新醫(yī)改背景下實(shí)施醫(yī)院成本管理的必要性探討

摘 要：開展全成本核算、進(jìn)行成本管理，是醫(yī)院強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理程序的必然手段，也是走向精細(xì)化管理的必經(jīng)之路。實(shí)行成本管理，推行成本核算，在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中占有舉足輕重的地位。實(shí)施醫(yī)院成本管理，必須建立成本管理組織，建立績效考核制度，規(guī)范成本管理實(shí)施流程，以及設(shè)計(jì)合理的薪酬制度。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本；管理；成效

中圖分類號：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0200-02

隨著新醫(yī)療改革的不斷推進(jìn)，醫(yī)院作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，成本管理成為每位醫(yī)院管理者必須認(rèn)真面對的問題，對成本疏于管理，就是對醫(yī)療資源的浪費(fèi)，造成經(jīng)濟(jì)損失。因此，實(shí)行醫(yī)院成本管理是提高醫(yī)院效益、節(jié)約衛(wèi)生資源，奉行新醫(yī)改的必行之徑。

一、實(shí)施成本管理與成本核算的背景

1.政府資金投入不足，法人角色缺位。公立醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)屬于政府，但醫(yī)院的各項(xiàng)投入缺乏政府的資金支持。公立醫(yī)院員工只有管理權(quán)而沒有所有權(quán)，缺乏創(chuàng)新爭優(yōu)的積極性。如廣東省某大型中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院建設(shè)新大樓，預(yù)計(jì)投入6.3億，實(shí)際投入8億人民幣，建設(shè)資金全靠醫(yī)院向商業(yè)銀行貸款，政府只給貼息政策，支持力度明顯不足，難以體現(xiàn)公益事業(yè)及公立醫(yī)院的特殊性。

2.國內(nèi)物價(jià)連年上漲，CPI指數(shù)居高不下。近年來，國內(nèi)CPI保持在6%的速度，雖然最近有所回落，仍然保持在3%。而公立醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格因受政策所限，采取政府定價(jià)的方式，近十年來醫(yī)療價(jià)格幾乎未有改變，各項(xiàng)服務(wù)價(jià)格仍停留在十年前的標(biāo)準(zhǔn)，即使有所變動(dòng)，增幅也非常有限。在管理學(xué)中，產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格無法隨CPI增長而增長的的企業(yè)屬于死亡產(chǎn)業(yè)。物價(jià)的上漲導(dǎo)致成本上升，醫(yī)療服務(wù)價(jià)格保持不變的結(jié)果只能是壓縮利潤空間，有些醫(yī)療項(xiàng)目甚至長年處于虧本狀態(tài)。

3.新政策“藥品零差價(jià)”的實(shí)施。在取消藥品加成政策之前，某醫(yī)院除去成本后，一年的效益工資約為7 000萬元，平均7萬元每人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足員工的需求，員工滿意度持續(xù)偏低。7 000萬中來源于藥品15%加成的約為1 800萬，在利潤中所占比例不足1/3，無法達(dá)到“養(yǎng)醫(yī)”的目的。此外，大部分轄區(qū)，包括該醫(yī)院所在轄區(qū)的政府規(guī)定，藥品加成的15%不能用于發(fā)放工資，只能用于基礎(chǔ)建設(shè)。

在這樣的背景下，公立醫(yī)院的發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)非常艱難的時(shí)期，在新醫(yī)改的十字路口，公立醫(yī)院的發(fā)展可謂是舉步維艱。因此，實(shí)行醫(yī)院的成本核算，進(jìn)行精細(xì)化管理，是現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的必然之路，是實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的自救措施，能在有限的條件下最大程度地發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的主動(dòng)性和合作性，激發(fā)員工的積極性，扭轉(zhuǎn)醫(yī)院群眾滿意度第一、員工滿意度倒數(shù)第一的尷尬局面，實(shí)現(xiàn)社會效益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。

二、全成本核算的概念與意義

成本管理是成本效益的管理，目的是從成本與效益的對比中尋求成本最小化[1]。而醫(yī)院的“成本管理是指醫(yī)院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫(yī)療成本的活動(dòng)”（《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》第二十六條）。

醫(yī)院全成本核算主要是通過對成本的形成進(jìn)行分析、控制以及合理的計(jì)劃，使經(jīng)營成本有所降低。是指醫(yī)療機(jī)構(gòu)把一定時(shí)期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的全部成本要素在各個(gè)確定的成本池中加以記錄、匯集、計(jì)算、分析和評價(jià)，再根據(jù)成本動(dòng)因的不同，按照醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的不同項(xiàng)目、不同階段、不同范圍計(jì)算出醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的各種成本，以確定一定時(shí)期內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)成本水平，考核成本計(jì)劃的完成情況的一種經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)[2]。

醫(yī)院的全成本核算工作涉及醫(yī)院各部門、各環(huán)節(jié)及每一位員工，是對醫(yī)院、科室、職工三者經(jīng)濟(jì)利益的再分配和重新調(diào)整，牽一發(fā)而動(dòng)全身[3]。重視成本管理，建立建全內(nèi)部控制機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)院全成本核算管理是提高醫(yī)院競爭實(shí)力的一個(gè)有效手段。

