集團公司加強資金統(tǒng)一管理研究

摘 要：部分國內(nèi)集團公司大而不強、管理能力薄弱、資源規(guī)模優(yōu)勢沒有完全發(fā)揮。隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，越來越多集團開始認識到資金管理的重要性和資金集中管理的優(yōu)勢，并紛紛借鑒國外集團公司相關(guān)經(jīng)驗，著手實施適合自身發(fā)展的資金集中管理模式。集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。如何加強并提升企業(yè)集團的資金管理水平，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，就是研究的主要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：集團公司；資金；統(tǒng)一管理；資金使用；資金監(jiān)控

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0187-02

如何提高資金使用效率一直是困擾企業(yè)集團發(fā)展的重要問題，資金管理是企業(yè)財務管理的核心內(nèi)容。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和母子公司體制的建立，資金的管理問題愈加突出，由于資金鏈斷裂而引發(fā)的財務風險時有發(fā)生。如何提高資金效率和防范財務風險，是企業(yè)資金管理工作的重要課題。

一、集團公司加強資金統(tǒng)一管理的意義

1.統(tǒng)一管理能夠集小錢辦大事。實行資金集中管理能夠有效地使用全集團的存量資金。集團可以有效地對集團的全部存量資金進行管理。資金結(jié)余的成員企業(yè)可以通過集團結(jié)算中心將資金投入集團內(nèi)部資金緊張的其他成員企業(yè)，資金緊張的企業(yè)能夠獲取集團的資金支持更好地把握發(fā)展機遇。同時采用先進實用的集團資金管理軟件，如用友的U8資金管理系統(tǒng)、金蝶的K3資金管理系統(tǒng)，達到一分錢做兩份事的效果。

2.統(tǒng)一管理能夠產(chǎn)生較好的籌資效果。集團將資金集中管理，統(tǒng)一對外開戶，其整體償債能力較強，收益能力和管理水平較高，信用較高，就比較容易籌到大筆資金。企業(yè)集團成員企業(yè)通過集團結(jié)算中心就能夠獲得其所需的資金，省去了各成員企業(yè)與外部銀行大量的協(xié)商、簽約、擔保等繁雜手續(xù)和籌資費用。還能夠?qū)θ瘓F的內(nèi)、外擔保行為進行管理，避免出現(xiàn)無序?qū)ν鈸Ｔ斐傻男庞媚芰ο陆?，有效防范信用風險。

3.有效控制了資金流向，強化了資金的內(nèi)部監(jiān)控。結(jié)算中心通過制定嚴密的內(nèi)部控制制度、資金管理規(guī)定和業(yè)務操作規(guī)定，加強集團企業(yè)資金的規(guī)范有序運作，避免因分散管理在資金投向控制、籌措管理、對外擔保等內(nèi)部控制的無序性和盲目性集團企業(yè)。同時，集團對內(nèi)對外的貨幣資金支付，通過內(nèi)部相應的審批程序，并經(jīng)結(jié)算中心審核確認后給予辦理，有效加強了資金使用的監(jiān)控，促使企業(yè)嚴肅執(zhí)行財經(jīng)紀律，避免不合理開支，有效掌握和控制了各成員企業(yè)的資金流向，為企業(yè)集團資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障。集團資金集中管理，成員企業(yè)不設(shè)外部銀行賬戶或者只設(shè)對應的受集團控制的二級賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團的管理之下，企業(yè)集團能夠?qū)ζ鋵ν馐湛?、付款，對?nèi)資金結(jié)算進行全方位控制；通過設(shè)立收款責任制強化成員企業(yè)收款責任，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證集團成員企業(yè)具有與其經(jīng)營管理需要的資金管理權(quán)，又能夠有效控制成員企業(yè)資金支付行為，防范集團資金浪費，降低集團經(jīng)營成本。

4.加強集團資本紐帶的連接，促進集團內(nèi)部一體化。結(jié)算中心通過對集團所屬企業(yè)資金的收、付、調(diào)、撥、貸進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)了集團對下屬企業(yè)運營的有效管理和調(diào)控，使下屬企業(yè)緊密結(jié)合、互相支持，在一定程度上可以避免內(nèi)部單位各自為政，促進了企業(yè)集團的一體化發(fā)展。

二、集團公司實施資金統(tǒng)一管理存在的問題

1.資金集中的程度不高。企業(yè)集團缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，各個子公司、各種業(yè)務對資金流動的影響沒有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督，風險較大。中國集團公司只是規(guī)定全資企業(yè)和控股公司按季度或年度將利潤、紅利和所提折舊集中上繳，如通過在銀行開立的結(jié)算中心控制各成員單位的資金收付，未經(jīng)過集團公司同意，銀行不對成員單位的賬戶進行支付，但這都遠未達到國外集團公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。由于目前資金集中程度不高，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)集團未做到將整個集團的資金缺口集中并由集團統(tǒng)一籌資，而是采用集團總部對各集團單位的籌資計劃進行審批，再由各集團單位在批準的籌資額度內(nèi)向指定的對象自行籌資的方式，這樣完全無法實現(xiàn)由集團統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的好處。部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個企業(yè)集團的資金成本上升，資源浪費極大。

