī)范化目標(biāo)，不斷提升自身管理水平，從而在競爭激烈的市場中長盛不衰。油田企業(yè)本身來看，采油成本居高不下，資金短缺，財(cái)務(wù)狀況逐漸惡化，支出遠(yuǎn)大于收入等問題，嚴(yán)重影響了油田企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，必須從企業(yè)內(nèi)部尋找降低成本的措施，加強(qiáng)管理，增加經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；成本控制與管理；作業(yè)成本法

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）22-0148-02

一、當(dāng)前中國油田企業(yè)成本控制與管理存在的問題

1.油田企業(yè)的成本控制簡單化，盲目追求低成本。油田企業(yè)在成本控制的過程中單純追求削減成本，主要體現(xiàn)在降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次等。這些做法都是簡單的、缺少科學(xué)的、沒有實(shí)際指導(dǎo)意義的成本計(jì)劃和核算，往往并不能從本質(zhì)上降低成本，增加效益。

2.成本管理內(nèi)容不完善，只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視了其他各個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理，如原材料、勞動(dòng)力、供應(yīng)、銷售等環(huán)節(jié)。而加強(qiáng)成本管理必須堅(jiān)持全員管理的原則，實(shí)際上成本管理是企業(yè)的一項(xiàng)綜合性工作，它涉及到企業(yè)的各個(gè)部門和方方面面缺一不可。

3.成本控制缺乏驅(qū)動(dòng)因素分析。對(duì)成本的認(rèn)識(shí)不足，概念狹隘，而且傳統(tǒng)成本管理將固定成本簡單地作短期的期間化處理，淹沒了大量的長期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)多項(xiàng)活動(dòng)的績效難以真正體現(xiàn)。

4.成本控制方法和手段落后。一些企業(yè)成本管理處于落后狀態(tài)，沒有真正形成科學(xué)的成本管理體系，不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控?，F(xiàn)有成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)未能采用靈活多樣成本方法，使得成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭優(yōu)榱私档统杀径档统杀?，不能提供做出正確決策的有效信息，不能深入反映生產(chǎn)經(jīng)營過程，不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)成本信息，從面誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。

5.成本預(yù)算執(zhí)行的考核方式不夠科學(xué)。一方面，由于預(yù)算編制不合理，不能根據(jù)環(huán)境、生產(chǎn)的變化及時(shí)調(diào)整預(yù)算，往往導(dǎo)致預(yù)算超支責(zé)任不明確，難于嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)。另一方面，有些油田企業(yè)在年底看到成本緊張，不惜靠人為壓縮有效工作量來達(dá)到不超預(yù)算、逃避成本考核的目的，但這種短期行為卻嚴(yán)重背離了企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，由于油田企業(yè)的成本預(yù)算缺少全員的參與，致使各級(jí)、各部門僅考慮本部門的利益而無視油田企業(yè)整體利益，造成各部門的活動(dòng)不能很好地協(xié)調(diào)，進(jìn)而影響油田企業(yè)的全局，而執(zhí)行預(yù)算過程中又缺乏有效的考核與激勵(lì)措施，導(dǎo)致成本預(yù)算方案無法得到有效的執(zhí)行。

二、油田企業(yè)加強(qiáng)成本控制與管理對(duì)策

1.科學(xué)設(shè)置成本預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，將成本預(yù)算工作落到實(shí)處。成本預(yù)算管理作為成本預(yù)算的制定、實(shí)施、調(diào)整，是一個(gè)連續(xù)、復(fù)雜的過程，需要專門的機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理的整個(gè)過程中發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)的作用。因此，必須構(gòu)建科學(xué)合理的成本預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并通過此機(jī)構(gòu)將成本預(yù)算管理工作真正落到實(shí)處。為此，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的成員要能全面代表油田企業(yè)內(nèi)各個(gè)層面的利益，保證各個(gè)主要部門的利益在預(yù)算中都能得到合理的體現(xiàn)；還要保證預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的工作效率，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的成員不能太多，油田企業(yè)要根據(jù)本油田企業(yè)的實(shí)際情況靈活掌握。

2.制定成本考核制度，加強(qiáng)成本管理。在現(xiàn)代化企業(yè)中，成本考核已經(jīng)成為企業(yè)成本管理一項(xiàng)行之有效的措施，中國油田企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實(shí)。通過建立這種制度的建立，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實(shí)到每一個(gè)車間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，以此來激勵(lì)員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。