三、實(shí)施成本管理的基本方法

1.建立成本管理組織。要全面實(shí)施醫(yī)院成本核算的制度，首先要建立一個(gè)獨(dú)立的成本管理組織和成本核算網(wǎng)絡(luò)。由于醫(yī)院成本管理的特殊性質(zhì)，成本管理組織的工作涉及醫(yī)院工作的方方面面，除了臨床醫(yī)技科室以，還需要技術(shù)支持和后勤保障單位的配合。因此，成本管理中心應(yīng)由各主要職能部門抽調(diào)專業(yè)人才組成，并具有相對的獨(dú)立性，直接受命于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)小組。財(cái)務(wù)科、設(shè)備科、總務(wù)科、審計(jì)科和經(jīng)改辦等職能部門都與成本管理工作密切相關(guān)，需要有這些職能部門的人才儲備以支持成本管理組織的運(yùn)行。理想的成本管理中心是由院領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，配備專職的人才。

2.建立績效考核制度。建立一個(gè)合適的績效評價(jià)體系，是建立成本核算網(wǎng)絡(luò)的第一步。促進(jìn)優(yōu)化醫(yī)院成本管理，評價(jià)體系必須設(shè)定合理的控制點(diǎn)，如保本點(diǎn)、計(jì)劃成本、社會標(biāo)準(zhǔn)、上級評價(jià)等等，從多層面、多視角地對醫(yī)院經(jīng)營作出評價(jià)。在實(shí)施績效考核的過程中，應(yīng)注意將責(zé)任落實(shí)到科室，具體到個(gè)人，強(qiáng)化員工的成本意識。在責(zé)任落實(shí)到個(gè)人的同時(shí)，要注意不能忽略了科室負(fù)責(zé)人的責(zé)任，簡單地平攤責(zé)任。一個(gè)合理適用的績效考核制度可以為開展成本分析評價(jià)工作提供平臺，實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3.規(guī)范成本管理實(shí)施流程。要穩(wěn)步推進(jìn)醫(yī)院的全成本管理，必須建立健全成本管理制度，制定一個(gè)合理的工作流程。成本管理的流程設(shè)計(jì)，要包含采購流程、保管和領(lǐng)用流程、監(jiān)督辦法和獎(jiǎng)懲辦法等等：對于醫(yī)院的各類采購計(jì)劃，要推行公開招標(biāo)制度，降低采購成本；招標(biāo)采購后，在日常的使用中要加強(qiáng)物資管理和資產(chǎn)使用的保養(yǎng)維護(hù)工作，降低損耗；對于設(shè)備的折舊及報(bào)廢，要做好會計(jì)監(jiān)督，公開透明，提高資金的周轉(zhuǎn)率。醫(yī)院應(yīng)把追求社會效益和經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)地結(jié)合起來，在成本與效益之間尋求最佳的結(jié)合點(diǎn)，保障醫(yī)院效益健康有序地增長。

4.設(shè)計(jì)合理的薪酬制度。薪酬設(shè)計(jì)是建立醫(yī)院成本管理制度的重要組成部分，是醫(yī)院成本管理中最核心的內(nèi)容之一。合理的薪酬設(shè)計(jì)是尊重個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值的具體體現(xiàn)，可以充分地調(diào)動(dòng)員工工作熱情，激發(fā)員工發(fā)揮才能，使員工獲得滿足感、榮譽(yù)感，從而對醫(yī)院產(chǎn)生歸屬感，進(jìn)而更好地支持醫(yī)院的成本管理，促進(jìn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，應(yīng)充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，杜絕“吃大碗飯”的情況出現(xiàn)。合理的薪酬等級不能等同于簡單的職位等級，既要實(shí)現(xiàn)醫(yī)生、護(hù)士、藥師不同崗位的薪酬差別，亦要體現(xiàn)同一崗位不同貢獻(xiàn)的待遇差異，使員工創(chuàng)造與員工待遇實(shí)現(xiàn)平衡 [4]。

四、成本管理不是盲目縮減

有別于工商企業(yè)，醫(yī)院特別是公立醫(yī)院的成本管理才剛剛起步。醫(yī)院的特殊性質(zhì)及公立醫(yī)院的公益性要求醫(yī)院的全成本管理不能影響醫(yī)療質(zhì)量。因此成本管理不能一味追求降低成本，應(yīng)該根據(jù)各項(xiàng)目的收益和效率來決定哪些項(xiàng)目要縮減，對能夠提高醫(yī)院工作效率的部分成本，不應(yīng)當(dāng)盲目縮減[5]。

實(shí)行開展全成本核算管理不能犧牲醫(yī)療質(zhì)量，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益必須建立在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下。醫(yī)院如果為了節(jié)約成本而忽視醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平，其結(jié)果只會是得不償失，離實(shí)行全成本管理的初衷相差甚遠(yuǎn)了。

參考文獻(xiàn)：

[1] 馮丹.夯實(shí)醫(yī)院成本核算基礎(chǔ)研究[J].經(jīng)濟(jì)研究，2005，（11）.

[2] 郭靜，沈紅.對醫(yī)院全成本核算的探討[J].價(jià)值工程，2009，（10）.

[3] 李建軍，李玉萍，田申平.實(shí)施成本核算，加強(qiáng)醫(yī)院管理[J].醫(yī)藥論壇雜志，2004，（25）：77-79.

[4] 高嵐.試論醫(yī)院成本管理之實(shí)施策略[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2012，（2）：220.

[5] 劉力星.成本管理不是盲目縮減[J].中國醫(yī)院院長，2012，（11）.[責(zé)任編輯 王玉妹]