基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效評價體系思考

摘 要：在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)管理已進(jìn)入以戰(zhàn)略管理為主題的時代。在企業(yè)戰(zhàn)略管理背景下，如何評價企業(yè)戰(zhàn)略管理水平、企業(yè)戰(zhàn)略管理績效，直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃實施、企業(yè)戰(zhàn)略管理層次與能力的提升。而企業(yè)績效評價作為現(xiàn)代企業(yè)有效的監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)，是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理背景下企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，實施戰(zhàn)略管理計劃的極為重要的戰(zhàn)略管理工具。中國企業(yè)的業(yè)績評價體系近年來有了很大發(fā)展，但大多企業(yè)仍使用簡單的評價指標(biāo)，在評價的廣度和深度方面都存在著局限性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足中國企業(yè)管理的需要。隨著信息時代的到來，企業(yè)需要有戰(zhàn)略的眼光和新的競爭力。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；企業(yè)績效評價體系；全面預(yù)算管理；經(jīng)濟(jì)增加值

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0011-02

企業(yè)績效評價是指對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理效益評估的簡稱。它是運用統(tǒng)計及經(jīng)濟(jì)管理等方面知識，采用特定的指標(biāo)體系和評價模型，對照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定性定量對比分析，對企業(yè)一定期間的經(jīng)營管理績效做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。

一、中國企業(yè)傳統(tǒng)績效評價體系中存在的問題

1.績效評價與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)?？冃Э荚u的關(guān)鍵任務(wù)是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到每位員工身上，使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，但中國的企業(yè)每年績效目標(biāo)都完成得非常好，而公司整體績效卻不盡人意。究其原因，主要還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，造成了績效考評指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)，難以有效引導(dǎo)員工工作行為趨向組織的目標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落空。

2.管理基礎(chǔ)的差異?？冃гu價非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(yè)還具有高效的信息系統(tǒng)作為基礎(chǔ)，但這些基礎(chǔ)中國大多企業(yè)都不具備，要完全去追求量化就有很大難度，應(yīng)用上也會出問題。

3.過分關(guān)注短期績效。戰(zhàn)略績效評價如果只把目光盯在短期利潤上，難免會短視，會使企業(yè)失去長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會；與其他目標(biāo)相比，利潤只能算短期目標(biāo)，形象、信譽(yù)、市場占有率才是生存的根本，也是產(chǎn)生利潤的前提，實現(xiàn)這些目標(biāo)要比短期實現(xiàn)利潤的最大化更有價值。而對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，利潤只能讓企業(yè)的經(jīng)營者忙于對短期的市場需求，而失去對企業(yè)未來長期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。

4.績效評價結(jié)果應(yīng)用過于單一?？冃Ч芾眢w系中很重要的是對績效評價結(jié)果的運用，由于中國大部分企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效評價結(jié)果只與薪酬相掛鉤。

5.傳統(tǒng)財務(wù)評價方法過分注重公司財務(wù)業(yè)績的評價方法和評價指標(biāo)的可直接計價因素，忽視非財務(wù)指標(biāo)的不可直接計價因素。然而，當(dāng)競爭環(huán)境越來越需要經(jīng)理們重視和進(jìn)行經(jīng)營決策，像市場占有率、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)、生產(chǎn)力以及雇員的培訓(xùn)這類的非財務(wù)計量應(yīng)該在業(yè)績計量方面起更大的作用。