3.嚴(yán)格控制油田企業(yè)修理費(fèi)的支出。在油田企業(yè)的制造費(fèi)中，修理費(fèi)所占比重相當(dāng)大。因此，要降低制造費(fèi)首先要減少修理費(fèi)的支出。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際工作需要，合理安排裝置；對(duì)于停產(chǎn)檢修工作要不斷進(jìn)行革新，向三年兩修、兩年一修，甚至是三年一修的目標(biāo)前進(jìn)。在裝置的檢修工作中，加強(qiáng)計(jì)劃性管理，注重裝置檢修的質(zhì)量，對(duì)于舊的進(jìn)行檢修，對(duì)于廢的進(jìn)行重新利用，降低裝置檢修的材料費(fèi)，同時(shí)，充分利用作為買方的有利條件，積極采用合同送貨制，以便使庫存不再出現(xiàn)積壓的狀況，并通過此種方法不斷降低修理費(fèi)用。油田領(lǐng)導(dǎo)身體力行，做好帶頭工作，提倡企業(yè)員工一切從企業(yè)利益出發(fā)，為企業(yè)著想，為企業(yè)奮斗，全部員工齊心合作，努力降低油田企業(yè)的內(nèi)部成本。另外，以減少“五費(fèi)”為立足點(diǎn)，由油田領(lǐng)導(dǎo)起到帶動(dòng)作用，與企業(yè)全體員工共同努力，降低油田企業(yè)的內(nèi)部成本。

4.加強(qiáng)成本控制的責(zé)任制度。油田企業(yè)在實(shí)際管理過程中要加強(qiáng)責(zé)任制度的管理，對(duì)于成本控制好的部門，要實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)措施，對(duì)于成本控制不達(dá)標(biāo)的部門，實(shí)行一票否決的制度，否決全部的獎(jiǎng)金，并且實(shí)行當(dāng)期否決，后期不補(bǔ)的原則。同時(shí)，在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。合理的成本考核與分析是成本管理順利實(shí)施并取得最佳效果的重要保證。

5.加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。成本管理系統(tǒng)是為了加強(qiáng)油田的成本核算、成本控制、成本測算而在財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)下增加、補(bǔ)充開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，按照財(cái)務(wù)處統(tǒng)一安排和部署，公司參加成本管理系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)，并根據(jù)公司油氣生產(chǎn)管理及核算的特點(diǎn)，對(duì)成本管理系統(tǒng)責(zé)任中心、成本中心、部門、費(fèi)用要素、預(yù)算項(xiàng)目等進(jìn)行了規(guī)范和統(tǒng)一，完成了成本管理系統(tǒng)的初始化設(shè)置。在實(shí)際運(yùn)行過程中，按照“數(shù)據(jù)錄取真實(shí)、準(zhǔn)確”的原則，完成全年成本單據(jù)的補(bǔ)錄，實(shí)現(xiàn)成本系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)的正式對(duì)接上線，挖掘出成本管理系統(tǒng)的管理優(yōu)勢。此外，財(cái)務(wù)網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)是一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)管理系統(tǒng)平臺(tái)，具有經(jīng)費(fèi)報(bào)銷與借款、預(yù)算管理、電子審批等功能，公司根據(jù)自身的管理特點(diǎn)進(jìn)行了流程設(shè)定、審批組定義、制作電子簽名、預(yù)算錄入等系統(tǒng)設(shè)置工作，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的正式上線。對(duì)五項(xiàng)費(fèi)用及借、還款業(yè)務(wù)納入網(wǎng)上報(bào)銷管理。通過應(yīng)用該系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用單據(jù)自動(dòng)計(jì)算、自動(dòng)流轉(zhuǎn)，有效提高了財(cái)務(wù)報(bào)銷相關(guān)工作的效率及公司管理的規(guī)范化水平。通過在系統(tǒng)中設(shè)定預(yù)算額度、審批流程和審批權(quán)限等環(huán)節(jié)，有效加強(qiáng)了經(jīng)費(fèi)預(yù)算的事中控制及內(nèi)部控制力度。

