借助信息化，建立以崗位為核心的人力資源管理體系

在石藥集團跨地域式的高速發(fā)展的背景下，如何實現(xiàn)人才的快速吸納、開發(fā)與培養(yǎng)，如何有效提高全集團人力資源管理系統(tǒng)的運行效率，成為石藥集團實現(xiàn)集團管控的重要難題。石藥集團開始考慮借助人力資源管理信息系統(tǒng)，全面梳理人力資源管理體系，優(yōu)化人力資源管理流程，以適應集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要，從而也希望借助信息化，全面解決與提升石藥集團人力資源管理的五個方面問題：第一，提升整體人力資源水平；第二，提升人力資源管理效率；第三，提升人力資源系統(tǒng)管控；第四，解決領導決策的數(shù)據報表需求；第五，解決知識管理的共享需求。

2012年石藥集團e-HR系統(tǒng)正-式運行上線。借助e-HR系統(tǒng)，石藥集團建立了基于崗位為核心的人力資源管理體系，實現(xiàn)了人力資源管理的“四化”，即標準化、系統(tǒng)化、決策化、快捷化。

管理標準化是指企業(yè)以崗位為核心，讓組織管理的各方面達到了一致的標準；管理系統(tǒng)化，是以業(yè)務流程為核心，實現(xiàn)系統(tǒng)全程管理，減少了失誤率；管理決策化，是指“總裁桌面”的使用為領導提供了很多決策依據，改變了以前報表數(shù)據不準確、人頭數(shù)不清的問題，系統(tǒng)可以實時更新數(shù)據也可以實時查攏管理便捷化，是指系統(tǒng)讓企業(yè)管理變得更加簡單，工資制作周期縮短報表當天出數(shù)據、人員數(shù)據時時更新，都證明著工作效率的明顯提升。

管理標準化

石藥集團有七千多個崗位，員工的薪資福利、培訓培養(yǎng)、績效管理、招聘調配均以崗位為基礎，崗位梳理是人力資源管理最基礎的工作，也是最難與最煩瑣的工作。由于下屬公司管理水平不一，崗位梳理更為困難。為此，石藥集團定義了各級崗位分類標準，首先通過建立職位類別、所屬專業(yè)、工資等級、機構所屬、說明書等屬性，對所有崗位進行了有效梳理，形成了集團、事業(yè)部、下屬子公司、部門、班組到崗位的組織機構體系樹，并使崗位信息與人員管理、薪酬管理、培訓管理建立了有效溝通。

基于規(guī)范的崗位體系，石藥集團進一步實施了員工信息管理，將全集團兩萬多名員工的全部信息納入e-HR系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了集團總部對全集團人力資源信息的全面掌控，其中意義最大的首先是對管理指數(shù)的監(jiān)控，從集團當前的系統(tǒng)界面，可以一目了然的看到所有管理人員的數(shù)量；其次是對核心崗位的監(jiān)控，核心崗位需要監(jiān)控人員進出和人員調整，所以設定崗位體系后，可以清楚地看到人員信息，還可通過崗位分類進行各類員工的薪酬分析。

基于規(guī)范的崗位體系，石藥集團建立起了統(tǒng)一的工資等級和標準體系。通過e-HR系統(tǒng)，集團總部就將下屬公司所有崗位對應的工資等級及其對應標準全面管控起來，下屬企業(yè)無權更改薪酬標準。同時，石藥集團實行嚴格薪酬總額管控制度，在以往做到有效監(jiān)控卻是一個難題，超發(fā)或超進度發(fā)放較為常見。在年初，將集團下達的各公司的工資總額導入，然后集團總部就可以在線實現(xiàn)對各公司薪酬總額月度使用情況的動態(tài)監(jiān)控，對異常情況發(fā)出預警。這樣就做到了薪酬總額管控點前移，做到實時監(jiān)控、及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，避免失控風險。

管理系統(tǒng)化

人力資源基礎業(yè)務流程規(guī)范是集團人力資源管控的基本內容。對于石藥集團來說，要實現(xiàn)集團規(guī)模效應、提高管控能力、提升整體人力資源管理水平，必須首先從基礎業(yè)務流程規(guī)范做起。這項工作存在一定難度，即使制定了統(tǒng)一的工作標準，也必須依賴各下屬公司人力資源管理人員的執(zhí)行能力，規(guī)范性和時效性難以做到絕對一致。