二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效評價體系思考

1.基于全面預(yù)算管理的業(yè)績評價體系。預(yù)算的最終目的是建立一種公司戰(zhàn)略與業(yè)績之間聯(lián)系。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的業(yè)績，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算是傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的深化和發(fā)展，是實現(xiàn)上述預(yù)算職能的最佳手段全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的各個方面。通過全面預(yù)算與業(yè)績評價相結(jié)合，使部門和員工的業(yè)績評價真正擁有明確、可行的目標(biāo)、促進(jìn)企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。戰(zhàn)略、全面、預(yù)算和業(yè)績?nèi)哒嬲纬梢粋€密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的有機(jī)互動，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，全面預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。全面預(yù)算管理按照管理功能和過程劃分的第二部分是預(yù)算控制，是以既定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對企業(yè)活動進(jìn)行有效的檢察和監(jiān)督，并通過對預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，同時進(jìn)行約束和激勵，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制系統(tǒng)與激勵制度和考核機(jī)制相銜接。預(yù)算的執(zhí)行是實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的過程。對于這一過程，可以隨時通過動態(tài)業(yè)績評價生成跟蹤分析報告進(jìn)行實時控制。動態(tài)業(yè)績評價是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進(jìn)行的，對于預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異的即時確認(rèn)和處理，屬于事中控制，其基本組織過程仍然包括實際結(jié)果與預(yù)算的比較差異、責(zé)任分析和差異處理三個環(huán)節(jié)。差異確認(rèn)和處理越及時，對于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。動態(tài)評價強(qiáng)調(diào)及時反饋，及時處理，實行的是即時評價，具體評價期間的確定依信息系統(tǒng)的反饋速度而定。預(yù)算期末（半年、一年、季度取決于公司）對于企業(yè)各業(yè)績評價單位預(yù)算目標(biāo)完成情況的分析評價。對于評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇，企業(yè)可以以預(yù)算目標(biāo)為評價標(biāo)準(zhǔn)，因為預(yù)算目標(biāo)已不同于傳統(tǒng)預(yù)算業(yè)績評價，而是基于平衡記分卡的綜合業(yè)績評價體系。該體系引入了戰(zhàn)略動因驅(qū)動，實現(xiàn)了與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主，綜合業(yè)績評價作為本期預(yù)算的終點和下期預(yù)算的起點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，兩類指標(biāo)都有各自的優(yōu)點和不足，過分注重非財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)很可能因為在財務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致財務(wù)失敗，但只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)又易導(dǎo)致短期行為，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。自20世紀(jì)90年代以來，應(yīng)用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)來共同評價管理者的業(yè)績已是一個不可逆轉(zhuǎn)的潮流，而且，其方法日漸成熟，這體現(xiàn)了業(yè)績評價從以財務(wù)指標(biāo)為主轉(zhuǎn)向以非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)并重的發(fā)展趨勢。

2.經(jīng)濟(jì)增加值評級體系。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值的簡稱，EVA作為一種全新的財務(wù)管理手段，刷新了傳統(tǒng)的“盈利”理念。EVA指標(biāo)是更為準(zhǔn)確的衡量企業(yè)業(yè)績的方法。（1）扣除了股東投入資本的成本。（2）對傳統(tǒng)會計程序進(jìn)行了多項調(diào)整。其中，資本成本是EVA最突出，也是最重要的一個方面。在傳統(tǒng)的會計利潤等指標(biāo)條件下，大多數(shù)公司都在“盈利”。但是，這種“盈利”大多數(shù)都是在僅僅考慮了債務(wù)成本卻忽視了股權(quán)成本這樣的指標(biāo)體系下獲得的結(jié)論，表現(xiàn)在會計報表上，投資者的股權(quán)資本投入對公司來說是無成本的。因此按照傳統(tǒng)的指標(biāo)進(jìn)行衡量企業(yè)業(yè)績是盈利的，但實際上許多公司是在損害股東財富，因為這些公司的所得利潤是小于包括股權(quán)成本在內(nèi)的全部資本成本的。而EVA則認(rèn)為股東必須賺取至少等于資本市場上類似投資的收益率，資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險，其考慮到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，因此，EVA這一指標(biāo)才真正顯示了一個企業(yè)在每個報表時期創(chuàng)造或損害了的財富價值量。（3）EVA指標(biāo)最大限度地剔除會計信息失真的影響，降低了人為操作利潤的可能性。傳統(tǒng)的會計指標(biāo)的計算基本上都是依照企業(yè)公布的財務(wù)報告進(jìn)行的，但財務(wù)報告的編制是按照一定的會計準(zhǔn)則（如GAAP）編制的，而會計準(zhǔn)則及其采用的會計方法又存在著本身的缺陷，如會計準(zhǔn)則要求，財務(wù)報告的編制以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)編制，權(quán)責(zé)發(fā)生制對收入、費用的確認(rèn)、計量上存在著一定的缺陷；會計準(zhǔn)則對智力和人力資本的確認(rèn)和計量上還缺乏可操作的規(guī)則；另外，會計處理方法的可選擇性較多，會計方法本身對當(dāng)期收益的影響等；再加上會計報表編制者在利益的驅(qū)動下，對會計準(zhǔn)則的濫用、扭曲和操縱，極易導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)報告中的會計數(shù)據(jù)失真，從而也導(dǎo)致財務(wù)指標(biāo)的可信度大大降低。而EVA指標(biāo)是對這些項目進(jìn)行了必要的調(diào)整之后進(jìn)行計算的，因此以其作為企業(yè)業(yè)績的評價指標(biāo)則更為客觀準(zhǔn)確。（4）在決策過程中運用EVA指標(biāo)的原則。EVA衡量指標(biāo)，幫助管理人員在決策過程中運用兩條基本財務(wù)原則：第一條原則，任何公司的財務(wù)指標(biāo)必須是最大程度地增加股東財富。第二條原則，一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預(yù)期程度。企業(yè)經(jīng)營者在做出決策時要嚴(yán)格遵循這兩條原則以達(dá)到真正為股東增加財富的目的。