6.油田企業(yè)加強(qiáng)作業(yè)成本法的應(yīng)用。目前，作業(yè)成本法在油田企業(yè)的應(yīng)用尚不成熟，但有很多學(xué)者在做這方面的研究，也有企業(yè)已經(jīng)開始嘗試?yán)米鳂I(yè)成本法進(jìn)行成本控制。（1）成本動(dòng)因預(yù)算法的提出。成本動(dòng)因預(yù)算法是指通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的調(diào)查與分析，確定成本動(dòng)因，并且針對(duì)這些引起企業(yè)成本發(fā)生的原因分別做出數(shù)量描述，建立起成本發(fā)生與成本動(dòng)因之間的函數(shù)關(guān)系；在此基礎(chǔ)上，根據(jù)零基預(yù)算思想來核定成本動(dòng)因數(shù)量、編制成本預(yù)算，并且根據(jù)成本動(dòng)因分析的結(jié)果對(duì)成本預(yù)算實(shí)施的過程監(jiān)控和分析評(píng)價(jià)。成本動(dòng)因預(yù)算法實(shí)質(zhì)上是將成本動(dòng)因分析理論與零基預(yù)算思想相結(jié)合而提出的預(yù)算方法?；谶@兩個(gè)理論支點(diǎn)，成本動(dòng)因預(yù)算法的管理應(yīng)用不但能夠解決油田企業(yè)傳統(tǒng)成本預(yù)算管理中出現(xiàn)的諸多問題，還可以為全面提高油田企業(yè)的管理水平創(chuàng)造條件。（2）應(yīng)用作業(yè)成本法控制采油成本——編制作業(yè)成本管理報(bào)表。根據(jù)作業(yè)成本法的基本原理，將油氣開發(fā)成本各項(xiàng)目通過作業(yè)結(jié)構(gòu)圖分解為各個(gè)作業(yè)項(xiàng)目，使管理者對(duì)成本進(jìn)行控制的著眼點(diǎn)，由以往的成本數(shù)據(jù)自然地轉(zhuǎn)換到了引起成本發(fā)生的原因——作業(yè)上來，在此基礎(chǔ)上編制作業(yè)成本管理表。與以往的成本管理表相比，該作業(yè)成本管理表在結(jié)構(gòu)安排上仍將起到標(biāo)準(zhǔn)成本管理的作用，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的對(duì)比和差異分析。所不同的是，表中的管理對(duì)象不再是以前的成本項(xiàng)目，而是具體的作業(yè)項(xiàng)目。通過定期進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本與實(shí)際作業(yè)成本的對(duì)比及差異分析，有利于在日常生產(chǎn)經(jīng)營中對(duì)有關(guān)生產(chǎn)單位的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和管理，對(duì)將要發(fā)生的作業(yè)活動(dòng)做到心中有數(shù)，剔除無效，低效作業(yè)，對(duì)成本事先進(jìn)行控制。

7.強(qiáng)化成本預(yù)算的執(zhí)行考核，提高成本預(yù)算執(zhí)行的效果。油田企業(yè)要建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制，通過科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo)（包括非財(cái)務(wù)性指標(biāo)），合理確定預(yù)警范圍，及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，采取應(yīng)對(duì)措施。健全責(zé)任體系，保證公正考核。隨著職能的變化，油田企業(yè)財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容也發(fā)生變化，從日常的會(huì)計(jì)交易處理、成本核算，轉(zhuǎn)向資金計(jì)劃、預(yù)算控制、管理分析等工作，更多地參與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營決策，人員素質(zhì)要求越來越高。這就促使油田企業(yè)建立自己的責(zé)任中心，責(zé)任中心作為會(huì)計(jì)實(shí)體、成本中心的標(biāo)識(shí)信息，必須具有唯一的代碼。它是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作單位，是成本費(fèi)用發(fā)生和受益的對(duì)象。每個(gè)層次的責(zé)任中心所涉及的經(jīng)營運(yùn)作、費(fèi)用、成本等不應(yīng)交叉。責(zé)任中心不僅僅包含以前的一個(gè)會(huì)計(jì)實(shí)體，也可以是會(huì)計(jì)實(shí)體下的一個(gè)成本中心。油田企業(yè)的考核體系制定財(cái)務(wù)集中核算模式下業(yè)務(wù)單元和作業(yè)單元的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)應(yīng)具有代表性，不含有虛值的成分（如以內(nèi)部價(jià)格計(jì)算的內(nèi)部利潤等），能綜合反映本單位的業(yè)績。業(yè)務(wù)單元要建立以油田企業(yè)考核體系為核心的內(nèi)部考核指標(biāo)。作業(yè)單元應(yīng)建立以“單位操作費(fèi)”等成本指標(biāo)為核心的考核指標(biāo)體系。費(fèi)用單位應(yīng)建立以“費(fèi)用”節(jié)支為主要內(nèi)容的考核指標(biāo)體系。通過強(qiáng)化成本預(yù)算的執(zhí)行考核，一方面可以及時(shí)收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對(duì)下一期成本預(yù)算工作和經(jīng)營活動(dòng)提出改進(jìn)建議。另一方面也是對(duì)員工實(shí)施成本預(yù)算管理情況的一種評(píng)價(jià)，對(duì)其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。為此，油田企業(yè)在實(shí)施成本預(yù)算考核時(shí)要堅(jiān)持預(yù)算考核應(yīng)具有一定的柔性，預(yù)算考核時(shí)應(yīng)將財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)融合兩大基本原則，建立一套完整的成本預(yù)算管理考核指標(biāo)體系。

參考文獻(xiàn)：

[1] 閆忠.油田企業(yè)成本預(yù)算管理研究[D].北京：中國石油大學(xué)，2008.

[責(zé)任編輯 安世友]