淺談績效考核存在的問題及對策

摘 要：當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和員工的參與度不夠，考核缺乏量化、明確的工作績效評價指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)，績效評價不現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制等等。發(fā)現(xiàn)問題，探討解決問題的方法，使績效考核真正有效，走出績效考核的困境。

關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；經(jīng)濟(jì)

中圖分類號：F244 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0074-03

績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價與激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。企業(yè)的問題關(guān)鍵在人，管理好人是改善企業(yè)效益的最重要途徑，因此必須研究如何妥善管理企業(yè)員工，績效考核是企業(yè)進(jìn)行有效管理員工的主要途徑之一。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和員工的參與度不夠，考核缺乏量化、明確的工作績效評價指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，工作任務(wù)、績效評價不現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制等等，使整個企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人才流失。本文就目前企業(yè)績效考核存在主要問題進(jìn)行分析，提出一些個人看法與大家共同探討。

一、績效考核的基本定義

績效考核通常也稱為業(yè)績考評，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。

企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。

二、當(dāng)前企業(yè)績效考核存在主要誤區(qū)剖析

中國企業(yè)實(shí)施績效考核制度已經(jīng)多年，但真正通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的成功案例卻比較少，主要是績效考核實(shí)施過程存在不少問題：

首先，績效考核目的不明確。主要表現(xiàn)沒有分清績效考核只是一種工作手段，而不是工作目的，或者理論上分清了而在實(shí)踐操作中卻將之顛倒。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效考核能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效考核的主要目的。

其次，員工對績效考核工作的不理解?？冃Э己丝偸橇Σ粡男模瑔T工存在較多的抵觸情緒，不少人認(rèn)為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。

第三，可量化所占指標(biāo)比重較低，考核主觀性太強(qiáng)?？冃Э己说闹攸c(diǎn)是“績”和“效”，但是不少企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對實(shí)際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過，有些項目還沒有制定出準(zhǔn)確的計算考核標(biāo)準(zhǔn)。主觀評價性的、描述性的東西太多，雖然也對考核項目制定了相應(yīng)的分?jǐn)?shù)等級，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地按此進(jìn)行評價，考核者往往是根據(jù)自己的印象，憑主觀判斷進(jìn)行評分，難免受到個人喜好因素的影響，有失客觀與公平。特別是在對被考核項目進(jìn)行扣分時，無法準(zhǔn)確清晰地說明原因，使考核工作不僅起不到應(yīng)有的作用，還使部分被考核者產(chǎn)生了抵觸情緒，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。

第四，考核周期設(shè)置不合理。目前多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核，實(shí)際上不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核。

第五，考核關(guān)系不夠合理，目前多數(shù)企業(yè)采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的。

第六，對考核結(jié)果不重視，考核結(jié)束后，沒有進(jìn)行有效的反饋，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的人力物力，結(jié)果不了了之。

三、導(dǎo)致企業(yè)績效考核問題的主要原因

企業(yè)績效考核問題的原因是多方面的：首先，領(lǐng)導(dǎo)不重視。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費(fèi)時間，不把績效考核作為一項重要的工作來完成。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核政策。第二，對績效考核的作用理解不深。相當(dāng)部分的企業(yè)將績效考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，而不是著眼于未來，使企業(yè)通過績效考核，全面地提高員工素質(zhì)，使企業(yè)生生不息。第三，現(xiàn)行的績效考核方法不科學(xué)，考核者的個人原因嚴(yán)重影響考核結(jié)果。同時由于被考核者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人方面的差異），也會影響到考核者對他們的評價，甚至導(dǎo)致他們得到的評價大大偏離實(shí)際的工作績效，缺乏客觀、公正性。第四，考核過程缺乏公開。中國大部分企業(yè)由于受長期的封閉式的管理制度的影響，缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結(jié)果進(jìn)行客觀的探討，因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什么，更不曉得如何改進(jìn)工作。第五，考核指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)?？冃е笜?biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低。企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。第六，考核結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤。薪酬不是考核的最終目的，但也應(yīng)有一定的聯(lián)系，目前不少企業(yè)薪酬管理基本上是一種無序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策。