石藥集團人力資源基礎業(yè)務流程的設置以人為主線，制定了從人員的入職、合同簽訂、轉正、調崗、調薪直至離職的全生命周期業(yè)務流程，所有的流程活動與表單關聯(lián)、流程節(jié)點與審批聯(lián)動，從而建立起覆蓋全集團人力資源管理基礎業(yè)務流程信息化平臺。

比如，員工入職由集團管控，通過集團內外部調令、集團本部人員崗位調配實現(xiàn)了人員在進入集團、進入各公司進入集團本部的全方面管控而隨后的合同簽訂則由系統(tǒng)通過預警進行工作提示，達到系統(tǒng)管控的效果，減少了工作失誤；內部變動則由各公司人力發(fā)起并控制崗位變動與調配員工離職則又變更為集團管控。

管理決策化

數(shù)據是正確決策的重要前提，而傳統(tǒng)的人力資源管理對決策的數(shù)據支撐是不足的。石藥集團通過e-HR系統(tǒng)有效地對各下屬公司的組織機構、人力資源結構、關鍵人才結構、后備人才管理、人員流程、薪酬總額等情況進行了跟蹤監(jiān)控。

以薪酬總額為例，一般來說，集團總部不對下屬企業(yè)具體的薪酬發(fā)放業(yè)務進行干預，但卻可以通過e-HR系統(tǒng)進行實施監(jiān)測和深入分析。除了前面提到的對同崗同酬的監(jiān)測外，還常用到按職位序列、專業(yè)類別等的工資分析，以及對不同公司之間的各類橫向比較分析。通過全方位、多維度的分析，從而及時發(fā)現(xiàn)問題、不斷優(yōu)化薪酬體系。

為了更有效地支撐集團高層人力資源決策，石藥集團還部署了總裁桌面。通過總裁桌面，石藥集團高層通過綜合報表、歷史數(shù)據趨勢分析、圖表數(shù)據，能夠實時掌握集團以及各下屬公司人力資源管理關鍵信息，為支撐人力資源決策提供保障。e-HR系統(tǒng)將人力資源數(shù)據自動推送到集團高層的電腦桌面，而集團高層由于更便捷地獲取到決策數(shù)據而更深入地參與到人力資源管理之中。

管理便捷化

e-HR的應用，縮短了管理周期，減少了HR工作流程的重復操作，使工作流程自動化，減少不必要的人為干擾因素，加速實現(xiàn)事務性工作和日常服務的效率。以薪資發(fā)放為例，石藥集團目前在系統(tǒng)內實現(xiàn)了2天內快速完成全集團2萬余人的薪酬計算、發(fā)放等操作，大幅度提高了工作效率，從而從事務性工作中脫離出來，將更多的時間和精力投入到上述各項管理性和分析性工作中。

人才培養(yǎng)和員工培訓方面，石藥集團的系統(tǒng)設計也體現(xiàn)了跨地域的特性。石藥集團對e-HR信息系統(tǒng)培訓方面有三個定位：一要成為項目管理的平臺，二要成為資源共享的平臺，三要成為在線學習的平臺。

項目管理平臺的界定，是指石藥集團根據自己的項目特色，從需求采集、計劃制定、培訓實施、訓后評估四個環(huán)節(jié)開展的標準化管理。在石藥每年都會進行三個重點項目：新星工程項目、梯隊工程項目和基石工程項目，這些項目做為重點實施項目在系統(tǒng)中嚴格按標準化進行項目流程管理，并實現(xiàn)了員工培訓檔案記錄的管理。

資源共享平臺，是指系統(tǒng)通過線下和線上平臺雙向結合的方式，進行知識共享最大化。石藥系統(tǒng)中設置了講師庫、課程庫和知識庫。講師庫向各公司培訓管理人員開放，以供選擇；課程庫則根據每一位員工的職位類別、需求和技能進行相應的關聯(lián)，以便員工可以通過員工自助系統(tǒng)選擇這些課程進行學習；知識庫，則是石藥集團將多年來積累的電子課件、視頻資料、電子文檔、電子書籍進行了整理做成知識庫向所有員工開放。