小產(chǎn)品如何撬動大戰(zhàn)略

如何制定企業(yè)的營銷戰(zhàn)略呢？簡單來說，就是“識別產(chǎn)業(yè)機會，結(jié)合自身能力，實施資源配置”。

云南某制藥股份有限公司（以下簡稱“云制藥”）是于1999年前后設立的股份有限公司，曾為云南省最大的醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)之一。發(fā)展至今，旗下工業(yè)板塊現(xiàn)有下屬全資子公司3家，即云南A藥業(yè)有限公司、昆明B制藥廠有限公司、云南C生物制藥有限公司。集團“十二五”規(guī)劃制定了工業(yè)板塊銷售15億元、進入云南醫(yī)藥工業(yè)前3強的目標。

集團下屬3家工業(yè)企業(yè)合計擁有產(chǎn)品批文近400個，產(chǎn)品儲備豐富，但3家企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各自獨立，目前總體銷售收入不足5億元。3家企業(yè)“一品獨大”和“一品不大”現(xiàn)象并存；新產(chǎn)品研發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃；同品種內(nèi)部互相競爭現(xiàn)象時有發(fā)生，資源嚴重內(nèi)耗，亟需一個集團層面的統(tǒng)一的營銷管理平臺以合理布局資源。

云制藥擬將3家企業(yè)的生產(chǎn)車間搬遷至新的廠區(qū)統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一管理。但引進什么樣的生產(chǎn)線？設計多大的產(chǎn)能？生產(chǎn)投資多大？在這些問題沒有答案之前，搬遷是無法實施的。

事實上，云制藥有一定的營銷基礎，但資源還遠遠未被充分利用，盡管目前生存沒有太大問題，但未來發(fā)展存在嚴重缺陷。因此廠區(qū)搬遷，生產(chǎn)線規(guī)劃應該基于云制藥的發(fā)展戰(zhàn)略。當前云制藥的命題是戰(zhàn)略重構(gòu)，再塑云制藥昔日輝煌。因此，決策層必須從集團戰(zhàn)略的高度著手，從三個層面進行遞進思考：首先是企業(yè)營銷戰(zhàn)略，企業(yè)在行業(yè)中是如何定位的？戰(zhàn)略目標是什么？未來的營銷模式有哪些？其次是產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合營銷戰(zhàn)略，各條業(yè)務線如何協(xié)調(diào)發(fā)展？產(chǎn)品的投資組合策略是什么？產(chǎn)品線如何規(guī)劃？哪些是重點打造的品種？第三是生產(chǎn)線規(guī)劃，基于產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，新廠區(qū)引進哪些劑型的生產(chǎn)線？產(chǎn)能設置多大？生產(chǎn)線的投資發(fā)展策略是什么？

識別機會

新醫(yī)改帶來的市場增量顯而易見，對于有銷售規(guī)模和品牌影響力、營銷策略領先、營銷執(zhí)行力強的醫(yī)藥企業(yè)，將會獲得高于行業(yè)平均水平的快速增長；反之，將會坐失良機，銷售停滯或下滑，最終在市場競爭中失勢甚至被淘汰。

云制藥依托云南豐富的植物資源，研制出云南HY膠囊、燈盞花顆粒等獨家產(chǎn)品，且取得國家中藥保護，奠定了企業(yè)做強做大的基礎。那么，如何制定企業(yè)的營銷戰(zhàn)略呢？簡單來說，就是“識別產(chǎn)業(yè)機會，結(jié)合自身能力，實施資源配置”的過程。

云南是植物藥大省，獨特的生態(tài)環(huán)境具有中藥材種植的良好條件，擁有很多珍稀瀕危藥材品種資源和優(yōu)質(zhì)中藥材。但要打上“云南印象”的標簽，必須擁有特色品牌產(chǎn)品。盡管云制藥絕大多數(shù)品種缺乏特異性，但云制藥的產(chǎn)品資源也有其潛在優(yōu)勢：產(chǎn)品儲備豐富，擁有三七系列產(chǎn)品、燈盞花系列產(chǎn)品等云南特色品種。三七系列產(chǎn)品包括云南HY膠囊、三七總皂苷、血塞通注射液、血塞通分散片等；燈盞花系列產(chǎn)品有燈盞花素、燈盞花素片、燈盞花素顆粒等。這些能否成為集團的支柱產(chǎn)品呢？

事實上，國內(nèi)不乏依靠一個獨家產(chǎn)品創(chuàng)立了品牌并發(fā)家致富的中藥企業(yè)，比如片仔癀藥業(yè)的片仔癀、天士力的復方丹參滴丸、云南白藥系列、滇虹藥業(yè)的皮康王等。他們的共同特點是發(fā)揮資源優(yōu)勢，在繼承的基礎上進行創(chuàng)新。

蜚聲海內(nèi)外的云南白藥是治療內(nèi)、外出血及瘀血腫痛的中成藥，主要成分為三七。云南HY組成成分和功能主治等與云南白藥相似，是新一代的止血、活血、祛風濕的中藥制劑，尤其在骨科、消化科和婦科有廣泛的臨床應用。