四、解決問題的對策

如何走出企業(yè)在績效考核的困境，使績效考核真正有效，需要從以下幾方面著手：

（一）樹立科學(xué)績效觀

績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要?？冃Э己耸菚x升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言機(jī)會，有機(jī)會揭露工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強(qiáng)化正確行為，績效考核還是獎勵的合理依據(jù)。當(dāng)前，企業(yè)一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環(huán)境中，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運(yùn)作。

（二）建立科學(xué)考核制度

首先，需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。企業(yè)應(yīng)切實(shí)科學(xué)合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，對各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，確定薪資結(jié)構(gòu)等，對員工的崗位進(jìn)行有效的分析，這是有效考核的前提。其次，確立企業(yè)的工作目標(biāo)，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來，任何一個職位的工作人員，尤其是經(jīng)營管理者，所確定的工作必須對公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機(jī)聯(lián)系起來。第三，借鑒新的科學(xué)考核方法，如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。第四，考核周期系統(tǒng)化，平?？己伺c月度、季度、年度考核有機(jī)結(jié)合起來。注意加強(qiáng)平時考核，不能忽視平時績效考核對企業(yè)員工工作評價的作用。為了切實(shí)發(fā)揮目標(biāo)管理導(dǎo)向的績效考核制度的效果，年度總評除了給予員工合理的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建議其應(yīng)接受的訓(xùn)練及發(fā)展目標(biāo)，以有效地提高其工作能力與發(fā)展?jié)撃堋?/p>

（三）提高員工對績效考核支持度

績效考核不同于企業(yè)界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實(shí)質(zhì)在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規(guī)則，而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。因此，企業(yè)應(yīng)該設(shè)法利用各種不同的渠道、機(jī)會，持續(xù)地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認(rèn)同度。

（四）做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作

績效考核制度雖然只是一套書面制度，但是在具體實(shí)施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評價的技能等，這些都需要培訓(xùn)。因此，必須切實(shí)抓好這方面的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識，從而想方設(shè)法地發(fā)掘企業(yè)中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，達(dá)到考核的預(yù)期目的。

（五）及時反饋提高員工績效

企業(yè)對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環(huán)節(jié)：確定績效計劃（衡量標(biāo)準(zhǔn)）、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見。有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進(jìn)行；討論則需通過實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進(jìn)計劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)。同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

（六）績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，通過考核使管理者更加清楚了解員工的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。打破平均主義，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，配以“等差圖表法”和“強(qiáng)制選擇法”等方法，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

五、未來發(fā)展趨勢

從近幾年企業(yè)績效考核制度應(yīng)用與發(fā)展歷程看，可以預(yù)測未來企業(yè)將更加重視績效考核，主要趨勢表現(xiàn)可能如下：第一，更加關(guān)注團(tuán)隊績效與個體績效有機(jī)結(jié)合，現(xiàn)代企業(yè)對團(tuán)隊合作貢獻(xiàn)要求越來越高；第二，讓員工有效參與績效考核指標(biāo)設(shè)定?，F(xiàn)代考核從指標(biāo)的確立到過程的互動切磋、結(jié)果的共同評議，考核者與被考核者始終是平等互利的，被考核者參與了考核的全過程，在考核過程中，能力得到提升，個體受到尊重，對考核制度認(rèn)同度就會提高；第三，設(shè)立更加靈活的考核周期，主要針對不同企業(yè)特別是一些科技型企業(yè)需要將考核周期靈活化，有利于正確評價員工；第四，績效考核更趨個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效考核不能千篇一律。企業(yè)績效考核與企業(yè)其他方向聯(lián)系更加緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎(chǔ)、員工晉升、薪酬、招聘、培訓(xùn)、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)聯(lián)系更多更緊，企業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實(shí)效；第五，考核目的更多為了提升員工的能力和企業(yè)的績效；第六，更加注重企業(yè)階段性績效考核與企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合。企業(yè)績效管理是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，必須充分考慮來自企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)外的各種可控制的子系統(tǒng)的動態(tài)變化，設(shè)計企業(yè)的績效管理體系。

六、結(jié)束語

企業(yè)在實(shí)施績效考核時，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

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[責(zé)任編輯 陳丹丹]