3.平衡計分卡績效評價系統(tǒng)。平衡計分卡績效評價系統(tǒng)是以相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)導(dǎo)向的，它追求利益相關(guān)者多元目標(biāo)的平衡：（1）與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接。平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的評價指標(biāo)根源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，正因為如此，其評價指標(biāo)的構(gòu)建過程是非常復(fù)雜的；它通過顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的績效評價來補(bǔ)充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，并使管理者將注意力集中到戰(zhàn)略愿景上來；（2）評價指標(biāo)強(qiáng)調(diào)平衡觀。這種平衡主要體現(xiàn)在：結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo)的平衡；財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡；企業(yè)內(nèi)部與外部利益相關(guān)者的平衡；（3）以實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)為導(dǎo)向它強(qiáng)調(diào)企業(yè)整個價值鏈的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而非局部利益最大化；它把所有重要的績效評價指標(biāo)放在一起考慮，以幫助企業(yè)有效地建立跨部門的團(tuán)隊合作；（4）動態(tài)的評價系統(tǒng)。這種動態(tài)性體現(xiàn)在其評價過程和評價指標(biāo)上，它的評價指標(biāo)隨著戰(zhàn)略目標(biāo)或KSF的變化而變化，評價工作也隨著戰(zhàn)略管理的需要而實時的進(jìn)行；（5）突出智力資本的作用。知識經(jīng)濟(jì)時代，智力資本已成為企業(yè)發(fā)展最重要的推動力；平衡計分卡引入學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面的指標(biāo)，以全面、本質(zhì)地評價企業(yè)智力資本的優(yōu)劣和大小，并利用它來引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動。

戰(zhàn)略平衡模式糾正了傳統(tǒng)業(yè)績評價體系和單純的平衡計分卡在業(yè)績評價和戰(zhàn)略實施中的缺陷。其明顯優(yōu)勢是保障了系統(tǒng)的有效實施和執(zhí)行，最終能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)業(yè)績有效的評價和企業(yè)戰(zhàn)略的雙重目的。戰(zhàn)略平衡模式體系清晰的層次結(jié)構(gòu)模型使構(gòu)建有效的反饋評價機(jī)制成為可能。戰(zhàn)略平衡模式可以根據(jù)評價結(jié)果檢查戰(zhàn)略實施情況并重新檢查組織的內(nèi)外部環(huán)境，據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略平衡模式的動態(tài)特征。