通過和云南白藥對比分析得出，云南HY的臨床療效確切，適應癥廣泛，市場潛力巨大。

分析了公司業(yè)務所在的產(chǎn)業(yè)機會，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢和能力，現(xiàn)在可以確定：云制藥要想從競爭激烈的醫(yī)藥市場脫穎而出，必須借助天時地利，利用區(qū)域資源優(yōu)勢打造自己的核心競爭力。天時，取決于政策，云南省會重點支持一批企業(yè)及打造一群過億元特色品種；地利，云南的植物資源優(yōu)勢，尤其是三七等品種上的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，云制藥可以進一步強化這種優(yōu)勢。云南白藥已經(jīng)聲名遠揚，而作為與白藥成分和功效類似的云南HY膠囊，它的潛力和前程不可估量。在市場定位、產(chǎn)品策劃和市場推廣等環(huán)節(jié)，可以云南白藥為標桿，采取跟進云南白藥的營銷策略，建設云南HY品牌。

最終，和君項目組將云南HY膠囊定位為戰(zhàn)略性品種，未來3年以云南HY膠囊作為集團公司核心產(chǎn)品，資源傾斜于此，實現(xiàn)HY品牌跨越式發(fā)展，并圍繞該產(chǎn)品打造公司在植物藥/中成藥領域的持續(xù)競爭優(yōu)勢。甚至建議云制藥集團更名為云南HY集團。與云南白藥集團近相呼應，聯(lián)手打造云南印象。

有所為，有所不為

產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容包括單產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品營銷組合、產(chǎn)品線乃至產(chǎn)品鏈規(guī)劃。制定產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的基本步驟分四步：一，首先對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品資源進行梳理，摸清家底；二，對每個產(chǎn)品進行價值評估，排出產(chǎn)品投資優(yōu)先順序，并根據(jù)終端或模式的不同，進行產(chǎn)品營銷組合；三，制定產(chǎn)品線發(fā)展規(guī)劃；四，重點產(chǎn)品的策劃。

本著“有所為，有所不為”的原則，對云制藥的產(chǎn)品資源進行評估篩選，淘汰暫不具備銷售價值的產(chǎn)品，并對選中的產(chǎn)品進行優(yōu)化排序，確定產(chǎn)品組合發(fā)展策略。這是產(chǎn)品線規(guī)劃的前提工作。

產(chǎn)品線規(guī)劃就是找到密切相關的一組產(chǎn)品，例如：相同的渠道、終端類型、顧客群或者目標科室等，以此作為劃分產(chǎn)品線的標準。產(chǎn)品線管理目標是通過產(chǎn)品線管理，進行合理的產(chǎn)品線布局，促進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，聚焦核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品線，發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的既有優(yōu)勢，并拓展新的產(chǎn)品線和重磅級產(chǎn)品，使企業(yè)較快地形成一批盈利能力強、單體規(guī)模大、具有核心競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品群，構(gòu)成對公司經(jīng)營規(guī)模和總體利潤的有力支撐。

針對醫(yī)院、零售和基層市場，使用不同的產(chǎn)品組合策略，并確定了以云南HY膠囊為核心的止血藥和以血塞通分散片為核心的心腦血管用藥兩大產(chǎn)品線。并在燈盞花、三七兩條產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)力，在適當時機布局上游植物資源，降低中藥材價格上升的風險、控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，培育產(chǎn)業(yè)鏈大產(chǎn)品。

云南HY膠囊的大品牌戰(zhàn)略是以云南HY為主導品牌產(chǎn)品，打造云南HY系列產(chǎn)品群。開發(fā)云南HY膠囊、膏、噴霧劑、貼劑、氣霧劑、創(chuàng)可貼等。同時，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和云南HY的產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略，擇機開發(fā)現(xiàn)代化中藥新劑型和新品規(guī)，豐富產(chǎn)品線延伸和擴大云南HY品牌。

生產(chǎn)線投資規(guī)劃出來后，按照集團未來的營銷目標，各項指標落實到各具體產(chǎn)品線，以此為基礎核算與生產(chǎn)能力配套的數(shù)據(jù)，待企業(yè)搬遷新廠區(qū)后，引進什么劑型的生產(chǎn)線，產(chǎn)能設計多大等問題迎刃而解。

有時候客戶的需求看似簡單，但要滿足這樣的需求并不簡單。本案中，表面上客戶提出了一個很緊急的需求：公司下屬3家企業(yè)的生產(chǎn)要整合，統(tǒng)一搬遷到新廠區(qū)，但生產(chǎn)線如何規(guī)劃？上生產(chǎn)線是制藥企業(yè)一個比較大的投資。生產(chǎn)線的規(guī)劃，必定與公司計劃生產(chǎn)的品種有關。而生產(chǎn)什么品種，又是由企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略相關，而產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，卻是由企業(yè)的營銷戰(zhàn)略決定的。因此，生產(chǎn)線的問題固然緊急，但企業(yè)的營銷戰(zhàn)略才是問題源頭。