2.集團資金調(diào)度不暢通。由于企業(yè)集團對集中管理控制的內(nèi)部資金具有監(jiān)控能力，有些子公司在小集團利益思想驅(qū)使下，只將少部分資金歸入集團公司集中管理，或?qū)瘓F公司資金調(diào)度推遲執(zhí)行或不全額執(zhí)行，造成集團公司資金調(diào)度不暢通。

3.資金使用效率低下。企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)資金管理中最突出的問題。子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，資金管理失控嚴重。投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標，盲目投資，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。資金沉淀嚴重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

4.管理手段落后，財務信息化運用欠缺。市場經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復雜，市場遍布各地，需求多樣化，經(jīng)營跨國化，由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐。要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時、準確地集成起來，傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來統(tǒng)計、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種信息，不僅速度慢、效率低，而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制，監(jiān)督管理必然滯后。大多數(shù)企業(yè)對以財務管理軟件為核心的計算機信息管理系統(tǒng)的應用缺乏了解，對推行計算機財務信息化管理需要什么條件、本企業(yè)到底應采用什么樣的財務資金管理模式、財務管理軟件能否切實改善財務資金管理水平等問題心中無數(shù)。認真總結(jié)和大力推廣企業(yè)應用計算機信息技術(shù)的成功經(jīng)驗，全面比較、選擇和強制推行統(tǒng)一和適用的財務管理軟件，已成為當前強化細化企業(yè)管理的當務之急。

5.集團內(nèi)部缺乏嚴格監(jiān)督。目前的國有企業(yè)集團所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制的現(xiàn)象，擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財務資金全面情況的必要信息和手段，故而難以及時、有效地發(fā)揮作用。相當多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，資金的流向與控制脫節(jié)。

三、集團公司加強資金統(tǒng)一管理對策

1.建立企業(yè)集團財務公司。在條件成熟的情況下，根據(jù)國家有關(guān)金融法律法規(guī)，建立企業(yè)財務公司。利用財務公司的融資、投資以及委托投資和委托貸款等中介服務功能，為集團開辟多元化的融資渠道。同時，將富余資金投向高效產(chǎn)業(yè)，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，提高市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)資金效率和資金效益的最大化，促進企業(yè)集團資金的集約化管理。

2.出臺規(guī)范資金結(jié)算中心的法規(guī)制度。建議國家有關(guān)部門出臺企業(yè)結(jié)算中心管理辦法，對結(jié)算中心的定位、職能以及有關(guān)法律、稅收等問題進行相應的界定，使企業(yè)結(jié)算中心的管理有法可依，避免和減少法律風險、稅務風險和其他糾紛，促進大型企業(yè)集團資金中心的規(guī)范管理和有序發(fā)展。

3.統(tǒng)一企業(yè)帳戶管理。統(tǒng)一企業(yè)賬戶管理是實現(xiàn)集團資金集中管理的關(guān)鍵。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，統(tǒng)一企業(yè)賬戶對企業(yè)集團的發(fā)展有更重要的意義。通過統(tǒng)一企業(yè)賬戶，集團總公司能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)實施有效的監(jiān)控，重要的是能夠由此獲得準確財務信息，為制定資金集中管理方案提供有效的數(shù)據(jù)支持。同時，通過統(tǒng)一企業(yè)賬戶管理，能夠避免資金沉淀、閑置等問題，提高資金有效利用率，為企業(yè)創(chuàng)造更多財富。此外，統(tǒng)一企業(yè)賬戶還能規(guī)范各成員企業(yè)的經(jīng)營活動，避免因人為因素造成的企業(yè)資金流失。

4.優(yōu)化資源配置。優(yōu)化資源配置是實施集團資金集中管理的目的之一。借助集中資金管理數(shù)據(jù)分析，總公司能夠及時獲知各項目的發(fā)展趨勢，對一些占用資金量大但產(chǎn)出低的項目可以考慮減裁，對一些資金周轉(zhuǎn)率高的項目或子公司，可以給予更多關(guān)注并考慮加大對其的資金投入，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

5.加強集團公司資金預算管理。圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標責任，各企業(yè)一切財務收支應逐步納入預算管理范圍，各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務部門，財務部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算，按照統(tǒng)一格式上報集團公司，由集團公司負責監(jiān)督、平衡、控制。

6.集中審核，跟蹤監(jiān)控。集團公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結(jié)合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸審核后的資金預算實施；對于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預算，追加預算為突發(fā)性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。通過財務收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關(guān)，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。